Pasar del paternalismo a la responsabilidad y la confianza

¿Siguen teniendo validez los modelos de liderazgo clásicos en el contexto de digitalización en que están inmersas las empresas? ¿Es posible generar compromiso en las nuevas generaciones que se están incorporando?

Estas y muchas más son preguntas que nos hacemos desde la Dirección de Recursos Humanos y que se hacen en general los managers y directivos, especialmente si pertenecen a generaciones que han crecido y se han educado en modelos propios del siglo XX, y en un país, España, en el que han imperado modelos directivos muy jerarquizados y en buena parte coercitivos.

Es evidente que la transformación digital en la empresas requiere de estilos de liderazgo muy alejados de los estilos autoritarios. El tsunami digital y la incorporación de generaciones millenials comporta la necesidad de liderar empleando estilos mucho más participativos, visionarios y que potencien el desarrollo y crecimiento y se centren en la gestión del equipo. Estos estilos están mucho más presentes en el mundo anglosajón que lleva décadas invirtiendo en el desarrollo de sus directivos como líderes. En USA no choca que un joven muy prometedor te diga, ante una muy buena oferta de trabajo, que se va a Vietnam para colaborar con una ONG a ayudar al desarrollo de una zona muy pobre. Aquí seguimos gestionando a los jóvenes talentos con actitudes muy paternalistas.

Discrepo mucho de aquellos que piensan que los millenials son una generación con muy poco compromiso, a los que les cuesta poner foco, excesivamente inconformistas. Es verdad, generalizando, que son personas poco sumisas, que priorizan su desarrollo profesional, que buscan entornos laborales más flexibles, para los que la empresa no lo es todo y, por tanto se les tiene que tratar en consonancia, y esto a veces no es sencillo para sus managers, ya que suele ocurrir que cuando estas personas ya están plenamente adaptadas a sus funciones y pueden mostrar un buen nivel de resultados, sus managers ya deberían empezar a pensar en cambiarle sus funciones, asignarles proyectos que supongan un reto, etc. Y esto es incómodo y requiere mucha energía por parte de sus lideres.

Hace unos días asistí a una sesión de trabajo con un squad, lo que hace unos años habrían llamado Equipo de Alto Rendimiento, Task Force o similar. La discusión era sobre el nivel de empowerment del líder, el Product Owner, hacia el resto del equipo. Y la discusión se hizo empleando la gamificación, en este caso, jugamos con cartas, 7 cartas en concreto, en el extremo derecho, el “Jefe” toma la decisión sin requerir respuesta del colaborador. En la siguiente, vende la decisión; en la tercera consulta al colaborador y en la cuarta se llega al consenso. Piénsese en colaborador, plano individual, o equipo, plano colectivo. Porque las siguientes cartas implican que es el colaborador/Equipo quien toma las decisiones.

¿Están preparados nuestros lideres para gestionar equipos realmente empoderados?

Mi percepción es que estamos todavía lejos. La aversión al riesgo y el miedo al error siguen formando parte de nuestro paisaje. Los líderes ejercen un papel fundamental en el rol modelling de las nuevas generaciones, y seguimos sin querer “educando” en el sentido de que el error se paga. Estamos actuando al igual que como actuamos con nuestros hijos, sobreprotegiendo, lo cual implica que en el fondo, no confiamos en ellos, y ese no confiar nos lleva a ser conservadores y poco atrevidos, y, en consecuencia, nos lleva a limitar su creatividad, su potencial y su aportación. La paradoja es que nunca las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral habían estado más preparadas, por tanto, ¿a qué estamos esperando?

Daniel Torras es MBA por ESADE, Director de Recursos Humanos en Caixabank Business Intelligence y Caixabank Digital Business. Anteriormente ha ocupado diversas posiciones directivas en el ámbito de RRHH en Caixabank y Deutsche Bank y en consultoría de Recursos Humanos y Organización.

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Women lose out on salary. Can they do anything about it?

Women get paid less than men by between 10 and 20%, according to EU economists. This can be a staggering amount of money over a lifetime of work. Yet new research published by Benjamin Artz, Amanda Goodall, and Andrew J. Oswald in the Harvard Business Review in June, 2018, on a sample of over 4,000 Australian workers shows salary differences are not down to the fact that women don’t ask for pay raises, as thought previously.

It seems that women’s “asking” behavior is the same as men’s, including MBA cohorts. So, what does the difference in pay boil down to? One reason might be how women go about negotiating their raises in the first place.

Leigh Thompson reports in her book The Mind and Heart of the Negotiator that even female managers at major companies fall for the pervasive cultural stereotype that “women are docile.” Thompson found that knowledge of these stereotypes is a “mental roadblock” for women. When these stereotypes were explicitly mentioned in lab negotiations, female MBA students outdid their male counterparts when claiming value. Exposing negative stereotypes means women can do far better at the bargaining table.

Suzanne de Janasz and Beth Cabrera writing in the Harvard Business Review in August, 2018, explain that 20% of women never negotiate salary. Research shows that women really fear that bargaining over salary will result in them being disliked. Janasz and Cabrera also claim women are less aware of their true value in dollars and more uncomfortable expressing it.

Women can combat this by boosting their negotiations skills with training and role play practice, as my students do in Negotiation Skills class at ESADE. Some pointers for how women should go about their salary negotiation include:

  • Prepare to justify your pay raise claims with your real contributions
  • Investigate what your job pays in the market and what your company’s salary bands allow for.
  • Think about your compensation in a wider fashion, not only salary, but bonus, vacation, etc., as an overall package
  • Set priorities on the package and think about what’s important to the other side
  • Avoid threatening and aggressive moves using outside offers if you really want to carry on in your job

Finally, one last word of advice, this time from academic Adam Grant, who claims that women need to forget their natural tendency to be givers and increase their assertiveness in salary negotiations. His tip is for women to think of themselves as agents representing the interests of others, perhaps their families or others that matter to them, so they can comfortably express their value in dollars at the salary negotiation table.

Por Steven Guest

 

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El éxito de la digitalización radica en la cultura

transformacion digital¿Habría que intentar adaptar la cultura corporativa a la estrategia? Es difícil, pero no imposible Y, en muchos casos, es necesario. Lo cierto es que se trata de un proceso largo y complejo que no debe realizarse a la ligera.

Existen tres requisitos previos para cambiar la cultura de una organización. En primer lugar, es necesario que la estrategia sea claramente explícita en todos sus elementos. En segundo lugar, hay que analizar y comprender la cultura existente. Finalmente, se debe imaginar la nueva estrategia dentro del contexto cultural existente para determinar dónde pueden surgir los riesgos.

La mejor manera de cambiar la cultura de una organización es reducir las diferencias entre las reglas existentes (implícitas y explícitas) y el nuevo comportamiento esperado, y otorgar la máxima importancia a la agilidad (dinamismo y adaptabilidad), especialmente por parte de las personas encargadas de liderar el cambio deseado.

Existen varias técnicas de gestión que pueden usarse para cambiar la cultura corporativa. En cualquier caso, cada paso debe tener como prerrogativa un fuerte liderazgo de dirección, capaz de motivar el cambio, combinado con un nuevo comportamiento que sirva claramente de ejemplo. Además, es necesaria la mayor unanimidad de la directiva para ofrecer a todos un mensaje claro y coherente. De hecho, la palabra clave es ‘compromiso’. El compromiso para introducir los cambios culturales y la constancia para sostenerlos y mantenerse enfocados.

Según una encuesta de McKinsey, una cultura corporativa incompleta o mal transmitida es uno de los principales impedimentos para el éxito de las empresas en la era digital. Según las empresas entrevistadas, hoy en día los obstáculos más importantes para la digitalización son:

  • Cambios culturales y de comportamiento: 33%
  • Falta de comprensión de las tendencias digitales: 25%
  • Falta de talento para las tecnologías digitales: 24%
  • Falta de infraestructuras digitales: 22%
  • Estructura organizacional no alineada con la estrategia digital: 21%
  • Falta de fondos dedicados: 21%
  • Falta de alineación interna: 19%
  • Procesos empresariales demasiado rígidos: 16%

Seis de las ocho respuestas más citadas se refieren a las personas, su alineación con la estrategia y las actitudes hacia los nuevos procesos. Analizando estos resultados, es evidente que la falta de financiación e infraestructuras tienen un peso relativamente modesto. Las inversiones tecnológicas son importantes, pero difícilmente determinan por sí solas el éxito o el fracaso de una organización.

El valor hoy no reside solo o predominantemente en los componentes materiales de la oferta o en la tecnología que permitió su realización, sino en el conocimiento que puede aumentar exponencialmente el valor tangible e intangible de las soluciones generadas. Por lo tanto, el esfuerzo significativo que las empresas deben cumplir va relacionado con la motivación y el compromiso de los empleados.

El psicólogo estadounidense Edgar Schein es uno de los principales estudiosos de la cultura organizacional que, según sus palabras, representa el conjunto coherente de supuestos fundamentales descubiertos, compartidos y desarrollados por el grupo, al abordar ciertos problemas. En consecuencia, los comportamientos, los valores y las relaciones dentro y fuera de la organización se convierten en su cultura.

Si se utiliza de la manera correcta, la cultura corporativa puede promover el cambio y el aprendizaje para favorecer el desarrollo del máximo potencial personal y profesional de los trabajadores. Y precisamente éste debe ser el objetivo del liderazgo, hoy en día.

Los canales de comunicación creados por las nuevas tecnologías hacen que los aspectos positivos y/o negativos de comportamientos y decisiones de las empresas se perciban y compartan más rápidamente. En el complejo mundo que surgió de la crisis del orden fordista, las personas han regresado al centro de la producción de valor, porque solo las personas logran interpretar situaciones ambiguas, elegir entre alternativas confusas y asumir riesgos no calculables.

En este contexto, las organizaciones deben rediseñar su modus operandi para responder a las características evolutivas de los mercados y a los nuevos comportamientos de las personas.

Para lograr este objetivo es necesario:

  • volver a poner en valor, en el contexto de los procesos funcionales de las empresas, los recursos humanos, tanto internos como externos;
  • utilizar herramientas para monitorear el ‘sentimiento’ de las personas tanto dentro como fuera de la empresa.
  • implementar programas de Gestión del cambio y de formación que desmantelen los hábitos improductivos y ofrezcan las herramientas para enfrentarse a la nueva realidad;
  • crear formas de desarrollar la relación entre las personas;
  • dar identidad a la organización a través de un storytelling que la describa dentro y fuera de ella.

Las tecnologías digitales ofrecen a las empresas la posibilidad de re-alinearse con un mundo en constante evolución. El uso de estrategias digitales ya no se puede considerar opcional. Sin embargo, actualizar la tecnología es solo un elemento de la ecuación. Las organizaciones también necesitan cambiar su perspectiva, pasando a una forma completamente nueva de ver las oportunidades de negocio.

Hace falta una nueva cultura corporativa, capaz de acoger los cambios, apreciar y aprovechar las nuevas tecnologías y recompensar el mérito, la versatilidad y el talento. Para ello, se necesitan unos colaboradores que compartan la visión de la organización, que tengan claro no solo ‘cómo’, sino también, y sobre todo, ‘porqué’ se hacen las cosas. La gente debe entender y compartir los nuevos principios para ponerlos en práctica con eficacia.

La resistencia al cambio por parte de una minoría ruidosa puede socavar todo el proceso, desperdiciando todos los esfuerzos debido a pequeños obstáculos y al ruido organizativo que se acumulan y ponen en peligro los proyectos. Los problemas menores pueden crecer y convertirse en barreras insuperables, capaces de detener el progreso durante meses o hacer que los proyectos se abandonen por completo.

Crecimos en el mito de que organizando buenos procesos y respetándolos, la empresa estaría bien administrada, y así la vida y el mundo. Esto ya no es suficiente. Normas y procesos siguen siendo un fuerte pegamento, pero el elemento más relevante y determinante es la cultura, el sentido de un propósito común, la red de relaciones y emociones. Sin un significado preciso, ninguna tecnología unirá a las personas en un mundo tan lleno de estímulos, oportunidades y distracciones.

El tema de la transformación digital, por lo tanto, no es exclusivamente tecnológico, sino cultural y organizativo. Para cambiar la forma en que se trabaja, para hacerlo mejor y marcar una diferencia real, es necesario cambiar la forma en la que se ven las cosas. Un cambio que concierne, ante todo, a las personas. Hasta que los enfoques no sean diseñados por y para personas, las cosas no funcionarán.

Por Andrés Raya

 

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El growth hacking y el liderazgo de trinchera para crecer

El crecimiento personal es decisivo en todas las esferas, tanto en la de lo privado como en el mundo laboral. En los negocios el crecimiento pasa por la adquisición de muchas herramientas y habilidades, pero sobre todo consiste en un conjunto de actitudes y mentalidad (mindset).

Entre éstas, se encuentra el growth hacking, un término algo genérico, que ha sido ampliamente utilizado para definir estrategias no convencionales que permiten desarrollar y expandir un negocio. Crecer saltando algunos pasos. Es una estrategia disruptiva que surge de los modelos de desarrollo típicos de la industria del software.

No se trata solo de marketing y se funda en el aprovechamiento de los datos. Presupone una colaboración entre departamentos para el intercambio de información y para la implementación de procesos y soluciones para el crecimiento. Los conceptos clave son: proceso, experimentación, velocidad, crecimiento, eficiencia y colaboración.

Por lo tanto, podríamos decir que el growth hacking es un proceso de rápida experimentación en el producto y en los canales de comercialización para encontrar la manera más eficiente de crecer. Este enfoque socava la estructura de independencia tradicional entre departamentos, creando un equipo multifuncional para hacer que los procesos sean más fluidos, automatizando tanto como sea posible y minimizando las interrupciones y la pérdida de información.

Esta herramienta de crecimiento trabaja sobre dos características relacionadas con los procesos.

La primera es la experimentación continua. Nunca antes los ensayos habían sido tan necesarios y, al mismo tiempo, tan fáciles y baratos, gracias a la revolución digital, que ofrece enormes grupos de estudio a los que se puede llegar rápidamente y con poco esfuerzo. Sin embargo, no se debe pensar que no tenga coste. El presupuesto es necesario, pero se asigna de manera diferente a los diversos ensayos paralelos, con resultados siempre rápidos y recursos limitados. Al igual que en cualquier campo científico, un experimento debe ser mesurable, repetible y escalable.

La segunda característica es el enfoque en la evolución del producto. En parte es una consecuencia y en parte una causa de la experimentación continua. Un test, de hecho, brinda la oportunidad de probar en el mercado nuevos productos o nuevas características de un producto/servicio. Pero también permite una relación muy directa con los clientes, lo que trae consigo un sinfín de descubrimientos sobre lo que realmente quieren. Se trabaja en una perspectiva estrictamente orientada a resultados, que deben ser monitorizados constantemente.

Algunas de las características típicas del growth hacking son:

  • creatividad
  • adaptabilidad
  • escalabilidad
  • rapidez

Estas son también las características necesarias para prosperar en el mundo Vuca y las cualidades que debe poseer el líder de nuestra época para ‘pensar fuera de la caja’. Además, debe saber que las soluciones suelen funcionar durante un período de tiempo limitado y casi nunca más de unas pocas veces. Por lo tanto, es necesario establecer un enfoque que se adapte en el tiempo, en función de los recursos y los cambios continuos en el escenario. Finalmente, debe conseguir resultados rápidamente, aprendiendo de los experimentos fallidos. Es un liderazgo de trinchera, en constante búsqueda de nuevas soluciones.

No hay duda de que el estancamiento del crecimiento es uno de los problemas más importantes de las empresas actuales. Lo es para todas las organizaciones, desde las start-ups, las PIME, hasta los gigantes multinacionales. Dependiendo del sector y la madurez de la empresa, el concepto de crecimiento cambia, pero la necesidad estructural permanece.

Ciertamente, algunos de los casos de éxito más famosos y estudiados de growth hacking se encuentran en la nueva economía digital, como Airbnb, LinkedIn o Dropbox. Pequeñas y ágiles start-ups que se han convertido en gigantes globales y que ahora siguen con la misma estrategia orientada al crecimiento agresivo y exponencial. A veces incluso de forma excesiva.

Las organizaciones deberían promover la aceptación y aplicación de modelos que aprovechan la agilidad típica de las start-ups, especialmente las tecnológicas, como, por ejemplo, el esquema dual de Kotter y las estrategias de desarrollo Agile, herramientas ideales para este escenario.

Como dijimos al principio, el growth hacking ante todo es un mindset, un nuevo enfoque mental. Alguien incluso se atrevería a definirlo como una filosofía. Pensamiento lateral, no convencional, inusual, fuera de los esquemas… Hay mil maneras de expresar este concepto, pero la conclusión es que se trata de conseguir el crecimiento, atreviéndose por caminos que en el pasado no se habrían tenido en cuenta. Significa centrarse en el crecimiento (growth) pensando fuera de la caja (hacking), o de la trinchera, para ver una solución donde aparentemente no la hay.

Ser innovador o creativo no significa necesariamente ser disruptivo. Si bien la creatividad es un don innato que es difícil, si no imposible de enseñar, ser disruptivo puede, y tal vez debería, ser el resultado de acciones programadas que toman en cuenta el análisis de lo que está sucediendo a nuestro alrededor y conducen a elecciones completamente diferentes de las que tomamos en el pasado.

Debemos ser conscientes de que un enfoque basado en la experimentación inevitablemente trae consigo muchos fracasos, que, sin embargo, deben optimizarse como pasos de aprendizaje, de crecimiento y acercamiento al objetivo. La capacidad de pensar de forma innovadora ya no es una cualidad exclusiva de creativos, que debe ser utilizada con moderación y solo cuando sea necesario, sino que debe convertirse en una forma de ser y de pensar que influya en cada acción y en cada departamento de la organización.

Por Andrés Raya

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El Líder Hacker o Líder Militante

líder hacker

Las nuevas formas de liderazgo que han surgido en la última década y media tienen algunos rasgos comunes. Hemos pasado de un mundo en singular a uno más declinado en plural y desde la gestión vertical a la horizontal, donde las responsabilidades se comparten a diferentes niveles y donde la colaboración y la escucha activa resultan ser elementos clave.

La industria digital y tecnológica tal vez haya sido la que más ha aprovechado, ejemplificado y al mismo tiempo impulsado la difusión de estos nuevos modelos de liderazgo y de organización en las empresas, especialmente la industria del software. De este universo (y del universo del emprendimiento innovador) procede también el así llamado hacking management.

Con frecuencia se comete el error de suponer que la actividad de los hackers consiste en cometer delitos cibernéticos. El término ‘hacker’ ha asumido una connotación negativa para la gran mayoría de los medios de comunicación y para la gente. Sin embargo, el ‘hacking’ puede ser una actividad completamente legítima y el líder hacker es ante todo un líder militante, un experto en su campo y, al mismo tiempo un eterno aprendiz, que tiene una visión y una misión que cumplir.

El hacking nació como estudio de las posibilidades que ofrecían las nuevas tecnologías, como curiosidad inventiva, desafío intelectual y, sobre todo, como resultado de un profundo conocimiento de las herramientas informáticas. Sin embargo, así como un químico (yo soy químico) puede utilizar su conocimiento para descubrir un nuevo elemento o envenenar a una persona, del mismo modo un hacker puede usar su sabiduría para corregir los errores de un determinado software o para acceder a la cuenta bancaria de una persona. Decir, por lo tanto, que un hacker es un cibercriminal es como decir que un químico es un envenenador.

El hacking management es un estilo emergente de liderazgo con características propias como la transparencia, la reciprocidad, la apertura, la curiosidad y el coraje. Así que los principios y las herramientas típicas de la cultura hacker se pueden aprovechar perfectamente para hacer que las organizaciones sean más adaptables, innovadoras, inspiradoras, incluso responsables.

Lo que un hacker enseña es que el valor de las ideas depende de los resultados obtenidos con el trabajo. El miedo al fracaso no existe porque el hacker necesita equivocarse para aprender y llegar a la solución del problema.

La cultura hacker está detrás de la mayoría de las innovaciones de las últimas décadas, a través de aventureros y exploradores de talento, que observaron el mundo desde un nuevo punto de vista. Se trata de profesionales altamente capacitados y motivados que mostraron un enfoque disruptivo. Un actitud que surgió naturalmente de la capacidad de ver los procesos desde dentro para cambiarlos y mejorarlos, con innovación, estilo, amor por los desafíos y virtuosismo técnico.

El líder con estas características sabe que una bombilla no es la evolución de una vela, pero, al mismo tiempo, es consciente de que no debe reinventar lo que ya funciona. La rueda es la rueda y la mayoría de las veces es suficiente con usar las herramientas disponibles de una manera diferente para poder observar los procesos desde una visión diversa y así encontrar los puntos a mejorar. Es la llamada mentalidad inversa, que comienza su análisis desde el otro lado del proceso, descomponiéndolo hacia atrás a lo largo de la cadena de producción, para adquirir mayor agilidad y velocidad de intervención.

Para hacer esto, el profesional debe tener un conocimiento perfecto de la materia y un talento puro, cultivado en una visión lo más abierta posible. El líder hacker o líder militante es una figura altamente autónoma, que sin embargo actúa dentro de un colectivo y en nombre de una misión común. Su plataforma de trabajo es open source, una comunidad horizontal abierta a las contribuciones en red y capaz de cambiar de estrategia rápidamente, según los resultados parciales obtenidos. Es el enfoque de los modelos Agile y Scrum para el desarrollo de software. El hacker, antes que nada, busca soluciones efectivas para problemas complejos.

La búsqueda de una mayor agilidad en el mundo de los negocios está determinada principalmente por dos dinámicas digitales: velocidad y adaptabilidad. Este enfoque no es un mundo reservado exclusivamente a las startup innovadoras, sino que es útil para cualquier empresa, ya que todos los negocios necesitan crecer o, al menos, sostenerse.

Una empresa que quiera adoptar este tipo de mentalidad es ante todo una empresa con una fuerte atención a los datos, en la que cada departamento trabaja en sincronía con los demás y donde la recopilación y el análisis de los datos-feedback tienen una función crucial en las decisiones que se toman.

Por otro lado, la frialdad de los datos es interpretada de manera adecuada gracias a unas soft-skills que no pueden faltar en el líder y en todo su equipo. La flexibilidad mental, el liderazgo grupal y la capacidad de manejar situaciones de crisis con rapidez son algunos de los requisitos previos esenciales de la economía de la creatividad en la que vivimos.

El líder hacker quiere dar el ejemplo con su acción a quienes le rodean, porque tiene una misión que cumplir y con la que se siente comprometido con verdadera pasión. Aspira a marcar una diferencia y también, y esto es esencial, a disfrutar durante el camino.

Por Andrés Raya

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Gamificación: motivar, seleccionar, reclutar empleados y líderes (Casos de estudio)

La gamificación es la aplicación de aspectos propios del juego a contextos no lúdicos. Desde el punto de vista empresarial se aplica usualmente en las áreas de marketing, formación y motivación de los equipos. Pero también se puede emplear para el desarrollo del liderazgo.

En todas sus aplicaciones, la gamificación se basa en algunos rasgos comunes a la gran mayoría de las personas: deseo de socializar, sentido de autoafirmación, voluntad de expresarse. Casi todas las estrategias de gamificación requieren que los jugadores reciban recompensas en función de sus tareas y de cómo las completan, recompensas que son completamente virtuales y que toman la forma de puntos adquiridos, distintivos conquistados o niveles superados. Normalmente las recompensas de un jugador son visibles a los demás para estimular la competencia interna.

Pasamos a examinar algunos aplicativos concretos.

Motivación
Solo en los Estados Unidos, cada año, debido a la falta de motivación de los empleados, se pierden alrededor de 550 mil millones de dólares de ganancias potenciales, según Gallup. Con la gamificación se intenta introducir una sensación de juego en actividades que pueden resultar desagradables o aburridas, como tener la obligación de lograr un determinado resultado dentro de un cierto plazo.

Microsoft ha decidido usar la gamificación para combatir el aburrimiento que aflige a sus empleados cuando tienen que controlar los errores lingüísticos contenidos en las ventanas de diálogo de las actualizaciones de un programa. Con el objetivo de motivar al personal, Microsoft introdujo un mecanismo de puntos similar a un juego para estimular la eficiencia y evitar el aburrimiento.

Microsoft también ha utilizado los mecanismos del juego para alentar a los usuarios a buscar errores en las diferentes versiones de Windows. Gracias a estos programas, una gran cantidad de empleados comenzó a ofrecerse para realizar trabajos que hasta hace poco se consideraban muy aburridos. La efectividad de las sesiones de prueba ha aumentado 16 veces en comparación con el período inmediatamente anterior a la entrada en vigor de la mecánica de gamificación.

Samsung, por su parte, ha creado ‘Samsung Nation’, un juego que, a través de una lógica de puntuación y progresión de niveles, ha alentado a los empleados a participar activamente en la resolución de problemas comerciales.

Una tarea extremadamente importante pero con un atractivo decididamente bajo es la gestión y la inserción de datos. En la última edición de la SAP Gamification Cup, se presentó una plataforma, donde a la inserción de datos se añadían ‘misiones’, completando las cuales se ganaban puntos y ‘experiencia’. Al obtener puntos, las personas involucradas ascendían en el ranking, mientras que al conseguir ‘experiencia’ se iba llenando una ‘barra de progreso’ siempre presente en la pantalla, completada la cual el usuario avanzaba de nivel.

Formación
La adquisición de nuevas habilidades es esencial, pero el sistema de aprendizaje a veces es desmotivador en sí mismo. Gracias a las características distintivas del juego, como niveles, puntos y clasificaciones, los usuarios pueden controlar dónde se encuentran en comparación con sus colegas, averiguar los objetivos logrados y mejorar.

El SAP Community Network ha lanzado un programa de entrenamiento de los operadores de ventas llamado ‘Road Warrior’. Es un verdadero juego que, usando la metáfora del guerrero de la calle, crea simulaciones en las que los vendedores deben responder a las preguntas de los clientes o resolver problemas técnicos. Los empleados tienen mucho interés en completar estas misiones lo mejor que puedan porque ganan puntos e insignias.

McDonald ha decidido capacitar al personal sobre su nuevo sistema de caja, implementado en algunas tiendas. Lo hizo a través de un simulador que recrea sus actividades diarias. Como en la realidad el objetivo era entregar los pedidos y satisfacer a los clientes de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Así, los empleados podían entrenarse para adquirir la práctica necesaria y evitar faltas de servicio o ralentizaciones durante el servicio real. Los resultados fueron extraordinarios en términos de satisfacción del personal, mejoría en el tiempo de cumplimiento de los pedidos y aumento en el gasto promedio de los clientes.

Recruiting

La gamificación también puede ser muy útil en la selección del personal, porque a través de la actividad lúdica se pueden evaluar de forma más científica los componentes psicológicos y de actitud (gestión de emociones y conflictos, la capacidad de comunicación y escucha, por ejemplo), las soft skills y el carácter del candidato en un contexto en el que la persona se comporta de una manera más natural y espontánea. En ese contexto también surgen con más claridad factores que durante las entrevistas tradicionales se intenta ocultar.

Además, en función de los perfiles que una empresa busca y las características que debería tener el futuro empleado, es posible crear juegos personalizados con los que valorar el potencial de los candidatos. Una última razón por la que la gamificación es efectiva en el recruiting es la posibilidad de crear una base de datos muy amplia de perfiles que pueden ser preseleccionados. Es suficiente pedir a los candidatos que se registren en la plataforma para jugar.

La italiana MSC Crociere ha creado el juego ‘Inner Island’ para renovar el proceso de selección de candidatos, de modo que estos pudieran realmente mostrar su potencial. El juego está dividido en diferentes niveles, a los que se accede tras registrarse a través de una cuenta de Facebook. Los niveles se disponen en cuatro áreas que caracterizan las vacaciones perfectas: bienestar, entretenimiento, destinos y good&beverage.

Antes de comenzar a jugar, el candidato debe responder a un cuestionario de opción múltiple, útil para delinear el perfil del jugador, sus preferencias gastronómicas, la actitud, etc. Para probar las habilidades lógicas y matemáticas del candidato, también se incluyeron breves juegos específicos. Finalmente, se accede al último nivel del juego, donde inicia la verdadera fase del recruiting: la empresa, después de dar las debidas instrucciones a los participantes, les pide que presenten una idea para mejorar una de las cuatro áreas mencionadas anteriormente.

Liderazgo

Muchas empresas están experimentando importantes faltas de liderazgo, principalmente debido al ritmo creciente del cambio en la economía mundial. Los participantes en los programas de gamificación para el desarrollo del liderazgo deben salir de su zona de confort para poder concentrarse en las lecciones que cada juego proporciona.

De hecho, los juegos de desarrollo del liderazgo incorporan dinámicas comerciales como oportunidades estratégicas y amenazas competitivas para ayudar a los jugadores a mantenerse ágiles y flexibles a medida que determinan los planes de contingencia para su empresa. A veces, los participantes tienen la oportunidad de desempeñar múltiples roles dentro de un mismo juego, para obtener una perspectiva más amplia. Es importante fomentar que los líderes potenciales jueguen dentro de las organizaciones para que aprendan a conceptualizar la complejidad del entorno empresarial actual y encontrar soluciones rápidas a sus problemas más urgentes.

En NTT Data, el uso de la gamificación para desarrollar líderes se encuentra en las primeras etapas, pero ya está mostrando resultados comerciales impresionantes. El juego ‘Ignite Leadership’ ofrece a los líderes de NTT Data la oportunidad de aprender más sobre las nuevas áreas temáticas de gestión y sobre el papel al que aspiran dentro de la empresa. Les permite colaborar entre sí en línea, obtener comentarios instantáneos de sus compañeros y ser reconocidos por su juego.

El juego tiene el objetivo específico de desarrollar cinco habilidades clave para los líderes, que incluyen negociación, comunicación, gestión del tiempo, gestión del cambio y resolución de problemas. El juego también brinda a los directivos la oportunidad de identificar quiénes son estos líderes potenciales en función de su juego.

La Academia de Liderazgo de Deloitte (DLA) es un plan de estudios en línea que la empresa de consultoría utiliza para capacitar tanto a sus propios empleados como a los de sus empresas clientes. La estructura integra misiones, distintivos y tablas de clasificación en una plataforma fácil de usar, junto con videoconferencias, cursos exhaustivos, pruebas y cuestionarios.

Antes de que los alumnos puedan ver los programas de aprendizaje en línea, deben completar una primera misión. Lo hacen viendo un vídeo de 3 minutos, que explica cómo usar la web y personalizarla según sus prioridades de aprendizaje individual. Al finalizar, los estudiantes reciben una insignia para su misión de incorporación y luego tienen la opción de conectarse a sus redes personales en Linkedin y Twitter para cargar sus datos y fotos. Este primer paso ayuda a garantizar la participación en múltiples plataformas y el nivel de personalización profundiza en ese compromiso.

Deloitte aplica los principios de la gamificación y la ciencia del comportamiento para motivar a los alumnos a alcanzar sus objetivos de aprendizaje. A medida que los alumnos completan cada programa de aprendizaje en línea, reciben distintivos para marcar sus logros. La mayoría de esas insignias se otorgan como resultado de la obtención de competencias sencillas, pero algunas son insignias ‘secretas’, que se crean para sorprender y deleitar a los alumnos y se desbloquean solo al lograr ciertos objetivos ocultos. Estas recompensas sorpresa han demostrado ser excelentes motivadores.

La tabla de clasificación de la Academia ayuda a promover aún más los éxitos de los jugadores comprometidos. Y su reinicio cada 7 días evita el efecto desalentador de muchas tablas de clasificación.

Conclusiones

La gamificación no debe ser solo diversión. Debe ser coherente con el enfoque de la gestión de las personas, basado en el análisis del estado de una organización y alineado con sus objetivos. Los juegos de desarrollo del liderazgo alientan a los participantes a desafiarse a sí mismos, cuestionar sus aprioris, explorar diferentes perspectivas y generar confianza en el liderazgo como parte de su amplio abanico de competencias.

La clave del cambio es el aprendizaje y su aplicación en el trabajo. Como dijo Albert Einstein: “Aprender es experiencia. Todo lo demás es solo información”. El aprendizaje experiencial que incorporan los juegos que usan situaciones de trabajo realistas produce sin duda resultados inmediatos.

Por Andrés Raya

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El mundo disruptivo es perfecto para el liderazgo femenino

En un mundo en el que el entorno y las empresas cambian rápidamente, los líderes de todos los niveles comienzan a darse cuenta de la importancia de adoptar actitudes disruptivas para aumentar sus probabilidades de éxito. Desde el empleo de nuevas tecnologías, a modelos empresariales que aprovechen o persigan la agilidad y flexibilidad de las startup.

Abrazar la disruption con una serie de iniciativas de cambio será un aspecto crítico para el éxito de cada líder. De hecho, las tendencias disruptivas continuarán creando oportunidades para que las organizaciones desarrollen rápidamente nuevas capacidades y obtengan una ventaja competitiva en sus mercados.

En este nuevo escenario es imprescindible la formación del talento presente y la creación y selección del talento futuro. Pues bien, el primer grupo de talento a los que se debe prestar atención para liderar esta nueva fase es el de las mujeres.

Para crear un liderazgo para el futuro, las organizaciones deben ser capaces de retener el talento femenino, cuya primera demanda es la misma que la de las nuevas generaciones: flexibilidad. Las políticas de trabajo flexible y la conciliación deben ser la norma y con las prácticas de trabajo modernas y remotas no hay ninguna razón por la cual los líderes no deban aceptarlas.

Catalyst, la organización sin fines de lucro, revela que en la actualidad las mujeres solo representan el 5,8 por ciento de los CEOs de las 500 empresas de Standard and Poor’s. La desigualdad de género es especialmente marcada en el espíritu empresarial, la tecnología y la innovación. Prejuicios y antiguos patrones mentales aún marcan los destinos formativos de las mujeres, que, especialmente en Europa, optan poco por los estudios científicos y tecnológicos.

A pesar de la existencia, e insistencia, de estas barreras culturales, hoy en día las mujeres lideran cambios disruptivos en una variedad de sectores. Pero no es suficiente.

El Peterson Institute for International Economics revela que “tener más mujeres líderes en los negocios puede aumentar significativamente la rentabilidad”. El informe¿Es la diversidad de género rentable?‘ establece que una organización con un 30% de mujeres líderes podría sumar hasta 6 puntos porcentuales a su margen neto.

Las mujeres líderes proporcionan un ambiente de trabajo saludable, con un alto coeficiente emocional, de empatía y compasión, que son las cualidades claves para el nuevo mundo del trabajo. Esas soft skills que tenemos que acostumbrarnos a considerar hard skills. Estas características, típicas del liderazgo femenino, son bastante coherentes con las experiencias de educación y socialización que la mayoría de las mujeres han tenido (se les anima a colaborar, escuchar, usar habilidades sociales).

El estilo de liderazgo apropiado depende del contexto. Pero es cierto que en las organizaciones modernas, un estilo de liderazgo no coercitivo, basado en el trabajo en equipo y la construcción de relaciones, más humilde, generalmente funciona mejor. Ese estilo recuerda algunas características consideradas femeninas o que, en general, las mujeres adoptan con más naturalidad.

Colaboración, flexibilidad, mediación y escucha son habilidades adecuadas para generar cambios e innovaciones. Además, las mujeres tienden a verse a sí mismas como el centro de una red en lugar de como el vértice de una pirámide. La red es precisamente la estructura que marca las organizaciones más disruptivas y exitosas.

Dicho esto, las características del liderazgo femenino no son exclusivas de las mujeres y en los nuevos modelos empresariales este estilo ha roto definitivamente el techo de cristal. El riesgo, sin embargo, es que una vez más sean las mujeres quienes no lo rompan y que los puestos de responsabilidad acaben ocupados por hombres que adoptan un estilo de liderazgo femenino…

El estilo de liderazgo depende de muchos factores, no solo el género de pertenencia. La cultura del país, de las organizaciones en las que trabajamos y hemos trabajado, o la posición ocupada son ejemplos de variables que contribuyen a la formación de nuestro estilo de liderazgo. Por tanto, debemos tener cuidado y no crear un estereotipo del liderazgo femenino que las mujeres se sientan obligadas a cumplir. La evolución más deseable sería la de la indiferenciación y la intercambiabilidad. Una sociedad donde la igualdad es la norma.

Desde un punto de vista pragmático y de negocios, existe una clara razón por la cual las mujeres ‘deben emprender’: la necesidad de ampliar la oferta del mercado. En la lista Fortune 500 hay más CEOs llamados John que mujeres CEO. Es sólo una de las muchas maneras de mostrar que casi todo lo que compramos hoy en día, usamos, aprendemos, vemos, ha sido diseñado por hombres que pensaban en hombres (o en mujeres vistas a través de una mirada masculina).

Las mujeres son el mayor mercado sin explotar en el mundo. ¿Algunos ejemplos?

1) Los primeros airbag fueron probados con maniquíes de hombres adultos y eran insuficientes para salvar a mujeres y niños (de hecho les mataban), y así sucedió hasta 2011;
2) Los productos tecnológicos más innovadores, pensados para medir cualquier parámetro fisiológico acerca de la actividad física, no consideran la existencia del ciclo menstrual;
3) Aunque las mujeres influencian el 85% de las compras, solo el 2% de los fondos de capital de riesgo se destinaron a mujeres en 2017 (frente al 15% en 2015);

Por tanto, las mujeres gastan mucho (14 billones de dólares al año sólo en los Estados Unidos) pero nadie les ofrece servicios exclusivos. ¿Qué ocurriría si las mujeres comenzaran a crear productos para las mujeres? Que cada producto sería potencialmente una innovación disruptiva, destinada al éxito porque su mercado ya está allí, listo, esperando.

Es este, entre muchos otros, el valor añadido que las mujeres pueden y deben aportar a la empresa. No solo pueden mejorar las reglas y el campo de juego actual gracias a sus características, sino que también pueden mostrar campos de juego completamente nuevos.

Los protagonistas del mundo de los negocios pasaron de ser hombres trajeados de mediana edad a estudiantes que abandonaron la universidad con sudaderas con capucha. Todo apunta a que pronto llegará otro cambio en el que las protagonistas serán las mujeres.

Por Andrés Raya

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Corporate Storytelling: cuando las empresas son historias que contar

corporate story telling

Storytelling literalmente significa ‘contar una historia’. Para el ser humano, una acción innata y recurrente desde la antigüedad, que se ha abierto paso también en las empresas.

El arte de contar historias tiene un poder inconmensurable, no solo para los que se ocupan de gestión del cambio o de marketing, sino también para la política, la formación y la religión. La vida social está imbuida de historias. En el caso de las empresas, una marca se convierte en editor y creador de historias relacionadas con su universo o el de su producto.

Hacer narración corporativa no significa simplemente contar historias, sino crear universos narrativos que, a través de una serie de actividades de comunicación, pueden ayudar a la empresa a entusiasmar e involucrar a su público y sus empleados. La esencia estratégica del corporate storytelling radica en la capacidad y disposición para escenificar el patrimonio cultural, profesional y operativo de la empresa, dándole con ello un alma.

La narración corporativa se compone de todos los contenidos públicos, más o menos narrativos, que se utilizan para contar la historia, los valores, la misión, los productos, los servicios, el enfoque de mercado y la atención al contexto social. En pocas palabras, podemos decir que el corporate storytelling es el arte de crear una historia que involucra y genera un encuentro positivo entre las emociones y los hechos, de acuerdo con los objetivos de negocio de una empresa.

Este proceso implica una serie de operaciones muy profundas que, si bien modifican la forma en que la empresa se comunica con sus grupos de interés, por otro lado, están destinadas a cambiar su misma naturaleza, visión y enfoque de mercado.

La forma en que una organización se relata a si misma tiene fuertes repercusiones también en comunicación interna, recursos humanos y en todos los departamentos de la compañía que desempeñan un cierto papel en la información interna. El storytelling es una operación destinada a hacer que la empresa acabe siendo un poco más comunitaria, por lo tanto abierta a una pluralidad de significados y sujetos activos.

Cada compañía tiene una historia, un fundador, un camino que la ha llevado a ser lo que es hoy. ¿Por qué no mostrarlo y así crear una conexión emocional inmediata con el mundo exterior? También se puede dejar que los propios empleados cuenten cómo es la empresa desde su punto de vista. Finalmente, cada organización de éxito tiene numerosos clientes, muchos de los cuales son capaces de crear historias emocionantes, que se pueden aprovechar como patrimonio común.

Hacer corporate storytelling requiere la activación de un proceso de trabajo complejo, con altos estándares de calidad, que debe asegurar el cumplimiento de las pautas del plan estratégico empresarial. Si se desarrolla internamente, la narración corporativa requiere habilidades y recursos aptos para compartir el capital narrativo fuera y dentro de la organización, para desarrollar la creatividad y cultivar nuevas ideas. Una estrategia de comunicación debe empezar por la definición del target y los objetivos, y luego del canal más adecuado para transmitir el mensaje.

Es posible trazar una clasificación parcial de los varios tipos de storytelling empresarial:

1. Storytelling personal. Básicamente, ‘el hombre fuerte al mando’, si hablamos de una empresa. O bien de Personal Branding, si hablamos de una sola persona.
2. Storytelling de relación. Se refiere a todas esas operaciones de narración compartida sobre eventos particulares.
3. Storytelling de consumo. Es la forma más cercana a la publicidad clásica.

Una narración corporativa eficaz debe ante todo tener un efecto persuasivo y ubicar a la empresa en un universo simbólico. Es necesario construir una conexión emocional auténtica con el destinatario final, a través de la empatía y la emoción. Por ello, la narración debe ser fácil, con un código lingüístico inmediato y perfectamente calibrado para el público objetivo, y fiable, por su honestidad y transparencia. Además, debe ser real, basada en hechos concretos, reinterpretados en clave emocional y pertinente.

Las historias son poderosas porque:

1. construyen el pensamiento
2. producen valor
3. comparten conocimiento
4. permiten crear experiencias
5. construyen un vínculo

El storytelling construye y reorganiza la cultura corporativa, pero sobre todo ayuda a dar sentido a las acciones con las que alcanzar los objetivos establecidos. El poder de la narración debe nacer de una comunicación efectiva tanto para los clientes, como para el público interno, y así convertirse en el pegamento del espíritu de equipo, la motivación de la gestión del cambio y también el impulso motivacional para desarrollar los talentos.

A través de la creación de historias, además de ofrecer a los clientes una experiencia emocional satisfactoria, se puede formar una identidad narrativa corporativa bien definida, lo que garantiza a los empleados la oportunidad de dar sentido a su trabajo, así como sentirse parte activa de los objetivos de la empresa.

Ahora pasamos a tratar algunos casos de estudio de Corporate StoryTelling.

Pixar

Emma Coats, ex diseñadora de guiones de Pixar, twitteó hace poco 22 reglas adquiridas mientras trabajaba en la productora. Estas normas se han hechos virales en poco tiempo y tratan de cómo escribir una narración efectiva, algo aplicable a cualquier profesión en el ámbito de la comunicación.

Los protagonistas de estas reglas son tres: el escritor, el personaje y la historia.

De las normas surge que el escritor, ya sea de libros, guiones gráficos, post o infografías, experimente una urgencia real de contar una historia, una fuerza que lo empuje a preguntarse el por qué de contarla. Puede parecer simple, pero enfocar un objetivo narrativo no es poca cosa.

El personaje según Pixar es más admirado por sus intentos que por sus éxitos, alguien con quien el escritor debe medirse constantemente, para que sea coherente. Debe escucharle, empatizar con él y hacerle más atractivo para un público ansioso por identificarse. Debe ser un personaje crítico, honesto y puesto a prueba, al igual que su creador/compañía.

Según Coats, el storytelling debe diseñarse al revés: el final/objetivo debe estar claro desde el principio. La historia/proyecto, incluso si está incompleta o imperfecta, debe ser concluida, dado que tarde o temprano será útil. De todo se aprende, sobre todo de los errores.

4 consejos a resaltar de esas normas:

Aparta lo obvio de tu camino.
La honestidad aporta credibilidad a situaciones increíbles.
Ningún trabajo es una pérdida de tiempo.
Escribir una historia es experimentar, no refinar.

Aquí van las 22 reglas de Pixar: enlace abajo

Chanel

No todas las compañías usan el Storytelling corporativo para vender. Una de estas es Chanel. La maison de couture ha creado un vídeo storytelling dedicado a la vida de Mademoiselle Coco, fundadora y eterna musa de la marca. Su historia inspira y genera inmediatamente empatía e identificación. Mostrar a la mujer detrás de la leyenda mitiga la exclusividad del producto y el consumidor, aunque se le olvide la información, recordará las emociones experimentadas en unos minutos de vídeo. En el caso de Chanel, el objetivo no es acercar inmediatamente a las personas a una tienda, sino crear el mito.

Ebay

Ebay ha realizado una serie de vídeos titulados “Ebay thanks you”, haciendo suyas las historias de éxito de algunos clientes. ¿Qué mejor manera de convencer a los usuarios para que se registren, que mostrándoles historias de superación de personas con las que comparten las mismas aspiraciones y temores?

Lego

Lego, en el peor momento de su historia financiera, produjo una película con sus personajes. Al final del filme, el mensaje es claro: ahora te toca a ti, compra un nuevo paquete de Lego y construye una historia. Un ejemplo perfecto de marketing narrativo que trabaja un plan de éxito infalible: involucrar en la causa al cliente. A las personas, en general, les encanta crear, construir e involucrarse.

Qualcomm

La homepage de Qualcomm, un gigante de las tecnológicas, es un fantástico ejemplo de Corporate Storytelling. El usuario es invitado a descubrir cómo se desarrolla la historia, que continuamente teje elementos experienciales: vídeos, imágenes y textos emocionales. Con este modelo, los conceptos y la información, de lo contrario un poco planos, despiertan cierto interés y crean la expectativa necesaria para que el usuario continúe leyendo. También permite a la compañía diferenciarse de sus competidores y dejar huella en la memoria de los visitantes.

Ikea

La compañía sueca representa la solución ideal para amueblar a bajo coste sin sacrificar la estética. Pero tal vez le falta algo, por ejemplo, el concepto de hogar. Y es precisamente en este punto que la empresa quiso trabajar, contando las historias de aquellos que viven todos los días en un hogar Ikea. A través de los vídeos de YouTube o los anuncios de televisión, la compañía muestra escenas de vida cotidiana, con las que el usuario puede identificarse. Lo mismo que cuando pasea entre los escenarios domésticos recreados en los almacenes/tiendas de la empresa.

Apple

Apple siempre se ha centrado en una narración de marca que aísla y resalta algunos valores y no solo las características técnicas de los productos. En la campaña “I’m a Mac, I’m a PC”, Apple establece una comparación hecha de códigos que van más allá de lo racional y hablan de lo que se quiere ser. No se ofrecen características técnicas, sino estilos de vida comparados. Se destaca la necesidad de tener un Mac para lograr ciertos resultados. Que sin embargo no están enumerados. Esta es la grandeza de la narración corporativa bien hecha: no necesita decir, debe evocar valores.

Conclusiones

El contenido de un Corporate Storytelling debe presentarse de manera formalmente impecable y el valor a transmitir debe ser inmediatamente claro, para que la historia resulte relevante de cara al objetivo final. El storytelling corporativo se puede utilizar para gestionar el cambio, vender, crear compromiso, para que se hable de una marca o mimar al consumidor. Así que, antes de crear el proyecto, hay que comprender lo que se quiere alcanzar y actuar en consecuencia, eligiendo los medios y canales correctos.

No se trata de publicar fábulas bien escritas, sino de comunicar los valores corporativos a través de narraciones, imágenes y vídeos emocionantes. El contenido de lo que se comparte es su propio valor, que a su vez es parte del valor de marca de la empresa.

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Las 22 normas de Storytelling de Pixar

1. Debes admirar más a un personaje por lo que intenta que por lo que conseguirá.
2. Debes tener en mente qué es interesante para el público, no lo que es divertido hacer para ti como escritor. Pueden ser cosas muy distintas.
3. Tener un tema es importante, pero no verás de qué trata realmente la historia hasta que la termines. Cuando lo hagas, reescribe.
4. Sigue esta estructura para contar una historia: Había una vez un __________. Cada día, ________________. Hasta que un día _____________. Entonces, _________________. Hasta que finalmente ______________.
5. Combina personajes. Sáltate los desvíos. Sentirás que pierdes algunas cosas valiosas, pero sentirás libertad de contar la historia.
6. Responde a estas preguntas ¿En qué es bueno tu personaje? ¿Con qué se siente cómodo? Piensa en el polo opuesto y haz que lo desafíe. ¿Qué ocurre entonces?
7. Construye el final antes que la mitad de la historia, en serio. Los finales son difíciles; definir con anticipación el tuyo te dará ventaja.
8. Termina tu historia; déjala ir incluso si no es perfecta. En un mundo ideal tendrías ambas cosas, pero tienes que seguir adelante y hacerlo mejor la próxima vez.
9. Cuando estés bloqueado, haz una lista de lo que NO debería suceder a continuación. Muchas veces el material para desatascarte aparecerá así.
10. Pon aparte las historias que te gustan. Lo que te gusta de ellas es una parte de ti; tienes que reconocerlo antes de poder usarlo.
11. Ponerlo sobre el papel te permite empezar a arreglarlo. Si lo dejas en tu cabeza como una idea perfecta, nunca lo compartirás con nadie.
12. Descarta la primera cosa que aparezca en tu mente. Y la segunda, tercera, cuarta, quinta… Aparta lo obvio de tu camino.
13. Un personaje pasivo/maleable puede resultarte agradable mientras lo escribes, pero es un arma de doble filo frente a la audiencia.
14. Encuentra el corazón de tu historia respondiendo a estas preguntas: ¿Por qué debes contar ESTA historia? ¿Cuál es la creencia que arde dentro de tu historia y de la que se alimenta?
15. Si tu fueses tu personaje, en esta situación, ¿cómo te sentirías? La honestidad aporta credibilidad a situaciones increíbles.
16. ¿Cuáles son los riesgos? Ofrece una razón que guíe al personaje. ¿Qué ocurre si no tiene éxito? Haz que tenga muchas probabilidades en contra.
17. Ningún trabajo es una pérdida de tiempo. Si no funciona, déjalo ir y sigue adelante; volverá a serte útil después.
18. Aprende la diferencia entre hacerlo lo mejor posible y preocuparte por detalles nimios. Escribir una historia es experimentar, no refinar.
19. Usar la casualidad para meter a tus personajes en problemas es algo bueno; usar la casualidad para sacarlos de ellos, es hacer trampa.
20. Un ejercicio: selecciona los componentes básicos de una película que no te guste y reorganízalos para convertirlos en lo que te gusta.
21. Tienes que identificarte con tus situaciones/personajes; no puedes limitarte a escribirlos. ¿Qué te haría actuar de esa forma?
22. ¿Cuál es la esencia de tu historia? ¿La forma más sencilla de definirla? Si sabes eso, puedes construirlo todo a partir de ahí.

Por Andrés Raya

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Aplicar el desarrollo del software a las organizaciones

En los últimos años, el tema de la evolución de los métodos de organización se ha convertido en un punto central de reflexión para el mundo del management. Se prevé un cambio de las organizaciones burocráticas y jerárquicas hacia nuevos estilos basados en la auto-organización y el liderazgo contextual.

Algunos de estos enfoques derivan de experiencias y reflexiones nacidas en el campo de la informática, en particular, de la aplicación de las metodologías Agile, pensadas para mejorar la gestión de proyectos de desarrollo de software o de aplicaciones, hasta abarcar contextos mucho más amplios, tanto que hoy en día llegamos a hablar de Agile Organizations.

Sin embargo, si las tecnologías evolucionan a una velocidad exponencial, la capacidad de las organizaciones para evolucionar y comprender plenamente los beneficios de la revolución digital es, en el mejor de los casos, lineal. Esto crea una brecha cada vez más profunda entre lo que se podría lograr y las capacidades de las organizaciones para avanzar en esta dirección y aprovechar las oportunidades que subyacen a esta transformación.

Para cerrar esa brecha no es suficiente hacer mejor lo que se está haciendo, esforzarse más o correr más rápido: de esta manera, la frustración y la inadecuación solo pueden aumentar. El salto que deben dar las empresas para cosechar los beneficios de la transformación digital y evitar su destrucción es, ante todo, un paso de discontinuidad interna: abandonar los viejos paradigmas y formas de hacer y abrazar la nueva era de la organización digital.

Si consideramos los elementos que están detrás de los estilos organizacionales más modernos, podemos identificar dos temas clave: la centralidad y empowerment de los equipos y la colaboración continua. Dar centralidad a los equipos significa organizar el trabajo a través de estructuras temporales, capaces de reunir todas las habilidades y recursos necesarios para lograr un objetivo específico y dotar a los equipos del empoderamiento necesario para llevarlo a cabo.

Dar poder a los equipos significa restarlo (o compartirlo) de los ejecutivos funcionales, permitir que cada equipo se auto-organice en función de las necesidades reales y no sobre la base de estructuras y reglas predefinidas. Los equipos pueden crearse rápidamente, disolverse o fortalecerse, secundando la evolución de las prioridades de la empresa de manera extremadamente rápida. Estas estructuras pueden funcionar en paralelo con el core business, siguiendo el modelo dual de Kotter, pero sería incluso mejor si toda la organización asumiera esta nueva fisonomía.

Mientras que parte de la atención se centra en las lógicas y las dinámicas del funcionamiento interno de los equipos, otra parte se dirige hacia las relaciones con los actores externos, en primer lugar, los stakeholders. El principal objetivo suele ser romper las barreras existentes que interrumpen el flujo de información y actividades. Interrumpir el funcionamiento “por silos” de una buena parte de organizaciones.

Según estos principios, se han desarrollado y afirmado en el tiempo algunas metodologías, aunque con una madurez y difusión muy diversificada, que tocan todas las fases del proceso: del análisis de necesidades y objetivos, al desarrollo, hasta el lanzamiento de funcionalidades.

Las metodologías más modernas tienen en el análisis sistemático de los objetivos el elemento clave. Este tipo de análisis no tiene lugar sólo al comienzo del proyecto, los requisitos son elementos ‘vivos’, que pueden variar con el tiempo y que se refinan y detallan gradualmente para llegar a las especificaciones necesarias para el desarrollo.

Las metodologías Agile, y en particular SCRUM, son especialmente adecuadas para este enfoque, porque dividen el trabajo en ciclos de análisis y desarrollo de duración limitada, con el objetivo de proporcionar la máxima flexibilidad en la composición del producto y mantener un alto nivel de control sobre las actividades.

El objetivo de crear sistemas que funcionen al final de cada ciclo iterativo pone al equipo en confrontación directa con el usuario/stakeholder, que puede verificar desde el principio lo que se está logrando. A partir de este feedback, es posible modificar el contenido de las entregas posteriores, incorporando los cambios requeridos de inmediato.

La velocidad y el enfoque iterativo de las metodologías Agile se anularían si no fuera posible liberar continuamente lo que se ha producido en los diferentes ambientes. Por esta razón, se ha desarrollado el concepto de DevOps, para eliminar las barreras y los malentendidos entre estos dos mundos: por un lado, quién se ocupa del proyecto, por el otro, quién controla la calidad de lo que se ha producido.

DevOps es una práctica que tiene como objetivo unificar el desarrollo del software (Dev) y la operación del mismo (Ops). Permite la automatización y la monitorización en todos los pasos de la construcción del software, desde la integración, las pruebas, la liberación, hasta la implementación y la administración de la infraestructura. Responde a una verdadera filosofía de colaboración constante entre desarrollo y operaciones, basada en la estandarización y automatización de los lanzamientos de aplicaciones, hasta llegar a la entrega continua.

Está claro que no tiene sentido adoptar estas metodologías del mundo del software e intentar aplicarlas dentro de un contexto organizacional sin cambios, o pensar en confinarlas solo a porciones limitadas de la cartera de operaciones, proyectos experimentales o lejos del core business de la compañía. Es en el núcleo central de las organizaciones que la transformación es más urgente y puede dar mayores beneficios. El objetivo debe ser llevar a la empresa, a toda la empresa, a una nueva era.

Por Andrés Raya

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Consejos para reuniones eficientes

reunion de trabajoA menudo, incluso la reunión más importante e indispensable, a la que no debemos ni podemos faltar, puede resultar una pérdida de tiempo, causándonos una considerable frustración y la sensación de salir de la cita aún más perdidos que antes. Al contrario, las reuniones de trabajo pueden ser una herramienta muy poderosa para mejorar la gestión de proyectos y motivar adecuadamente a todos los miembros del equipo. ¡Si se hacen bien!

Se ha estimado que las malas reuniones de trabajo causan una ‘perdida’ de 31 horas al mes: un derroche de tiempo (y dinero) increíble. En muchos casos esa clase de reuniones puede ser evitada. Es importante organizar meeting que sean más efectivos. He aquí unos simple consejos.

• En primer lugar, hay que fijar un orden del día claro y que circule con antelación entre los participantes: de esta forma, todos llegarán preparados sobre los temas a tratar y tendrán claros los puntos que deberán discutirse con antelación. Al redactar la orden, es útil aplicar el ‘Principio de Pareto’, según el cual solo el 20% de los puntos es realmente importante, porque en realidad cubre el 80% del valor de productividad de la reunión. Este 20% debe ponerse siempre al principio de la agenda.

• En segundo lugar, es importante establecer un líder o coordinador de la reunión. Debe ser una persona válida en la que el equipo crea y al que respete, alguien que se sienta cómodo gestionando la reunión y que dirija las distintas fases, haciendo respetar los turnos de la palabra, los temas a tratar y ofreciendo un resumen final. Si no podemos ser nosotros mismos, hay que designar a alguien idóneo. No es preciso que sea un jefe ni un responsable jerárquico del resto, no obstante todos tendrán que respetar su posición como líder de la reunión.

• Es mejor apagar cualquier dispositivo tecnológico. A menudo, las reuniones son interrumpidas continuamente por llamadas telefónicas, correos electrónicos que siempre parecen muy urgentes, mensajes, etc. Apagar el móvil y el ordenador ayuda a mantenerse enfocados, eliminando las fuentes de distracción externas.

• Habría que tratar de organizar reuniones cuyo número de participantes nunca supere las 7 personas: de lo contrario la reunión puede resultar confusa y poco efectiva. Elegir a quien excluir no es fácil, sin embargo, es importante identificar a aquellos que pueden ofrecer una aportación significativa. De hecho, todos los participantes deberían poder expresar su punto de vista y contribuir a la reunión. La participación activa del grupo y la escucha mutua son los factores de éxito de una reunión de trabajo.

Estimular la puntualidad: si al equipo le cuesta llegar en hora y respetar los tiempos establecidos, se puede intentar marcar un horario de inicio y una duración de la reunión específicos, como si se tratara de trenes o aviones. Por ejemplo, programar la reunión para las 9.23 o 9.44 horas: tanta precisión, de manera inconsciente, causará intriga en los participantes y les hará estar mucho más atentos con respecto a los horarios de inicio y fin de la reunión.

• Si se puede evitar organizar una reunión, mejor evitarlo. En una palabra, las reuniones deben ser útiles. Si la orden del día se reduce a breves actualizaciones sobre cuestiones ya tratadas, es suficiente mandar un correo electrónico con toda la información. También se pueden considerar otras formas de reuniones en remoto, como teleconferencias o videoconferencias, respetando siempre las eventuales diferencias de horario entre los participantes.

Cuidar el espacio. Si se trabaja en una empresa con salas compartidas, hay que acordarse de reservar y, si la reunión se anula, de cancelar la reserva. En el caso de reuniones bilaterales, se pueden hacer en entornos informales, tal vez delante de una taza de café: más que una reunión será como una charla y, a veces, esto ayuda. Si la duración esperada de la reunión es breve (no más de 30 minutos), puede ser útil mantenerse de pie, incluso al aire libre, eso crea más dinamismo y reduce el riesgo de perdidas de atención.

• Hay que intentar que las reuniones sean lo más breves posible. Con poco tiempo disponible, las personas tienden a enfocarse más en los temas principales y a trabajar más rápido, sacando más rendimiento de sí. Algunos estudios muestran que con un ritmo acelerado las personas hacen menos preguntas y se enfocan más en qué hacer, por lo que las reuniones no deberían tomar más de una hora. Winston Churchill, sin embargo, aseguraba que no hay asunto que no pueda abordarse satisfactoriamente en 20 minutos…

• Usar los últimos 10 minutos para resumir los principales temas que hayan surgido. Es tarea del líder y, para ser eficientes, es importante que al final de la cita todos los participantes tengan una visión clara, que estén alineados y que cada uno tenga asignadas sus prioridades. Después del resumen, y una vez establecidas las decisiones tomadas con las relativas acciones a llevar a cabo, la reunión se cierra con un breve feedback por parte de todos. Finalmente, redactar un acta de la reunión dentro de las siguientes 24 horas es también un buen hábito.

Por Andrés Raya

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