A vueltas con la comunicación… como siempre

En los últimos cuarenta años la historia ha acelerado, los cambios se suceden a velocidad de vértigo, cada año nos trae novedades en la forma de comunicarnos, cada vez más fácil, cada vez más rápido, cada vez más instantáneo, pero ¿nos comunicamos mejor que antes? Me temo que la respuesta es no. En mi experiencia de trato diario con las empresas no hago más que encontrar desastres comunicativos, malentendidos y ambigüedades que dificultan las relaciones y la consecución de objetivos.

Estos déficits comunicativos son especialmente graves cuando hablamos de la relación entre directivo y colaborador. He estado leyendo en la web de Psychology Today el artículo del Dr. Ronald Riggio, “Las cinco habilidades de Liderazgo más difíciles de aprender” y creo que sus hallazgos merecen un comentario.

La primera habilidad que reseña como fundamental es dar feedback honesto y constructivo y la segunda, casi en el mismo orden de importancia, es reforzar a las personas, o sea, ya estamos a vueltas con las habilidades de comunicación. Es curioso que por más libros de liderazgo que se publiquen lo más complicado sigue siendo lo mismo año tras año.

Llevo años en labores de consultoría e impartiendo formación y cuando llegas a este tema (dar feed-back) la mayoría de los participantes pone cara de “otra vez” y afirma que ya lo ha trabajado antes y que lo domina. Curiosamente a medida que avanzas y les pides que compartan casos reales de su entorno profesional en los que han tenido o tienen dificultades con algún colaborador y vas proponiendo ejercicios te das cuenta de que una cosa es haberlo visto y otra haber incorporado una buena praxis.

Así que, generalizando, ves en acción alguna de estas tres tipologías:

  • El feed-back “te lo tengo de decir porque soy tu jefe, pero mejor que acabemos rápido, pero vaya palo, y total lo que has hecho tampoco es tan grave y bueno… tan amigos”.
  • El feed-back indirecto tipo Gila “alguien ha matado a alguien”
  • El feed-back “llego el momento de la venganza, te vas a enterar y espero que te duela”
  • El feed-back de franqueza contextual.

Huelga decir que sólo del cuarto podemos sacar un resultado satisfactorio. La franqueza contextual sirve tanto para dar un feed-back constructivo, como para reforzar a las personas. La base de la franqueza contextual consiste en una revisión de los tres conceptos aristotélicos de verdad, bondad y utilidad. Un feed-back de franqueza contextual constructivo expone los hechos ciertos que han sucedido, esta exposición se hace en el momento en que pueda ser bueno para la persona y evidentemente se pretende su utilidad.

Aunque sea verdad, bueno y útil un feed-back constructivo es como el agua oxigenada, escuece un poco pero es tremendamente efectivo. Curiosamente también sirve para manifestar satisfacción y aprecio al colaborador exponiendo hechos ciertos, que han sido buenos y útiles para la organización y por el que se le dan las gracias y se felicita al colaborador. Este feed-back en lugar de escocer da un agradable “calorcillo” emocional.

Alguien se atreve a adivinar cuales son las otras tres habilidades que completan el pack… pues, sorpresa, la tercera es nada menos que aprender a aceptar el feed-back que nos pueden dar nuestros colaboradores, habilidad que implica escucha y respeto y que requiere un nivel de madurez que no encuentras en todos líderes.

Y para terminar la cuarta y la quinta también tienen un fuerte componente comunicativo, de hecho la cuarta es pura comunicación asertiva: saber cuándo expresar nuestra opinión, sobre todo cuando es discrepante con la línea oficial y, por último, la quinta, no podía faltar, saber delegar adecuadamente. Este último punto con todas sus implicaciones merece por si sólo otro post.

Por Joan Plans, colaborador académico en los programas de Executive Education del Departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE. Director en lo proyecto “Personas”. Especialista en habilidades directivas, presentaciones persuasivas, gestión de conflictos, negociación y dirección de personas.

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Profesionalizar la Gestión de Personas mejora los resultados

gestion de personasCuando se ponen en marcha modelos de Gestión de Personas profesionalizados, los resultados mejoran. En particular, los de las Pymes. Hay una clara correlación entre prestar mayor atención al desarrollo de personas (dedicar dinero y esfuerzo) y los resultados económicos de las empresas (Oxford Economics – Workforce 2020).

Esto puede verse en diversos ámbitos y en todos ellos mejoran los resultados:

  • Cuando los procesos de reclutamiento y selección aportan fiabilidad y rigor, la calidad de los candidatos aumenta y su integración en la empresa es más rápida y más duradera.
  • Cuando los incentivos y la promoción de los empleados se hacen en base a los méritos y el desempeño.
  • Cuando se ofrecen auténticas oportunidades de aprendizaje a los empleados (mediante formación o mentoring).
  • Cuando la estructura salarial es flexible y permite adecuar los incrementos a los resultados de la empresa.
  • Cuando los modelos de liderazgo mantienen a la gente conectada y favorecen la mejora continua.

Una gestión de personas profesionalizada refuerza los elementos clave de la empresa:

  • Identificar la visión y la estrategia para dar foco y sentido de futuro.
  • Definir los procesos de trabajo que son clave para alinear a las personas y los equipos para conseguir los objetivos.
  • Disponer de la tecnología adecuada al negocio y al mercado.

Esta gestión permite organizar de manera adecuada a las personas para obtener lo mejor de cada una (talento) y establecer la retribución y el reconocimiento acordes a la contribución de cada empleado.

Liderar personas y equipos es más importante que nunca para obtener éxito en los resultados. Se trata de encontrar, dar apoyo y dirigir el talento para conseguir más éxito empresarial. Sabemos que el compromiso y la lealtad son esenciales para que una empresa tenga buenos resultados, sin embargo, existe una brecha significativa entre los incentivos que ofrecen las empresas y lo que los empleados realmente desean.

En la mayoría de las Pymes en la Función de Gestión de Personas no encontramos profesionales con formación y especialización en ese rol. En este entorno, la gestión de personas se asimila a los aspectos administrativos, los pagos de nóminas o la gestión de los contratos y en muchas ocasiones depende directamente de la Propiedad o la Gerencia, siendo un rol totalmente residual.

Si miramos hacia el futuro podemos ver organizaciones planas, equipos de trabajo ágiles, decisiones complejas y rápidas, líderes informales que detectan el talento oculto, estructuras que favorecen las conexiones espontáneas, líderes con habilidades de comunicar y negociar, equipos con pensamiento sistémico…

La gestión de las personas es un factor que diferencia unas empresas de otras, porque son las personas las que hacen la empresa y construyen su cultura y sus valores. Sabemos que una buena experiencia para los empleados se traduce en una buena experiencia para los clientes. La gestión de personas ha de estar centrada en comprender y mejorar la experiencia del empleado.

Etel Gordo es Psicóloga y Coach. Ha ocupado puestos de dirección en el área de RRHH en empresas multinacionales del sector industrial durante más de 10 años.
En la actualidad, como consultora y coach ha diseñado y liderado procesos para el cambio y el desarrollo de organizaciones, personas y equipos. Es una de las coach LEAD de ESADE Executive Education y participa en el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.

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Liderazgo en la organización 5.0. Co-creando la empresa del futuro

¿5.0? Uno puede preguntarse irónicamente qué vendrá después. Sin embargo, tiene cierto sentido numerar nuevos modelos de empresas, pues éstas, como las personas, crecen, evolucionan, se plantean nuevos retos y asumen responsabilidades…. Y, del mismo modo que etiquetamos cada fase de la vida humana, necesitamos empaquetar las condiciones que cumplen las organizaciones, a nivel global, en cada etapa de su evolución.

Hemos pasado de la empresa tradicional a la 2.0 mediante la irrupción de internet y la consiguiente interacción con el cliente, lo cual supuso tomar conciencia de su poder y asumir la responsabilidad de conocerle y saber que generaba opinión sobre nuestra marca, más allá de los límites físicos del vecindario. Las redes sociales digitales empezaron a convertirse en un medio para compartir información.

El 3.0 lo marcó la explosión de estas redes como medio habitual de conversación en que clientes y empleados encontraban información, pero también opinaban. Los valores se constituyeron como eje argumentativo de marca. El cliente interno ganó protagonismo y desarrollamos el employer branding -popularizado por Simon Barrow- para atraer talento e incluso convertir a nuestra gente en embajadores de marca.

La transformación digital se ganó la etiqueta del 4.0. La tecnología marcó el inicio de lo que se ha dado en llamar la cuarta revolución industrial. Nos hallamos en un mundo cada vez más digitalizado que obliga a plantear nuevas formas de trabajo y organización. Innovación se convierte en estrategia y los departamentos de recursos humanos lideran el cambio cultural necesario para llevar a cabo la digitalización. El clave del éxito son las personas, con un liderazgo que potencie una cultura innovadora y un talento conectado.

Todavía no hemos llegado globalmente a alcanzar un alto grado de transformación digital –según un estudio solo el 10% de empresas- y sin embargo ya estamos evolucionando el concepto de empresa hasta el 5.0.

La empresa actual deber recorrer un camino hacia un nuevo paradigma, acorde con las nuevas exigencias globales, en el que la empresa forma parte de un sistema social donde los valores éticos recuperan notoriedad. La sostenibilidad, el medio ambiente, la diversidad cultural y generacional, la igualdad de género, nuevas formas de entender el trabajo o la conciliación con la vida personal serán factores a tener en cuenta. La industria 5.0 prima modelos de cooperación versus el individualismo en la gestión de empresas y negocios. La avaricia es sustituida por solidaridad y el conflicto por oportunidad.

Hablamos de un modelo de empresa flexible que da sentido y propósito a lo que hacemos, que supone un espacio de crecimiento no solo profesional sino también personal, donde las personas disfrutan de su trabajo y tienden a la cocreación, generando valor para el conjunto. Cuando el entorno es estimulante, fluye la energía y los resultados son mejores.

Además, las personas desean pertenecer a empresas inspiradoras de las que sentir orgullo de pertenencia, las nuevas generaciones valoran trabajar en empresas que impacten positivamente en el mundo.

Y en este marco toma especial protagonismo el líder capaz de motivar a personas. Se trata de ofrecer entornos estimulantes que generen satisfacción, sin embargo, eso no es suficiente porque la auténtica motivación es intrínseca. Entonces, ¿qué más puede hacer el líder para lograr mayor motivación, satisfacción y rendimiento de su equipo? La dimensión relacional es la que puede modificar con mayor garantía de éxito los factores motivacionales intrínsecos.

El líder debe conocer bien a sus colaboradores, adaptarse a sus patrones mentales y empatizar, lo que significa comprender no solo los procesos racionales de los demás sino también los emocionales. En otras palabras, ponerse en los zapatos del otro.

Fue el psicólogo Edward Titchener quien introdujo el concepto de empatía en los años vente del siglo pasado, y que más tarde halló explicación neurobiológica por parte de Giacomo Rizzolatti, en 1996, mediante el descubrimiento de las neuronas espejo. La empatía es uno de los hitos evolutivos del cerebro social y competencia clave del llamado líder resonante o neurolíder.

Precisamente, la neurociencia nos aporta conocimiento y argumentos para empatizar y adaptarnos a las personas que queremos liderar. Además de la razón, el vínculo emocional construye la relación y las experiencias compartidas dejan una huella que modifica la estructura neuronal existente. El cerebro es plástico, lo vamos esculpiendo mientras vivimos y experimentamos.

El aprendizaje social-emocional empieza por la autoconciencia y la autogestión. Conocerse permite construir herramientas (recursos cerebrales) para conocer a los demás, lo cual tiene mucho que ver con adquirir conciencia social. Llegados a este punto, precisamos entrenar habilidades sociales y de comunicación para establecer y mantener relaciones saludables y gratificantes basadas en la cooperación, así como gestionar y resolver conflictos interpersonales. A nivel organizativo, se está trabajando en redarquías y el líder deberá comprender todas las dimensiones personales que impactan en los procesos de negocio. Finalmente, la toma de decisiones responsable significa tomar decisiones basadas en la ética y el respeto por los demás, contribuyendo al bienestar en la comunidad.

Las empresas del futuro serán más sensatas, coherentes con el medio en el que operan y por tanto rentables. Como una muñeca rusa, recogen los atributos de las anteriores, de igual modo que lo hace el líder nivel 5 descrito por Jim Collins en su libro Good to Great.

És más, el liderazgo humilde permite un liderazgo grupal de alto rendimiento, tal como han expuesto Hazy, Goldstein, y Liechtenstein en su teoría de sistemas complejos de liderazgo (Complex Systems Leadership Theory) que parece converger en la Smart Company que hemos definido como 5.0 y que se fundamenta en la inteligencia tecnológica, la racional, la emocional y la social.

La empresa del futuro será un ente que participará e influirá en la comunidad, construirá sociedad a partir de las personas y se comprometerá con su bienestar. Se trata de llegar a la comprensión verdadera y práctica del ciclo empresa-persona-empresa, en el marco sostenible y ético de una sociedad líquida (Zygmunt Bauman) donde todo parece evanescer con rapidez.

El management puede ser transformacional solo si desafía patrones preexistentes, da ejemplo de conductas nuevas que hagan posible alcanzar lo que en un principio parecía imposible. Que el cambio es constante no es nada nuevo. Como ya postulaba Heráclito en el siglo V a.C., panta rei… todo fluye, nada permanece.

Por Gina Aran licenciada en Administración y Dirección de Empresas, Máster Internacional en Psicobiología y Neurociencia Cognitiva, certificada en Innovación con Neuromarketing por ESADE. Consultora de Recursos Humanos especializada en Liderazgo y Desarrollo Organizacional. Socia Directora de Grupo Humannova y profesora de los programas LPGE en ESADE Executive Education.

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Transformación digital… ¿o es que vamos con retraso?

transformación digital

¿Quién no habla de transformación digital? Transformación de las empresas, de los modelos de negocio, de los procesos, de los equipos, de las personas. Parece ser lo más relevante y urgente. Y nos han brindado un potente anclaje para esa apremiante necesidad: la digitalización. Así, debatir hoy sobre transformación digital nos permite omitir que vamos con retraso. Y además nos habilita a hacerlo con cierto glamour.

Pero nuestro entorno no ha dejado de cambiar. Ni antes, ni durante, ni después de la crisis que se inició en 2008. Y lo ha hecho en aspectos tan esenciales como el clima, generando rotundas modificaciones en la conducta de muchos consumidores; tan profundos como la forma en que nos comunicamos, aunque cabe recordar que Internet, con sus e-mail, sus news o sus irc’s lleva con nosotros como compañera habitual desde 1995; o tan rutinarios como hacer la compra semanal en el supermercados. Y con estos cambios, y otros mil más, la forma en que los Clientes han deseado cubrir sus necesidades nunca han dejado de evolucionar, ya sea a menor o mayor velocidad.

Las organizaciones siempre han tenido la necesidad de ir transformándose, ir renovándose, ir evolucionando, con el peso crucial que en este caso otorga el gerundio, y que reside en la obligación del cambio continuo para no quedarse atrás y acompañar así a sus Clientes y a las personas en su evolución. Y entonces, ¿a qué viene la urgente necesidad actual de transformarse?

Por una parte, los ’90 se despidieron dejándonos inmersos en una profunda crisis global que restó recursos a muchas organizaciones y paralizó a otras que, contando con ellos, no supieron decidir estratégicamente dónde ubicarlos. Por otra parte, algunos líderes de todos los sectores con estrategias y políticas contundentemente cortoplacistas cambiaron “las largas” por “las cortas”, abandonando una visión a medio-largo plazo imprescindible para liderar el cambio sostenible y la evolución constante con objetivos claros.

Y de aquellas lluvias estos lodos… Ahora sí tenemos prisa por transformarnos. El comportamiento del Consumidor, de los Clientes, es muy distinto al de hace unos años, incluso al de hace unos meses en según qué ámbitos. Y esos cambios en la conducta han dejado fuera de juego a muchos modelos de negocio que ya hace demasiado abandonaron la actitud de seguir siendo “originales”, distintos.

Pues toca transformarse, sí. Y a toda velocidad, porque vamos con retraso. Y para ello necesitamos liderazgos que de nuevo prendan “las largas” sin olvidar el corto plazo; que no se obsesionen en romper con todo el pasado, que atesora ingredientes válidos, pero que sepan reinterpretarlo para enfocar el futuro de forma certera; que prueben, que se equivoquen, que viren, que abracen la cultura de la aceptación del error con la convicción de que, en el entorno actual, genera mayores aprendizajes en la organización que pérdidas en la última línea de las cuentas de resultados; que conciban modelos de negocio confiables tanto para el usuario como para los equipos que los hacen evolucionar.

Pero por encima de todo, es clave tomar consciencia de que las transformaciones son retos de personas y para personas, no de tecnologías, no de procesos. Que es una tarea de equipo, y no de un solo individuo, por lo que activar el compromiso de las personas con las personas es clave para avanzar. Y como decía Óscar Cabrera, Presidente Ejecutivo BBVA Colombia, en una entrevista hace unas semanas, no es necesario que el líder lo sepa todo, sino que se preocupe de “abrir espacios para que las personas puedan crear, crecer, operar… que esos espacios estén bien alineados, que el terreno esté bien dibujado. Así se promueve la creatividad y la capacidad competitiva. Eso mejora la cultura.”

Llamémoslo transformación digital, digitalización o conversión digital. Lo que tenemos entre manos es un cambio cultural necesario para descubrir oportunidades y afrontar los consiguientes desafíos. En base a estrategias sostenibles, conscientes del corto plazo, pero sin olvidar el medio-largo plazo, lo que obliga a enriquecer el debate interno de las organizaciones contando con todas las perspectivas gerenciales posibles. Y la tecnología, como siempre, será un soporte imprescindible, necesario, pero no generador per se de transformaciones. Eso sigue en manos de las personas.

Raimon Mirosa es colaborador académico del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE, tarea que combina con su responsabilidad comercial en Frit Ravich, fabricante y distribuidor del sector de la Alimentación con una amplia fuerza de ventas.

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Conocer-se para liderar

Ya en el siglo IV a. C. aparecía escrito en el frontispicio del templo de Apolo en Delfos, la inscripción de “Conócete a ti mismo”, que fue adoptada posteriormente por Sócrates y Aristóteles como principio de sus enseñanzas, llegando a afirmar que “El conocimiento de uno mismo es el primer paso para toda sabiduría”.

Cuando en el mundo griego se apelaba a este conocimiento de uno mismo, se hacía referencia a una toma de conciencia de la persona; quién soy, qué es lo que hago y qué es lo que quiero conseguir. Reflexionar y analizar el presente, para enfocarse en la mejora y en el futuro. Adicionalmente, afirmaban que “sólo desde el gobierno de uno mismo, se puede ser gobernante en la vida pública”.

Sin embargo, a pesar de estas enseñanzas pasadas, ¿cuántas veces obviamos mirar hacia dentro de nosotros mismos, y buscamos fuera recetas y fórmulas mágicas en charlas y libros de autoayuda, que nos den las claves para nuestro desarrollo? ¿qué hace que no nos conectemos con nuestro verdadero yo, y por lo tanto, con la esencia de nuestro liderazgo?

Quizás sea por la dificultad de profundizar en el conocimiento de uno mismo. Como decía B. Franklin “Hay 3 cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno mismo”. Y es que, efectivamente, conocerse a uno mismo es un acto de valentía, de honestidad, y de compromiso personal.

Por una parte, supone ser capaz de parar, hacerse preguntas y cuestionarse internamente. Introducir la reflexión y el análisis enfocado a nosotros mismos y a nuestra manera de actuar, formulándonos preguntas como; el por qué de determinado comportamiento y qué obtengo a cambio, o qué otro comportamiento me permitiría conseguir lo que quiero. Exige estar dispuesto a cambiar mi manera de actuar y, en ocasiones, la mayoría, hasta la propia manera en la que veo el mundo. Requiere asumir un rol de responsabilidad, más allá de cualquier victimismo (soy activo en lo que quiero cambiar y soy yo quien elijo cómo actúo), y comprometernos en nuestro desarrollo.

Por otra, el conocerse a uno mismo pasa también por estar dispuesto a escuchar el feedback de los demás con apertura y actitud positiva, reconociendo fortalezas y aceptando los aspectos de mejora y debilidades personales. Esto nos permitirá, entre otras cosas, acercarnos a los demás y favorecer entornos de confianza. De recibir el refuerzo de los demás, saldremos fortalecidos y nos servirá para reforzar nosotros también a quien nos lo da, y de escuchar nuestras debilidades aprenderemos a aceptarlas, desarrollar nuestra humildad y abrir conversaciones que nos lleven a la mejora, ayudándonos adicionalmente a encontrar una palanca de motivación para seguir creciendo.

Pero esto son solo los primeros pasos …. En esta mirada hacia nuestro interior, nos encontraremos con otras cosas, como nuestras emociones, que deberemos trabajar para identificarlas, reconocerlas y gestionarlas; y también con nuestras creencias, valores más profundos, nuestros objetivos, metas y motivaciones. Este no siempre es un camino sencillo ni exento de sorpresas, pero el recorrerlo nos ayudará a vivir en equilibrio y armonía con nosotros mismos y a comunicar nuestros mensajes con mayor coherencia y positivismo.

Pasaremos entonces, de liderarnos a nosotros mismos, a sentar las bases para liderar a los demás. Es por esto un camino imprescindible que tenemos que recorrer para el desarrollo de nuestro liderazgo. Porque sólo puedes conocer y comprender a los demás si te conoces y te entiendes a ti mismo, y porque sólo puedes orientar y guiar a los demás hacia un objetivo, si sabes hacia dónde quieres ir.

El camino propuesto hacia el liderazgo, empieza con el conocimiento personal, que nos orientará posteriormente a los demás, nos permitirá conocerles mejor, empatizar con ellos, escucharles, y guiarles con actitud positiva. En definitiva, este trabajo de autodescubrimiento y autoconocimiento, nos facilitará desarrollar esa necesaria vocación de servicio y orientación a los demás, con una creencia absoluta en las personas y en sus posibilidades de desarrollo y mejora.

Una vocación imprescindible para el ejercicio del liderazgo. Este viaje requiere constancia, esfuerzo y grandes dosis de compromiso, pero la devolución de este trabajo, merecerá la pena, ya que nos permitirá desplegar todo nuestro potencial como líderes. Y tú…¿te animas a emprender el viaje hacia el autoconocimiento? Recuerda que esta es la primera parada en el desarrollo de tu liderazgo.

Por Toya Zuriaga Perruca, licenciada en Psicología. Executive Coach y Coach de Equipos por la Escuela Europea de Coaching (EEC). Certificación Coach Profesional ACC por la International Coach Federation (ICF). Consultora de Recursos Humanos independiente y experta en Desarrollo Directivo. Es coach de los programas PLD en ESADE Executive Education.

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Pasar del paternalismo a la responsabilidad y la confianza

¿Siguen teniendo validez los modelos de liderazgo clásicos en el contexto de digitalización en que están inmersas las empresas? ¿Es posible generar compromiso en las nuevas generaciones que se están incorporando?

Estas y muchas más son preguntas que nos hacemos desde la Dirección de Recursos Humanos y que se hacen en general los managers y directivos, especialmente si pertenecen a generaciones que han crecido y se han educado en modelos propios del siglo XX, y en un país, España, en el que han imperado modelos directivos muy jerarquizados y en buena parte coercitivos.

Es evidente que la transformación digital en la empresas requiere de estilos de liderazgo muy alejados de los estilos autoritarios. El tsunami digital y la incorporación de generaciones millenials comporta la necesidad de liderar empleando estilos mucho más participativos, visionarios y que potencien el desarrollo y crecimiento y se centren en la gestión del equipo. Estos estilos están mucho más presentes en el mundo anglosajón que lleva décadas invirtiendo en el desarrollo de sus directivos como líderes. En USA no choca que un joven muy prometedor te diga, ante una muy buena oferta de trabajo, que se va a Vietnam para colaborar con una ONG a ayudar al desarrollo de una zona muy pobre. Aquí seguimos gestionando a los jóvenes talentos con actitudes muy paternalistas.

Discrepo mucho de aquellos que piensan que los millenials son una generación con muy poco compromiso, a los que les cuesta poner foco, excesivamente inconformistas. Es verdad, generalizando, que son personas poco sumisas, que priorizan su desarrollo profesional, que buscan entornos laborales más flexibles, para los que la empresa no lo es todo y, por tanto se les tiene que tratar en consonancia, y esto a veces no es sencillo para sus managers, ya que suele ocurrir que cuando estas personas ya están plenamente adaptadas a sus funciones y pueden mostrar un buen nivel de resultados, sus managers ya deberían empezar a pensar en cambiarle sus funciones, asignarles proyectos que supongan un reto, etc. Y esto es incómodo y requiere mucha energía por parte de sus lideres.

Hace unos días asistí a una sesión de trabajo con un squad, lo que hace unos años habrían llamado Equipo de Alto Rendimiento, Task Force o similar. La discusión era sobre el nivel de empowerment del líder, el Product Owner, hacia el resto del equipo. Y la discusión se hizo empleando la gamificación, en este caso, jugamos con cartas, 7 cartas en concreto, en el extremo derecho, el “Jefe” toma la decisión sin requerir respuesta del colaborador. En la siguiente, vende la decisión; en la tercera consulta al colaborador y en la cuarta se llega al consenso. Piénsese en colaborador, plano individual, o equipo, plano colectivo. Porque las siguientes cartas implican que es el colaborador/Equipo quien toma las decisiones.

¿Están preparados nuestros lideres para gestionar equipos realmente empoderados?

Mi percepción es que estamos todavía lejos. La aversión al riesgo y el miedo al error siguen formando parte de nuestro paisaje. Los líderes ejercen un papel fundamental en el rol modelling de las nuevas generaciones, y seguimos sin querer “educando” en el sentido de que el error se paga. Estamos actuando al igual que como actuamos con nuestros hijos, sobreprotegiendo, lo cual implica que en el fondo, no confiamos en ellos, y ese no confiar nos lleva a ser conservadores y poco atrevidos, y, en consecuencia, nos lleva a limitar su creatividad, su potencial y su aportación. La paradoja es que nunca las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral habían estado más preparadas, por tanto, ¿a qué estamos esperando?

Daniel Torras es MBA por ESADE, Director de Recursos Humanos en Caixabank Business Intelligence y Caixabank Digital Business. Anteriormente ha ocupado diversas posiciones directivas en el ámbito de RRHH en Caixabank y Deutsche Bank y en consultoría de Recursos Humanos y Organización.

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Women lose out on salary. Can they do anything about it?

Women get paid less than men by between 10 and 20%, according to EU economists. This can be a staggering amount of money over a lifetime of work. Yet new research published by Benjamin Artz, Amanda Goodall, and Andrew J. Oswald in the Harvard Business Review in June, 2018, on a sample of over 4,000 Australian workers shows salary differences are not down to the fact that women don’t ask for pay raises, as thought previously.

It seems that women’s “asking” behavior is the same as men’s, including MBA cohorts. So, what does the difference in pay boil down to? One reason might be how women go about negotiating their raises in the first place.

Leigh Thompson reports in her book The Mind and Heart of the Negotiator that even female managers at major companies fall for the pervasive cultural stereotype that “women are docile.” Thompson found that knowledge of these stereotypes is a “mental roadblock” for women. When these stereotypes were explicitly mentioned in lab negotiations, female MBA students outdid their male counterparts when claiming value. Exposing negative stereotypes means women can do far better at the bargaining table.

Suzanne de Janasz and Beth Cabrera writing in the Harvard Business Review in August, 2018, explain that 20% of women never negotiate salary. Research shows that women really fear that bargaining over salary will result in them being disliked. Janasz and Cabrera also claim women are less aware of their true value in dollars and more uncomfortable expressing it.

Women can combat this by boosting their negotiations skills with training and role play practice, as my students do in Negotiation Skills class at ESADE. Some pointers for how women should go about their salary negotiation include:

  • Prepare to justify your pay raise claims with your real contributions
  • Investigate what your job pays in the market and what your company’s salary bands allow for.
  • Think about your compensation in a wider fashion, not only salary, but bonus, vacation, etc., as an overall package
  • Set priorities on the package and think about what’s important to the other side
  • Avoid threatening and aggressive moves using outside offers if you really want to carry on in your job

Finally, one last word of advice, this time from academic Adam Grant, who claims that women need to forget their natural tendency to be givers and increase their assertiveness in salary negotiations. His tip is for women to think of themselves as agents representing the interests of others, perhaps their families or others that matter to them, so they can comfortably express their value in dollars at the salary negotiation table.

Por Steven Guest

 

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El éxito de la digitalización radica en la cultura

transformacion digital¿Habría que intentar adaptar la cultura corporativa a la estrategia? Es difícil, pero no imposible Y, en muchos casos, es necesario. Lo cierto es que se trata de un proceso largo y complejo que no debe realizarse a la ligera.

Existen tres requisitos previos para cambiar la cultura de una organización. En primer lugar, es necesario que la estrategia sea claramente explícita en todos sus elementos. En segundo lugar, hay que analizar y comprender la cultura existente. Finalmente, se debe imaginar la nueva estrategia dentro del contexto cultural existente para determinar dónde pueden surgir los riesgos.

La mejor manera de cambiar la cultura de una organización es reducir las diferencias entre las reglas existentes (implícitas y explícitas) y el nuevo comportamiento esperado, y otorgar la máxima importancia a la agilidad (dinamismo y adaptabilidad), especialmente por parte de las personas encargadas de liderar el cambio deseado.

Existen varias técnicas de gestión que pueden usarse para cambiar la cultura corporativa. En cualquier caso, cada paso debe tener como prerrogativa un fuerte liderazgo de dirección, capaz de motivar el cambio, combinado con un nuevo comportamiento que sirva claramente de ejemplo. Además, es necesaria la mayor unanimidad de la directiva para ofrecer a todos un mensaje claro y coherente. De hecho, la palabra clave es ‘compromiso’. El compromiso para introducir los cambios culturales y la constancia para sostenerlos y mantenerse enfocados.

Según una encuesta de McKinsey, una cultura corporativa incompleta o mal transmitida es uno de los principales impedimentos para el éxito de las empresas en la era digital. Según las empresas entrevistadas, hoy en día los obstáculos más importantes para la digitalización son:

  • Cambios culturales y de comportamiento: 33%
  • Falta de comprensión de las tendencias digitales: 25%
  • Falta de talento para las tecnologías digitales: 24%
  • Falta de infraestructuras digitales: 22%
  • Estructura organizacional no alineada con la estrategia digital: 21%
  • Falta de fondos dedicados: 21%
  • Falta de alineación interna: 19%
  • Procesos empresariales demasiado rígidos: 16%

Seis de las ocho respuestas más citadas se refieren a las personas, su alineación con la estrategia y las actitudes hacia los nuevos procesos. Analizando estos resultados, es evidente que la falta de financiación e infraestructuras tienen un peso relativamente modesto. Las inversiones tecnológicas son importantes, pero difícilmente determinan por sí solas el éxito o el fracaso de una organización.

El valor hoy no reside solo o predominantemente en los componentes materiales de la oferta o en la tecnología que permitió su realización, sino en el conocimiento que puede aumentar exponencialmente el valor tangible e intangible de las soluciones generadas. Por lo tanto, el esfuerzo significativo que las empresas deben cumplir va relacionado con la motivación y el compromiso de los empleados.

El psicólogo estadounidense Edgar Schein es uno de los principales estudiosos de la cultura organizacional que, según sus palabras, representa el conjunto coherente de supuestos fundamentales descubiertos, compartidos y desarrollados por el grupo, al abordar ciertos problemas. En consecuencia, los comportamientos, los valores y las relaciones dentro y fuera de la organización se convierten en su cultura.

Si se utiliza de la manera correcta, la cultura corporativa puede promover el cambio y el aprendizaje para favorecer el desarrollo del máximo potencial personal y profesional de los trabajadores. Y precisamente éste debe ser el objetivo del liderazgo, hoy en día.

Los canales de comunicación creados por las nuevas tecnologías hacen que los aspectos positivos y/o negativos de comportamientos y decisiones de las empresas se perciban y compartan más rápidamente. En el complejo mundo que surgió de la crisis del orden fordista, las personas han regresado al centro de la producción de valor, porque solo las personas logran interpretar situaciones ambiguas, elegir entre alternativas confusas y asumir riesgos no calculables.

En este contexto, las organizaciones deben rediseñar su modus operandi para responder a las características evolutivas de los mercados y a los nuevos comportamientos de las personas.

Para lograr este objetivo es necesario:

  • volver a poner en valor, en el contexto de los procesos funcionales de las empresas, los recursos humanos, tanto internos como externos;
  • utilizar herramientas para monitorear el ‘sentimiento’ de las personas tanto dentro como fuera de la empresa.
  • implementar programas de Gestión del cambio y de formación que desmantelen los hábitos improductivos y ofrezcan las herramientas para enfrentarse a la nueva realidad;
  • crear formas de desarrollar la relación entre las personas;
  • dar identidad a la organización a través de un storytelling que la describa dentro y fuera de ella.

Las tecnologías digitales ofrecen a las empresas la posibilidad de re-alinearse con un mundo en constante evolución. El uso de estrategias digitales ya no se puede considerar opcional. Sin embargo, actualizar la tecnología es solo un elemento de la ecuación. Las organizaciones también necesitan cambiar su perspectiva, pasando a una forma completamente nueva de ver las oportunidades de negocio.

Hace falta una nueva cultura corporativa, capaz de acoger los cambios, apreciar y aprovechar las nuevas tecnologías y recompensar el mérito, la versatilidad y el talento. Para ello, se necesitan unos colaboradores que compartan la visión de la organización, que tengan claro no solo ‘cómo’, sino también, y sobre todo, ‘porqué’ se hacen las cosas. La gente debe entender y compartir los nuevos principios para ponerlos en práctica con eficacia.

La resistencia al cambio por parte de una minoría ruidosa puede socavar todo el proceso, desperdiciando todos los esfuerzos debido a pequeños obstáculos y al ruido organizativo que se acumulan y ponen en peligro los proyectos. Los problemas menores pueden crecer y convertirse en barreras insuperables, capaces de detener el progreso durante meses o hacer que los proyectos se abandonen por completo.

Crecimos en el mito de que organizando buenos procesos y respetándolos, la empresa estaría bien administrada, y así la vida y el mundo. Esto ya no es suficiente. Normas y procesos siguen siendo un fuerte pegamento, pero el elemento más relevante y determinante es la cultura, el sentido de un propósito común, la red de relaciones y emociones. Sin un significado preciso, ninguna tecnología unirá a las personas en un mundo tan lleno de estímulos, oportunidades y distracciones.

El tema de la transformación digital, por lo tanto, no es exclusivamente tecnológico, sino cultural y organizativo. Para cambiar la forma en que se trabaja, para hacerlo mejor y marcar una diferencia real, es necesario cambiar la forma en la que se ven las cosas. Un cambio que concierne, ante todo, a las personas. Hasta que los enfoques no sean diseñados por y para personas, las cosas no funcionarán.

Por Andrés Raya

 

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El growth hacking y el liderazgo de trinchera para crecer

El crecimiento personal es decisivo en todas las esferas, tanto en la de lo privado como en el mundo laboral. En los negocios el crecimiento pasa por la adquisición de muchas herramientas y habilidades, pero sobre todo consiste en un conjunto de actitudes y mentalidad (mindset).

Entre éstas, se encuentra el growth hacking, un término algo genérico, que ha sido ampliamente utilizado para definir estrategias no convencionales que permiten desarrollar y expandir un negocio. Crecer saltando algunos pasos. Es una estrategia disruptiva que surge de los modelos de desarrollo típicos de la industria del software.

No se trata solo de marketing y se funda en el aprovechamiento de los datos. Presupone una colaboración entre departamentos para el intercambio de información y para la implementación de procesos y soluciones para el crecimiento. Los conceptos clave son: proceso, experimentación, velocidad, crecimiento, eficiencia y colaboración.

Por lo tanto, podríamos decir que el growth hacking es un proceso de rápida experimentación en el producto y en los canales de comercialización para encontrar la manera más eficiente de crecer. Este enfoque socava la estructura de independencia tradicional entre departamentos, creando un equipo multifuncional para hacer que los procesos sean más fluidos, automatizando tanto como sea posible y minimizando las interrupciones y la pérdida de información.

Esta herramienta de crecimiento trabaja sobre dos características relacionadas con los procesos.

La primera es la experimentación continua. Nunca antes los ensayos habían sido tan necesarios y, al mismo tiempo, tan fáciles y baratos, gracias a la revolución digital, que ofrece enormes grupos de estudio a los que se puede llegar rápidamente y con poco esfuerzo. Sin embargo, no se debe pensar que no tenga coste. El presupuesto es necesario, pero se asigna de manera diferente a los diversos ensayos paralelos, con resultados siempre rápidos y recursos limitados. Al igual que en cualquier campo científico, un experimento debe ser mesurable, repetible y escalable.

La segunda característica es el enfoque en la evolución del producto. En parte es una consecuencia y en parte una causa de la experimentación continua. Un test, de hecho, brinda la oportunidad de probar en el mercado nuevos productos o nuevas características de un producto/servicio. Pero también permite una relación muy directa con los clientes, lo que trae consigo un sinfín de descubrimientos sobre lo que realmente quieren. Se trabaja en una perspectiva estrictamente orientada a resultados, que deben ser monitorizados constantemente.

Algunas de las características típicas del growth hacking son:

  • creatividad
  • adaptabilidad
  • escalabilidad
  • rapidez

Estas son también las características necesarias para prosperar en el mundo Vuca y las cualidades que debe poseer el líder de nuestra época para ‘pensar fuera de la caja’. Además, debe saber que las soluciones suelen funcionar durante un período de tiempo limitado y casi nunca más de unas pocas veces. Por lo tanto, es necesario establecer un enfoque que se adapte en el tiempo, en función de los recursos y los cambios continuos en el escenario. Finalmente, debe conseguir resultados rápidamente, aprendiendo de los experimentos fallidos. Es un liderazgo de trinchera, en constante búsqueda de nuevas soluciones.

No hay duda de que el estancamiento del crecimiento es uno de los problemas más importantes de las empresas actuales. Lo es para todas las organizaciones, desde las start-ups, las PIME, hasta los gigantes multinacionales. Dependiendo del sector y la madurez de la empresa, el concepto de crecimiento cambia, pero la necesidad estructural permanece.

Ciertamente, algunos de los casos de éxito más famosos y estudiados de growth hacking se encuentran en la nueva economía digital, como Airbnb, LinkedIn o Dropbox. Pequeñas y ágiles start-ups que se han convertido en gigantes globales y que ahora siguen con la misma estrategia orientada al crecimiento agresivo y exponencial. A veces incluso de forma excesiva.

Las organizaciones deberían promover la aceptación y aplicación de modelos que aprovechan la agilidad típica de las start-ups, especialmente las tecnológicas, como, por ejemplo, el esquema dual de Kotter y las estrategias de desarrollo Agile, herramientas ideales para este escenario.

Como dijimos al principio, el growth hacking ante todo es un mindset, un nuevo enfoque mental. Alguien incluso se atrevería a definirlo como una filosofía. Pensamiento lateral, no convencional, inusual, fuera de los esquemas… Hay mil maneras de expresar este concepto, pero la conclusión es que se trata de conseguir el crecimiento, atreviéndose por caminos que en el pasado no se habrían tenido en cuenta. Significa centrarse en el crecimiento (growth) pensando fuera de la caja (hacking), o de la trinchera, para ver una solución donde aparentemente no la hay.

Ser innovador o creativo no significa necesariamente ser disruptivo. Si bien la creatividad es un don innato que es difícil, si no imposible de enseñar, ser disruptivo puede, y tal vez debería, ser el resultado de acciones programadas que toman en cuenta el análisis de lo que está sucediendo a nuestro alrededor y conducen a elecciones completamente diferentes de las que tomamos en el pasado.

Debemos ser conscientes de que un enfoque basado en la experimentación inevitablemente trae consigo muchos fracasos, que, sin embargo, deben optimizarse como pasos de aprendizaje, de crecimiento y acercamiento al objetivo. La capacidad de pensar de forma innovadora ya no es una cualidad exclusiva de creativos, que debe ser utilizada con moderación y solo cuando sea necesario, sino que debe convertirse en una forma de ser y de pensar que influya en cada acción y en cada departamento de la organización.

Por Andrés Raya

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El Líder Hacker o Líder Militante

líder hacker

Las nuevas formas de liderazgo que han surgido en la última década y media tienen algunos rasgos comunes. Hemos pasado de un mundo en singular a uno más declinado en plural y desde la gestión vertical a la horizontal, donde las responsabilidades se comparten a diferentes niveles y donde la colaboración y la escucha activa resultan ser elementos clave.

La industria digital y tecnológica tal vez haya sido la que más ha aprovechado, ejemplificado y al mismo tiempo impulsado la difusión de estos nuevos modelos de liderazgo y de organización en las empresas, especialmente la industria del software. De este universo (y del universo del emprendimiento innovador) procede también el así llamado hacking management.

Con frecuencia se comete el error de suponer que la actividad de los hackers consiste en cometer delitos cibernéticos. El término ‘hacker’ ha asumido una connotación negativa para la gran mayoría de los medios de comunicación y para la gente. Sin embargo, el ‘hacking’ puede ser una actividad completamente legítima y el líder hacker es ante todo un líder militante, un experto en su campo y, al mismo tiempo un eterno aprendiz, que tiene una visión y una misión que cumplir.

El hacking nació como estudio de las posibilidades que ofrecían las nuevas tecnologías, como curiosidad inventiva, desafío intelectual y, sobre todo, como resultado de un profundo conocimiento de las herramientas informáticas. Sin embargo, así como un químico (yo soy químico) puede utilizar su conocimiento para descubrir un nuevo elemento o envenenar a una persona, del mismo modo un hacker puede usar su sabiduría para corregir los errores de un determinado software o para acceder a la cuenta bancaria de una persona. Decir, por lo tanto, que un hacker es un cibercriminal es como decir que un químico es un envenenador.

El hacking management es un estilo emergente de liderazgo con características propias como la transparencia, la reciprocidad, la apertura, la curiosidad y el coraje. Así que los principios y las herramientas típicas de la cultura hacker se pueden aprovechar perfectamente para hacer que las organizaciones sean más adaptables, innovadoras, inspiradoras, incluso responsables.

Lo que un hacker enseña es que el valor de las ideas depende de los resultados obtenidos con el trabajo. El miedo al fracaso no existe porque el hacker necesita equivocarse para aprender y llegar a la solución del problema.

La cultura hacker está detrás de la mayoría de las innovaciones de las últimas décadas, a través de aventureros y exploradores de talento, que observaron el mundo desde un nuevo punto de vista. Se trata de profesionales altamente capacitados y motivados que mostraron un enfoque disruptivo. Un actitud que surgió naturalmente de la capacidad de ver los procesos desde dentro para cambiarlos y mejorarlos, con innovación, estilo, amor por los desafíos y virtuosismo técnico.

El líder con estas características sabe que una bombilla no es la evolución de una vela, pero, al mismo tiempo, es consciente de que no debe reinventar lo que ya funciona. La rueda es la rueda y la mayoría de las veces es suficiente con usar las herramientas disponibles de una manera diferente para poder observar los procesos desde una visión diversa y así encontrar los puntos a mejorar. Es la llamada mentalidad inversa, que comienza su análisis desde el otro lado del proceso, descomponiéndolo hacia atrás a lo largo de la cadena de producción, para adquirir mayor agilidad y velocidad de intervención.

Para hacer esto, el profesional debe tener un conocimiento perfecto de la materia y un talento puro, cultivado en una visión lo más abierta posible. El líder hacker o líder militante es una figura altamente autónoma, que sin embargo actúa dentro de un colectivo y en nombre de una misión común. Su plataforma de trabajo es open source, una comunidad horizontal abierta a las contribuciones en red y capaz de cambiar de estrategia rápidamente, según los resultados parciales obtenidos. Es el enfoque de los modelos Agile y Scrum para el desarrollo de software. El hacker, antes que nada, busca soluciones efectivas para problemas complejos.

La búsqueda de una mayor agilidad en el mundo de los negocios está determinada principalmente por dos dinámicas digitales: velocidad y adaptabilidad. Este enfoque no es un mundo reservado exclusivamente a las startup innovadoras, sino que es útil para cualquier empresa, ya que todos los negocios necesitan crecer o, al menos, sostenerse.

Una empresa que quiera adoptar este tipo de mentalidad es ante todo una empresa con una fuerte atención a los datos, en la que cada departamento trabaja en sincronía con los demás y donde la recopilación y el análisis de los datos-feedback tienen una función crucial en las decisiones que se toman.

Por otro lado, la frialdad de los datos es interpretada de manera adecuada gracias a unas soft-skills que no pueden faltar en el líder y en todo su equipo. La flexibilidad mental, el liderazgo grupal y la capacidad de manejar situaciones de crisis con rapidez son algunos de los requisitos previos esenciales de la economía de la creatividad en la que vivimos.

El líder hacker quiere dar el ejemplo con su acción a quienes le rodean, porque tiene una misión que cumplir y con la que se siente comprometido con verdadera pasión. Aspira a marcar una diferencia y también, y esto es esencial, a disfrutar durante el camino.

Por Andrés Raya

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