El análisis de pre-mortem: mejor prevenir que curar

Todos sabemos que los proyectos fracasan. Las causas son muchas e incluyen todos los factores que intervienen en la gestión del ciclo de vida de un plan de negocios o producto. Una razón importante es que muchas personas involucradas en la planificación suelen ser reacias a hablar de sus preocupaciones o reservas en el momento de la puesta en marcha.

Los médicos realizan un análisis post-mortem para entender por qué una persona murió. Lo hacen para resolver un crimen, prevenir la muerte de otras personas, para satisfacer la curiosidad científica. En cualquier caso, una vez que alguien ha muerto, ya es demasiado tarde para ayudarle.

Los empresarios y sus inversores también analizan la razón de la “muerte” de un producto, un servicio o una empresa. Y, como en el caso de la muerte de las personas, cuando se lleva a cabo el análisis post-mortem significa que ya es demasiado tarde para hacer algo. Por esta razón, Gary Klein, Jefe Científico de Klein Associates y autor de ‘Fuentes de poder: cómo se toman las decisiones’, introdujo el concepto de pre-mortem. Se trata de la simulación del fracaso de un proyecto llevado a cabo antes de su lanzamiento, para que se pueda mejorar a tiempo.

Hay una cierta tendencia a considerar los riesgos como acontecimientos no ponderables. Si bien es cierto que no podemos saber si y cuándo ocurrirá un evento problemático, también es cierto que podemos preparar un plan de acción y tomar medidas para eliminar o reducir el impacto de un hecho negativo inesperado. Una cuidadosa evaluación, documentación y gestión de riesgos son factores esenciales en toda actividad de gestión de proyectos.

Por otra parte, entre las causas más frecuentes del fracaso de un proyecto, más allá de los factores de organización y gestión, también hay enfoques psicológicos erróneos, como el exceso de optimismo, la creencia de que un evento incierto tendrá siempre un resultado favorable.

En general, el optimismo es un rasgo psicológico positivo que nos apoya en las dificultades y que nos permite perseguir objetivos a largo plazo, incluso soportando dificultades inmediatas. Sin embargo, contiene un elemento de peligro que se debe tener en cuenta, ya que el optimismo nos lleva a sobreestimar las probabilidades de un evento favorable.

No se trata de limitar el entusiasmo y la pasión, que, en cambio, son ingredientes clave para el éxito, sino de desactivar una tendencia a subestimar los problemas y los riesgos, lo que lleva a no dedicar el tiempo suficiente a la actividad de planificación de los detalles del proyecto.

En tiempos de incertidumbre y cambios rápidos como los actuales, la tendencia es no pararse demasiado en las fases de puesta en marcha y planificación, para llegar rápidamente a la fase de ejecución. Se nos olvida, sin embargo, que cuesta mucho menos identificar y eliminar los errores a través de una cuidadosa planificación previa, que tener que corregir los fallos una vez en marcha.

A diferencia de una típica sesión de crítica, en la que a los miembros del equipo se les pide lo que podría salir mal, el análisis pre-mortem empieza con el presupuesto de que “el paciente” ya está muerto, por lo que nos preguntamos lo que efectivamente salió mal.

Klein sugiere reunir el equipo de trabajo y enumerar todas las razones del fracaso. Cada miembro del equipo tiene que escribir al menos una causa en una lista común. El siguiente paso es averiguar juntos cómo evitar el resultado negativo. Estudios académicos estiman que el análisis pre-mortem puede mejorar en un 30% la identificación de posibles riesgos, mejorando así el enfoque y la toma de decisiones.

Los miembros del equipo deben imaginar los escenarios negativos y preparar las estrategias de rescate o verdaderas exit strategy, que son requisitos esenciales en el desarrollo de cualquier proyecto. El análisis de pre-mortem, no sólo ayuda al equipo en la identificación con antelación de problemas potenciales, sino que también reduce posibles actitudes de superioridad de los que gestionan un proyecto. El análisis preventivo y colectivo hace más humildes y abre horizontes, iluminando nuevas perspectivas hasta entonces no consideradas.

Además, identificar las debilidades que nadie había mostrado antes, permite que el equipo se sienta apreciado por su capacidad de análisis. Los miembros con menos experiencia aprenden de los más veteranos y se asegura así la participación activa y responsable en el proyecto de todos los integrantes del grupo.

El ejercicio también sensibiliza al equipo para detectar signos tempranos de problemas una vez que el proyecto ya se haya puesto en marcha y poder intervenir a tiempo con correcciones adecuadas. Al final, un pre-mortem bien ejecutado puede ser la mejor manera de sortear cualquier necesidad de un post-mortem doloroso.

Por Andrés Raya

 

Gestión de Equipos, Gestión de Personas, Liderazgo | , , , , Leave a comment Permalink

El dilema del trabajo en equipo en las empresas

En el ámbito del deporte colectivo de elite, la mayor dificultad para el entrenador es la gestión de los egos de los integrantes del equipo. Si esa faceta está bien gestionada, se plantea una segunda dificultad asociada a la primera; hay que crear una dinámica de aprendizaje que favorezca el desarrollo individual, y tanto o más importante, que la suma de los desarrollos individuales armonizados generen el éxito del equipo por inercia. Es entonces cuando un equipo funciona.

La teoría es clara al respecto, pero en el mundo real intervienen variables en la ecuación que complican la realidad y las soluciones a adoptar. Es necesario salvar las distancias entre lo que mueve a un deportista profesional de elite, respecto al de una persona  asalariada  en el seno de una organización.

Los egos también se ponen de manifiesto en el ámbito de las empresas, sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el profesional. Una de las diferencias es que se manifestaran de forma diferente y por tanto el comportamiento conductual será también distinto.

Para que un equipo se cohesione y consiga trabajar en el standard de rendimiento óptimo es necesaria una  cuestión fundamental que no es otra que la madurez.
La madurez podríamos definirla en el entorno de este escenario, como el comportamiento equilibrado respecto a  un conjunto de valores en los que debe primar el concepto del respeto y comprensión al otro, y el comportamiento alineado con la organización, en el ámbito de la generosidad, entendida tanto a nivel de grupo (equipo de trabajo y organización) como individual (generosidad respecto al otro).

En este escenario las líneas que pueden traspasarse son muy finas, dado que cualquier componente distorsionador puede afectar al trabajo en equipo.

Los componentes distorsionadores pueden estar relacionados con la personalidad y circunstancias de cada individuo y con el posicionamiento de cada uno de los individuos del equipo respecto a cada uno de los integrantes del mismo y también respecto a la organización en su conjunto.

La personalidad y las circunstancias de cada persona actúan como un filtro, que a su vez potenciara o ralentízara la distorsión del comportamiento

La ecuación conductual tiene pues, dos incógnitas fundamentales. La madurez en relación a los valores que conforman un comportamiento determinado y la personalidad y las circunstancias del individuo que pueden amplificar o ralentizar el factor distorsionador respecto a una conducta madura en el ámbito profesional.

Los directivos con mas experiencia saben que el terreno de juego individual de cada uno de los miembros de su equipo, son inaccesibles a su ámbito directivo.
Por tanto, sólo puede generar a partir del proceso y su propia conducta directiva, escenarios razonables y seguros para que el equipo se desarrolle, pero como juega el balón cada individuo es algo propio de cada cual.

Las distorsiones surgen siempre, si la dirección es coherente y de calidad en el plano individual, por desajustes en el “one to one” de cada uno de los individuos que forman el equipo o por distorsiones “one to all”.

Una de las consecuencias de este escenario en cualquiera de sus dos variables es que cuando se produce la distorsión genera desgaste directivo. Un desgaste que el Manager ha de saber gestionar en una doble vertiente; el control sobre la convivencia y evitar que afecte a los resultados operativos, porque ahí el directivo se estará jugando su credibilidad como tal.

Tres de las situaciones más frecuentes de distorsión en el comportamiento son:

   1- Desalineamiento del individuo respecto a la organización.

La falta de información a la base de la pirámide jerárquica suele ser frecuente. Ello da lugar a interpretaciones erróneas, aun sin pasar por el filtro de la personalidad y las circunstancias del individuo.
La tendencia más generalizada es juzgar negativamente o interpretar de forma sesgada la escasa o irrelevante informacion que se posee a nivel macro. Indudablemente ello afecta al comportamiento, a la motivación y en consecuencia a la productividad e incluso en el plano individual al desarrollo individual del propio colaborador en el ámbito profesional.

 2. Factores distorsionadores de carácter estrictamente personal.

Los miembros de una organización no ponen el comportamiento al servicio de la misma de forma disociada de la sociedad en la que viven, al margen de las relaciones sociales que establecen en el seno del ámbito profesional.
Siendo esto así, su comportamiento en el ámbito profesional estará condicionado por sus creencias, intereses y valores que ha desarrollado en el ámbito social y personal al margen de la organización.
Estos factores son muy importantes y por lo general amplíamente distorsionadores en el espacio de la organización donde el individuo deposita el comportamiento, y como tal pone en evidencia sus intereses, los cuales pueden colisionar con el comportamiento maduro deseable en el seno de la organización donde trabajan y establecen relaciones sociales en el ámbito profesional.

Por otra parte la sociedad en la que vivimos no es precisamente un caldo de cultivo demasiado benévolo, para trasladar comportamientos maduros de la esfera social y privada al ámbito profesional.
En este escenario las soluciones son más individuales que colectivas por parte de la organización.

 3. Factores distorsionadores generados por una deficiente calidad directiva.

Siendo especialmente difícil consolidar comportamientos maduros, bien por la propia personalidad de los individuos, condicionada por sus intereses y valores, como por la interpretación que puedan hacer de la información que les llega de sus empresas, que será sesgada sea cual sea la veracidad de la misma, por esos mismos intereses y valores individuales, la calidad directiva es un factor esencial y de primera magnitud para alcanzar comportamientos maduros en el seno de las organizaciones.

Y es especialmente relevante porque es una de las herramientas esenciales y de fondo, que está en contacto directo con el colaborador y por tanto tiene la posibilidad de mitigar sesgos negativos que afectan al comportamiento.

Lo que es exigible a un directivo es que si no está en su mano resolver, al menos no empeorar la situación.

Hay situaciones que los directivos y mucho menos los consultores profesionales no podemos resolver, pero es indudable que una dirección de calidad puede mantener unos mínimos que hagan que el trabajo en equipo pueda salir a flote, con un mínimo común denominador de comportamiento maduro.
Lo que los directivos actuales no pueden permitirse es añadir un factor de distorsión  multiplicador, ni siquiera sumatorio, a la ecuación.

Al margen de la calidad directiva empiezan a abrirse escenarios de desarrollo personal, a través de los cuales puede avanzarse en la calidad del trabajo en equipo o en la contribución individual desde el plano profesional a la organización en la que se desarrolla la función.
Estos conceptos de desarrollo personal, deben seguir progresando, no sólo como aportación a la persona que trabaja en la organización, sino también como instrumento y herramienta directiva, para una mejor gestión de los equipos, porque… al fin y al cabo, la calidad directiva, con todos los instrumentos que la contienen sigue siendo una de las más eficaces herramientas para el desarrollo coherente, diferenciador y profesional de los integrantes de un equipo.

Jaime Batlle

Profesor Asociado Externo del Departamento de Formación Executive de la Universidad Loyola.
Director del Programa  Universitario de Desarrollo Directivo de la
FOE. Federación Onubense de Empresarios.
Consultor  especializado en el Desarrollo Directivo y Gestión Comercial.

Gestión de Equipos, Gestión de Personas, Liderazgo | , , , , Leave a comment Permalink

Blockbuster y Blackberry: la resistencia al cambio mata

 

 

 

 

 

Si no son capaces de evolucionar para seguir el ritmo de los tiempos, incluso los gigantes pueden caer. Blockbuster llegó a tener 60 millones de socios, puntos de venta en 25 países, 4.800 tiendas solamente en los EE.UU.. En 1985, David Cook creó el gigante estadounidense de alquiler de películas y luego se hizo millonario con la venta de la compañía a Viacom en 1994 por 8.4 mil millones de dólares.

Ya a principios de 2000, Blockbuster había encontrado su némesis: Netflix, un servicio de alquiler de DVD y video juegos a través de Internet, entregados a casa por correo. La leyenda cuenta que Reed Hastings fundó la compañía después de pagar 40$ por devolver con retraso ‘Apollo 13’ a su Blockbuster de confianza.

Blockbuster se volvió víctima, igual que el cine lo había sido antes de él, de la teoría de los “nuevos productos”. El cine matado por los DVD y los DVD matados por Internet.
Internet, el pay-per-view y la piratería sin duda han sido responsables del fracaso de la empresa, pero no fueron los únicos. ¿El verdadero culpable? Blockbuster mismo, por su incapacidad de adaptarse a los últimos estándares de la tecnología.

Netflix, sin embargo, que hace sólo cuatro años estuvo a punto de fracasar, ha reorganizado su servicio de alquiler de vídeos con entrega a domicilio, reciclándose como una web de streaming de pago y luego expandiendo sus actividades hasta llegar a ser toda una casa de producción.

Todos los mercados evolucionan y son los actores que trabajan en ellos loa que tienen que adaptarse al cambio.

En 2007, la empresa canadiense Research in Motion (RIM) producía el smartphone de mayor éxito en el mercado, el móvil del joven Obama, el Blackberry, la herramienta de trabajo por excelencia. Sólo diez años más tarde, BlackBerry está prácticamente muerto.

Todo destruido en muy poco tiempo. El viejo dicho “nunca cambies un equipo ganador” ha matado a una empresa que parecía imparable. Se podría decir que todo fue culpa de Apple, o de Samsung. Se podría argumentar también que fue culpa de Google y Android. Seguramente ha sido una mezcla de todo esto, pero, ante todo, la responsabilidad de este fracaso es de una empresa que, creyendo ser inmortal, no ha hecho nada más que mirarse en el espejo.

En la base de los errores hubo una falta de pre-visión. El fundador y dueño de la compañía, Mike Lazaridis, y su management no vieron el mundo que estaba cambiando. Si la masa quiere fotos y vídeos en su dispositivo, lo deben poder tener. El correo electrónico no es suficiente, como no lo es la seguridad criptográfica, o un servicio de mensajería gratuito (pero cerrado), y tampoco basta con tener una marca atractiva y ‘cool’.

En 2008, es decir, en la cumbre del éxito de BlackBerry, que parecía intocable a pesar de la llegada del iPhone, Forbes empezó a dudar de la oferta comercial de RIM. Demasiado anticuada. Se preconizaba por tanto un final inglorioso y así fue.

Blackberry entendió tarde el cambio de escenario forzado por Apple. Antes intentó oponerse de una forma orgullosa y un tanto autista, con el lanzamiento de modelos superados, y luego trató de copiar a la competencia, perdiendo su naturaleza. Blackberry nació y triunfó porque era la mejor opción en un campo de juego específico: los negocios. Nunca fue una central de entretenimiento, como el i-Phone, sino un producto seguro y funcional (más que el i-Phone) para los que de verdad trabajan con el móvil. Aceptar el desafío del cambio, pero sin renunciar a su propia identidad hubiese sido la respuesta adecuada.

La gestión del cambio es el tema clave para la mayoría de las empresas, como respuesta a la situación actual y a las adaptaciones necesarias. En tiempos de incertidumbre hay que ser curiosos y abiertos, fomentando las redes en lugar de las jerarquías, aprovechando los múltiples puntos de vista y experiencias para llegar a nuevos niveles de interconexión y colaboración.

En un mundo VUCA es importante mantener una visión de nuestro papel y de nuestra conducta clara y consistente en sus bases y fundamentos, y al mismo tiempo flexible en sus procesos y funciones, de modo que seamos capaces de responder adecuadamente a situaciones que cambian rápidamente.

Debemos proporcionar una orientación clara y mensajes consistentes en un mar de prioridades continuamente cambiantes. Es importante anticipar los riesgos, y no invertir demasiado tiempo y esfuerzo en planes estratégicos a muy largo plazo, mejor vivir ‘estrategizando’ constantemente.

No hay que confiar de forma automática en las soluciones que han funcionado en el pasado. Debemos aprovechar la complejidad para innovar, perseguir una estrategia de gestión del talento en la que cada profesional sea valorado por sus cualidades, actuando en escenarios diferentes y cambiables. Esto nos permitirá romper con agilidad cualquier esquema previo y adaptarnos a las nuevas circunstancias sin perder nuestra identidad.

Por Andrés Raya

Liderazgo | , , , , , , Leave a comment Permalink

El conflicto como oportunidad para mejorar los resultados


 

 

¿Cuánto dinero gastan las empresas en resolver la gran mayoría de sus conflictos? ¿Cuánto dejan de ganar por evitar enfrentarse a conflictos que permanecen latentes asumiendo el coste y desgaste que ello supone?

Vivimos en un mundo complejo y globalizado en el que la tecnología en los últimos años ha facilitado que las comunicaciones entre países y las transacciones  internacionales de todo tipo proliferen y se multipliquen. En igual medida los conflictos crecen y los litigios que conllevan colapsan los juzgados.
En este contexto, otras formas de enfocar y solucionar los problemas están adquiriendo cada vez más protagonismo. Son las ADR (Alternative Dispute Resolution), o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, y en particular la Mediación que se presenta como una interesante fórmula no sólo para resolver los conflictos y satisfacer a todas las partes, sino también como una oportunidad para mejorar los resultados de las empresas.

En cualquiera de los ámbitos familiar, social u organizacional, la manera en cómo las personas construyen consciente o inconscientemente sus relaciones determina su nivel de satisfacción, de armonía y equilibrio personal, así como también su contribución a la sociedad

Para establecer esas relaciones las personas se comunican y en ese proceso de comunicación el conflicto se hace presente como un elemento más de esa comunicación. El conflicto visto así no ha de ser un problema sino una oportunidad de mejora tanto para el individuo, como para la empresa o la sociedad en su conjunto

El mapa mental que cada individuo tiene en su cerebro es una interpretación de la realidad. La información que llega de esa realidad ha pasado a través de los sentidos (filtro) al cerebro (procesador) que de acuerdo con los valores y creencias de cada uno fija la atención en los aspectos que le resuenan y crea su propio mapa. Tener conciencia de ello es importante para entender la mediación tanto privada como intrajudicial, como sistemas alternativos cada vez más utilizados en todo el mundo y muy desarrollados en países como los Estados Unidos  o la cercana Italia, para resolver disputas.

No entramos en este post a profundizar en la prevención y gestión de aquellos conflictos que internamente pueden resolverse dentro de la organización por quienes con alta capacidad de liderazgo emocional.

Si nos vamos a referir a aquellas situaciones en las que va a ser necesaria la intervención externa para acompañar a las partes a gestionar el conflicto a partir de las posiciones antagónicas en las que se hayan. Situaciones en las que habitualmente se opta por la solución de acudir a un proceso judicial, que en la mayoría de las ocasiones en caro en cuanto a su coste y dilatado en cuanto al tiempo dedicado a su resolución.
También tenemos en cuenta todos esos conflictos latentes que se generan en el día a día pero que no se verbalizan, se ignoran, se hacen invisibles pero que provocan grietas en la organización por donde la productividad, la eficiencia y por tanto la rentabilidad final del negocio se va a ver afectada.

Y es en este marco específico donde la Mediación Privada toma protagonismo como medio alternativo de resolución de conflicto convirtiéndose en un atractivo instrumento para las empresas por la aportación de valor que realiza.

La mediación en asuntos civiles y mercantiles viene actualmente regulada por la Ley 5/2012 de 6 de julio (publicada en el BOE nº 162 de 7/7/2012) e incorpora la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008.  Sus características como proceso alternativo para resolver conflictos con respecto a la vía legal o judicial (y a diferencia de otros métodos alternativos o complementarios como la conciliación,  el arbitraje o la negociación) y que merece la pena resaltar las resumo a continuación:

  • Es voluntaria ya que en cualquier momento del proceso tanto las partes como el propio mediador tienen la libertad para desistir y abandonar el proceso.
  • Es confidencial comprometiéndose el mediador a no revelar el contenido de las conversaciones que se realizan durante la mediación. En este sentido el mediador está liberado por la ley de ser requerido como testigo en el caso de que con posterioridad las partes decidiesen ir a litigio.
  • Se trata de un proceso en el que el mediador se sitúa en una posición neutral equidistante de las partes y donde su actitud de imparcialidad otorga la garantía de la máxima objetividad y ausencia de juicio previo con respecto a las posiciones de las partes.
  • El mediador a propuesta de una de las partes tiene que ser  aceptado de mutuo acuerdo por todas las partes.
  • La naturaleza contractual del acuerdos alcanzados y expresados en el acta de mediación que eventualmente se pueden configurar como título ejecutivo mediante su elevación a público.
  • Son las propias partes en conflicto las que co-lideran el proceso y su resultado.
  • Es mucho más rápido de ejecución y goza de alta  flexibilidad  por la propia concepción del proceso
  • El coste económico es menor comparativamente con otros métodos.
  • Se focaliza en los intereses y necesidades de las partes más allá de las posiciones iniciales
  • No hay vencedores no vencidos ya que el propio proceso alienta la búsqueda de soluciones creativas win-win
  • Se reanuda el diálogo positivo
  • Ayuda a generar empatía
  • Previene futuros conflictos
  • No deteriora la relación por lo que reduce el desgaste emocional propio de una situación conflictiva, manteniendo la energía, la motivación,  la confianza, el compromiso y la colaboración.
  • Mayor conciencia de las partes: el foco se está en la relación y los objetivos comunes en vez de estar en el conflicto que les separa.
  • Más productividad: los recursos se centran en lo que importa
  • Más eficacia: se refuerza el espíritu de colaboración

El modelo dada su flexibilidad alcanzar rápidamente soluciones válidas para todas las partes en un proceso que desde su fase inicial hasta su cierre puede solucionarse en un tiempo record que habitualmente no excederá de 3 meses

El mediador como director del proceso aporta habilidades de inteligencia emocional como:

  • Permitir el desahogo
  • Escuchar, tomar el mando y gestionar los tiempos
  • Neutralidad
  • Comprender: espacio para recoger y aceptar sin juzgar
  • Empatizar: verba y no verbal, entendemos la situación. No hay critica a las partes.
  • Influir: pasar de la reactividad a la proactividad
  • Empoderar: reconocer a las partes, creando un clima propicio que debe favorecer a que las partes alcancen el acuerdo.

El proceso de mediación en el contexto organizacional puede iniciarse cuando una de las partes decide activarlo acudiendo a una empresa o profesional especializado.

Se inicia con ello una primera fase de Briefing y Valoración que contemplará:
1) informar de las características y funcionamiento del servicio de     mediación
2) recopilar información de los objetivos del cliente
3) Acordar iniciar el proceso para proceder a contactar con la otra parte o     partes protagonistas en el conflicto.
4) Valoración de un primer plan de trabajo que contemplará las     siguientes fases del proceso

  • análisis y diagnóstico
  • intervención
  • conclusiones y acuerdos

En la segunda fase de análisis y diagnóstico del conflicto se puede profundizar en en la identificación de los actores y terceros, los intereses y objetivos, donde reside el poder, el nivel de conciencia, los marcos de referencia, las emociones, las relaciones y las coaliciones existentes en el conflicto. Todo ello permitirá construir un mapa del conflicto que permitirá avanzar con la información necesaria a la siguiente fase.

En la tercera fase de intervención se utilizará la metodología que más se ajustará al conflicto identificado a partir del mapa construido en la anterior fase. Existen diferentes enfoques metodológicos para avanzar en el proceso. Los más conocidos son Harvard cuyo enfoque es más cercano a la negociación, el Transformativo que busca fundamentalmente transformar la relación de las partes para propiciar el espacio de acuerdo o el Circular Narrativo usando técnicas que permiten construir nuevas narrativas donde todas las partes ven reforzada su legitimidad. La existencia de diferentes escuelas metodológicas no impide que en muchos conflictos el modelo de intervención utilice de forma integrativa las técnicas de dos o más escuelas.

En la cuarta fase se alcanzarán las conclusiones y se concretarán los acuerdos a los que habrán llegado las partes, para posteriormente elevar, si es el caso, dichos acuerdos ante notario o ante el juez.

Así mismo cabe resaltar que durante el proceso de mediación, y en función del conflicto, las partes podrán optar de forma voluntaria a la asistencia de un abogado, y eventualmente y si así lo requiere el caso, y a petición del mediador se solicitará la intervención de especialistas en cualquier materia afín al origen de la disputa.

La duración de la mediación, como es lógico es muy variable y puede quedar resuelta en una sola sesión o alargarse en el tiempo. Dependerá de la complejidad del conflicto y la predisposición y flexibilidad de las partes, pero por regla general podrían quedar resueltas en pocas sesiones y en menos de 3 meses.

En definitiva, costes reducidos, rapidez en la resolución, ausencia de riesgo, confidencialidad y control de proceso son los beneficios más significativos para considerar la mediación como una alternativa muy a tener en cuenta en la resolución de conflictos. Por otro lado, cada vez son más los países que están adoptando su legislación para promover sino obligar a utilizar este medio como alternativa al litigio. El enfoque win-win, la rápidez, el menor coste del proceso y la mejora del clima y las relaciones tanto internas como externas de la organización tendrán un efecto inmediato y positivo en el ebitda de la empresa.
 

Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

Gestión de Equipos, Gestión de Personas, Liderazgo | , , , , , Leave a comment Permalink

De la Procrastinación

Un día me encontré a Andrés Raya en una reunión del Departamento de Gestión de Personas y Organización de Esade  y me comentó: “Artur, si te apetece, podrías escribir una entrada al blog de Liderazgo de personas”.

La verdad es que me hizo ilusión que pensase en mi. Me escribió un correo con la invitación formal que acabó convenientemente organizada en Evernote, en mi sistema de productividad personal -utilizo “Getting Things Done”, un método creado por David Allen- como tarea a realizar tan pronto como fuera posible.

Tres semanas después continuaba estando en la misma lista de tareas pendientes.
Podría decir que he estado muy ocupado -lo cual es cierto- y que no he tenido un minuto de tranquilidad para sentarme a escribir dos mil palabras. Pero la verdad profunda no es esa. La verdad profunda es que he estado procrastinando.
El “dejar para otro día, lo que deberíamos hacer hoy” es uno de los comportamientos humanos y organizacionales más comunes y al mismo tiempo más sorprendentes de la humanidad: ¿Por qué existe una distancia –a veces insalvable- entre lo que sabemos que nos conviene hacer y lo que realmente hacemos?

Los filósofos han intentado entender durante milenios el problema de la akrasía o falta de voluntad. Más recientemente dos grandes pensadores del Management: Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton popularizaron la expresión “Knowing-Doing Gap” para referirse al mismo fenómeno a nivel organizacional. El ejemplo que me viene a la mente es Kodak. Uno podría pensar que el CEO de Kodak George Fisher y su equipo estaban mal informados a mediados de los noventa. Pero Tim Brown que vivió el caso en primera persona nos cuenta que sabían perfectamente que el futuro era digital: inventaron ellos la cámara digital y patentaron el primer sensor de megapíxeles. ¿Por qué no hicieron nada al respecto para continuar liderando el mercado de la fotografía que de hecho inventaron ellos mismos?
Desde que Sócrates se preguntaba en Atenas por qué no hacemos lo que sabemos nos conviene, ha llovido mucho y disponemos de técnicas y conocimientos para intentar limitar los daños de esta compañera de viaje, la procrastinación, que todos llevamos encima, yo el primero.

La fenomenología y la neurociencia de la Procrastinación
Sincérate contigo mismo/a y piensa en la última vez que procrastinaste. Seguramente tu experiencia fue algo similar a la mía: te pasa por la cabeza que “tienes que hacer algo” pero al mismo tiempo sientes un pequeño malestar: nerviosismo, una pequeña punzada en el estómago, etc y casi sin darte cuenta acabas haciendo otras cosas también urgentes e importantes. Como un tábano que va picando tu mente, la idea que debes hacer la tarea reaparece transformándose en preocupación y haciéndote sentir culpable. El tábano de la procrastinación empieza a robarte energía positiva y se convierte rápidamente en un “ladrón de tiempo”
Hasta ahora la parte desagradable de la experiencia de la procrastinación. Pero seguramente también reconocerás lo siguiente. ¿Recuerdas la última vez que “superaste” un ataque de procrastinación? Empiezas la tarea y a los dos minutos desaparece completamente el malestar, incluso es muy posible que estés disfrutando de lo lindo haciendo lo que has estado evitando. Al finalizar, qué sensación más positiva de alivio y superación!

La neurociencia de la procrastinación nos enseña las estructuras que están detrás de esta experiencia: cuando pensamos en una tarea que nos hace sentir mal se disparan las áreas de dolor del cerebro y nuestra atención nos dirige automáticamente a pensar en otros objetivos más placenteros, proporcionándonos una rápida liberación del malestar. Sin embargo, cuando hemos empezado a realizar la tarea, la investigación empírica muestra que los centros cerebrales del dolor se desactivan al pasar unos minutos.
Resumiendo, parece que en un “ataque” de procrastinación ser consciente de los primeros segundos será algo crucial, así como emplear técnicas para pasar pronto a la acción, puesto que sabemos que en un par de minutos el malestar habrá pasado.
Veamos pues que técnicas podemos utilizar para limitar los daños de esta molesta compañera de viaje.

Herramientas para hacer frente a la procrastinación
Como hemos visto, el mecanismo de la procrastinación se pone en marcha cuando nuestro cerebro piensa en una tarea y se activan las áreas del dolor puesto que la tarea estimula alguna emoción negativa (por ejemplo, miedo a no hacerlo bien). Existen una serie de herramientas que nos pueden ayudar a “neutralizar” el disparador del mecanismo. Veámoslas:

Herramienta #1. El método Pomodoro.
Francesco Cirillo ideó y popularizó un método de trabajo ampliamente utilizado por los “trabajadores del conocimiento” –es muy popular entre los coders- Esta técnica consiste en estar absolutamente concentrado en una sola tarea por 25 minutos seguidos de cinco minutos de “descanso” o “premio” en el que podemos surfear la web, responder correo, entrar en Facebook o lo que nos apetezca. Esta secuencia de trabajo se llama “hacer un pomodoro”. Después de cuatro pomodoros hay un descanso extra de 25 minutos. El nombre deriva de los cronómetros que se utilizan en la cocina para controlar los tiempos de cocción: el que tenía Francesco Cirillo tenía forma de tomate y por eso el nombre de la técnica.
Como hemos visto el mecanismo diabólico de la procrastinación se pone en marcha cuando pensamos en la tarea. El método pomodoro trata de engañar a tu cerebro, haciendo que se centre no en la tarea sino en el proceso de trabajo. En vez de decirte a ti mismo: voy a escribir un post para el blog de Esade te dices a ti mismo que tienes que hacer un pomodoro, sabiendo que a los dos minutos ya no sentirás ningún malestar.
Utilizo este sistema a veces. Funciona. Si queréis probarlo existen miles de Apps y recursos en Internet para ponerlo en práctica.

Herramienta #2. Visualizar lo bien que te vas a sentir una vez realizada la tarea.
Caroline Webb apuesta por la siguiente técnica: visualiza como te vas a sentir una vez completada la acción que estás evitando. De esta forma induces en ti mismo esa sensación final de alivio y superación. De paso actúas sobre el disparador de la procrastinación “calmando” las áreas de dolor de tu cerebro.

Herramienta #3 Conecta la tarea que estás evitando con un “premio”.
Otra idea ingeniosa de Caroline Webb: “endulzar” con un premio el esfuerzo de superar los primeros segundos al empezar a realizar una tarea que estás evitando. Por ejemplo: ¿por qué no salir del despacho e ir a tu bar favorito y con tu bebida favorita (aunque tenga demasiadas calorías) empezar el trabajo que has estado evitando?

Herramienta #4 El “poder” de decidir “el próximo paso”.
David Allen, el gurú de la productividad personal y autor del GTD habla siempre del “poder de decidir el próximo paso”. Imagínate que uno de tus objetivos sea aprender Ruso y que sólo pensar en ello te cause malestar –parece un objetivo casi imposible de conseguir!- Como ya sabemos, con toda seguridad este malestar pondrá en marcha el mecanismo de la procrastinación. La recomendación de David Allen consiste en dejar de pensar en el objetivo macro y focalizar la atención en sólo el siguiente paso concreto, por ejemplo, entrar en Internet a mirar qué escuelas de idiomas tengo cerca que enseñen ruso. Esto es más concreto y si lo tengo en mi lista de tareas es muy posible que me ponga en marcha… y luego debería fijarme en el siguiente próximo paso concreto… hasta el final.

Hasta ahora hemos visto herramientas que intentan limitar el potencial destructivo del disparador del mecanismo de la procrastinación. Ahora veremos otras herramientas:

Herramienta #5: Determina una fecha de entrega y haz un contrato psicológico.
Tom Kelley y David Kelly, los fundadores de IDEO, han trabajado durante décadas ayudando a muchas personas a redescubrir su confianza creativa. Intentar encontrar algo nuevo y útil, es decir innovar o crear, es algo que asusta a  cualquiera, entre otras cosas porqué contra más nueva sea una idea más resistencia encontrará en nuestro entorno.
La investigación en psicología social muestra que nos importa mucho cómo somos percibidos por nuestro entorno social. Si estás evitando algo puedes utilizar el siguiente truco: comprométete en público o alternativamente haz un contrato psicológico con alguien que te importa: tal día, digamos lunes próximo, entregarás el resultado. Tu miedo a quedar mal, y romper ese contrato hará el resto del trabajo por ti.
Por cierto, este ha sido el método que he utilizado para finalmente escribir esta entrada en el blog un domingo por la tarde: escribí un correo a Andrés e hicimos un contrato psicológico. Mañana lunes tengo que enviarle lo que tenga! Y como no quiero quedar mal con él, aquí estoy escribiendo (y pasándomelo muy bien)

Herramienta #6. Controla el perfeccionismo
La procrastinación es una epidemia que afecta sobretodo a los perfeccionistas. En uno de los mejores libros escritos sobre el perfeccionismo y como superarlo, el catedrático de psicología positiva de Harvard, Tal Ben-Shahar nos habla del pensamiento todo o nada. El perfeccionista tiende a pensar en blanco o negro: o la tarea se realiza a la perfección o bien será un desastre total. Planteado así el problema, no extraña que se evite la tarea. El coste de cometer el más ligero de los errores se “vive” como espantoso. Las áreas de dolor del cerebro están más activas que nunca.
El remedio aquí consiste en reconocer la realidad, que como sabemos está plagada de grises y “bajar el listón”. Como dice el refrán “lo mejor suele ser enemigo de lo bueno”

Los beneficios de procrastinar un poco
Antes de despedirme me gustaría compartir con vosotros el trabajo de Adam Grant sobre los hábitos de los pensadores originales. Este psicólogo social defiende que las personas creativas suelen procrastinar ligeramente: entienden primero la tarea y luego se dedican a otras cosas hasta que tienen un momento eureka. Contrariamente los llamados “precrastinadores”, los magos de la productividad, aquellos que entregan los trabajos diez días antes de la fecha de entrega no suelen ser muy creativos en sus soluciones porqué no dejan que sus cerebros incuben el problema y hagan conexiones originales. Tampoco los procrastinadores empedernidos, aquellos que ni tan solo entienden la tarea sino que lo dejan todo para el mismísimo último minuto, suelen ser creativos: es difícil pensar de forma divergente bajo estrés.
Así pues, como ya decía Aristóteles parece que la virtud es el camino del medio entre dos vicios, uno por exceso (la procrastinación empedernida) y otro por defecto (la precrastinación)
En definitiva una cierta dosis de procrastinación puede ser muy recomendable para todos aquellos que somos trabajadores del conocimiento.

Por Artur Massana Fisa, filósofo analítico, Máster en ciencias cognitiva y lingüística, MBA por Esade. Es colaborador académico externo del departamento de gestión de personas de Esade, donde imparte la asignatura de introducción a la gestión de personas del MBA Full Time. Sus intereses académicos son el liderazgo, la innovación y la emprendimiento. Es coach del programa Lead.

Gestión de Equipos, Gestión de Personas, Liderazgo | , , , , Leave a comment Permalink

Do Golden Balls provide insights into real negotiating practice?

leadership negotiation

 

 

 

 

TV shows are there to entertain us, right? British TV game show Golden Balls certainly does that. It’s a reflection of the very essence of what humans are about: greed, reciprocity, competitiveness and also collaboration. Like other great game shows, it draws its interest from our real life quandaries.

The game involves a series of rounds that culminate with a final round called ‘Split or Steal’.

Two contestants are given two balls, one marked with the word ‘Split’ and the other ‘Steal’. The contestants secretly chose one of the balls. Before revealing their choice, they can speak to each other. The conversation is basically about the choice of ball because the implications are significant. If they both choose the ball ‘Split’ then they each receive half of a jackpot (it varies in size). If one chooses ‘Steal’ and the other ‘Split’, then the stealer walks away with everything. If they both choose Steal, then they both walk away with nothing.

The game is simple, but its strength lies in that it challenges the very best and worst in human nature. One Golden Ball show shows this wonderfully. A 100,000 pounds jackpot is won by a lady who seemed to promise her male co-contestant a ‘Split’ outcome, but in fact lies, leaving the fellow contestant reeling in pain and humiliation at the thought of losing 50,000 pounds and possibly looking a sucker on national television.

This show has important lessons for us in negotiation because it highlights some of the key issues about whether a negotiator is going to compete (like the lady in the show) or collaborate (like the male contestant). This choice is also fundamental to any negotiation strategy.

Academics studying the outcomes of this TV game show have found interesting results; especially that collaboration is unlikely to be reciprocated when contestants held a grudge against fellow contestants that had tried to oust them from the game in previous rounds. This is something that we see happen in real negotiations too: our experience in previous negotiations feeds through to any current negotiation. If we give someone a reason to get even with us, they normally do. Young male contestants on the show were found to be more competitive than young females yet surprisingly this was reversed in the case of older contestants. Individual players on average choose the ‘split’ 53% of the time. There was little evidence that contestants’ propensity to cooperate depends positively on the likelihood that their opponent will cooperate.

The subject of negotiation and conflict management has attracted the attention of many different branches of science, ranging from behavioural economics to psychology or communication theorists to neurologists, and many more.

Golden Balls draws on the academic area of game theory and especially the classic prisoner’s dilemma to provide us with a highly entertaining show and also a reflection of the reality we can find when we negotiate in our personal and professional lives.

Steven Guest is associate professor of negotiation on the Liderazgo de personas y gestión de equipos program and a lecturer in the department of People Management and Organization at ESADE Business School

Gestión de Equipos, Liderazgo | , , , Leave a comment Permalink

Aprender a fracasar para alcanzar el éxito

¿Qué harías si no tuvieras miedo? Esta frase destaca en las paredes de las oficinas de Facebook, por deseo de Mark Zuckerberg. Sobre el personaje en cuestión cada uno tendrá su opinión, pero no queda duda de que es un ejemplo de alguien que no tuvo miedo a tomar riesgos y fracasar, incluso renunciando a importantes ofertas cuando su criatura aún estaba dando los primeros pasos.

El miedo al fracaso es, de hecho, el principal obstáculo para la empresa y la innovación. Por eso es importante construir sistemas sociales, políticos y empresariales donde, en lugar del miedo, se subraye el valor del fracaso, entendido como una oportunidad para mejorar y crecer, posiblemente innovando.

El miedo se manifiesta en forma de ansiedad y aprensión y a menudo nos impide actuar. Entonces procrastinamos las decisiones más importantes, y también las más inignificantes, porque el pavor nos paraliza. Además, por naturaleza, tendemos a creer a los escenarios negativos, por un fenómeno llamado polarización negativa, que nos lleva a centrarnos en lo que puede salir mal, creando profecías negativas que suelen auto-cumplirse.

Eso sí, preguntarse qué puede salir mal es algo legítimo (y necesario), pero también debemos ser capaces de mirar más allá y hacernos preguntas diferentes para crear escenarios de potenciación. Es la técnica del ‘reframing’: el ‘frame’, en inglés, es el marco, luego practicar el reframing significa volver a enmarcar un evento o situación otorgándole un significado diferente.

No podemos cambiar las circunstancias, pero, modificando las historias que nos contamos, podemos cambiar la forma en la que percibimos las circunstancias y por tanto la realidad: lo importante no es lo que sucede si no lo que nos decimos que sucede. Cambiando las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los que nos rodean, pasamos de un estado de parálisis y miedo a uno de potenciación, lo que nos permite actuar.

Las razones del miedo al fracaso son también externas. En nuestra sociedad y cultura concretas, el fracaso no siempre es limitado a la empresa, si no que se convierte en un juicio sobre la fiabilidad de la persona, un estigma social indeleble. Existe una sanción moral, también por el hecho de que en nuestra cultura, mucho más que en otras me temo, proliferan tramposos y estafadores. Pero, sobre todo, esto depende del sentimiento de culpa y pecado (y también del perdón), asociados con la tradición religiosa, algo que nos hace tan diferentes de los países protestantes, donde los principios de libertad, responsabilidad y certeza del castigo, conceden a cualquiera una segunda oportunidad.

Todos los que hayan visitado Londres, recordarán las decenas de puestos de comida étnica que rodean el famoso mercado de Camden. Aquí, la Administración anima a jóvenes de todo el mundo a experimentar un negocio, siempre y cuando cumplan con los criterios de higiene y seguridad necesarios. La idea es eliminar el riesgo de empresa (anulando o casi la inversión) y, por lo tanto, minimizar el ‘miedo al fracaso’, lo que facilita una selección natural determinada principalmente por la innovación y la calidad. Quién arriesga, innova y lo hace bien, prospera.

Obviamente, no siempre se tiene la posibilidad de actuar en un entorno tan protegido, pero aprender (más pronto que antes) a fracasar es necesario, ya que quedarse siempre de pie significa no haberse puesto a prueba nunca y nunca haber ido más allá de los límites fijados. De alguna manera, podemos decir que si no hemos fracasado lo suficiente, es porque nuestros objetivos no son suficientemente ambiciosos, o bien no estamos haciendo nada para conseguirlos.

La decepción que conlleva el fracaso debe ser vivida, aprendiendo a gestionarla. Si nos centramos sólo en el estado de desencanto y derrota, el riesgo es agigantar la percepción negativa y, en consecuencia, también la imposibilidad de superar el momento.
Una vez superada la fase más aguda, el consejo es comenzar a trabajar con lucidez en la elaboración de la decepción. En ese momento se descubrirá, por un lado, si la esperanza de la que nos alimentábamos era razonable o no y, por el otro, si existían o no las premisas por las que ese objetivo concreto nos parecía alcanzable.

Cuando se trata de alcanzar un objetivo, de hecho, muchos de nosotros adoptamos un modelo mental donde el éxito y el fracaso son caminos excluyentes entre sí, pero se trata de un cruce presente sólo en nuestra mente. En realidad, el camino al éxito está lleno de obstáculos y de fracasos y son estos obstáculos y fracasos los que ponen a prueba nuestra determinación y nos hacen mas fuertes y eficaces.

La trayectoria personal y profesional de cada uno de nosotros no es un punto de llegada, sino una fase de formación, experimentación y camino continuo, donde es precisamente el error lo que nos permite crecer y mejorar. El hecho de no saber hacer algo al principio, no significa que no podremos nunca, lo lograremos solamente después de probar y, a menudo, después de vários o muchos intentos. Hacer algo mal no significa estar mal hecho, sino que simplemente aún se tiene que encontrar la manera de hacerlo bien o adquirir los conocimientos necesarios para ello.

Desde perspectivas de crecimiento relacional y experiencial, la comprensión del fracaso es el primer paso para abrir nuevos caminos con renovadas estrategias de acción y, también desde el punto de vista emocional, es bueno saber cómo superar el error para no quedar atrapados en él. Sin embargo, hay que asumir que el fracaso no es una alternativa al éxito, sino, normalmente, un requisito previo.

Por Andrés Raya

Gestión de Equipos, Gestión de Personas, Liderazgo | , , , , , Leave a comment Permalink

¿Qué es el Managament Audit?

liderazgo, rrhh

Recientemente he pasado por un proceso de Managament Audit. He de reconocer que en el momento que me lo comunicaron no conocía a qué me enfrontaba y tampoco localicé bibliografía de calidad que tratase del tema.
Las siguientes líneas pretenden desde mi experiencia personal, y por lo tanto alejada de los expertos de Recursos Humanos, explicar en qué consiste y algunas sugerencias.

¿Qué es el Managament Audit?

De manera resumida consiste en realizar una evaluación del talento de los trabajadores de una compañía y del potencial de los mismos para liderar nuevos proyectos. Normalmente lo realizan especialistas de Recursos Humanos. Difiere de una entrevista de trabajo en que se centra básicamente en las competencias de la persona y no entra en aspectos como los cargos ocupados, años de experiencia, conocimientos específicos, formación, idiomas, etc.

¿En qué consiste concretamente?

En base a mi experiencia consistió en dos fases:
La primera fase es realizar un Test de personalidad on-line. Yo hice el “PDA International”, un test que se hace en pocos minutos. Consiste en seleccionar de una lista de aproximadamente 90 adjetivos, aquellos que crees que la gente utilizaría para describirte y luego aquellos que crees que te describen. Por último un apartado abierto en que te has de describir a ti mismo.
La segunda fase es más intensa y se dividió en 3 apartados, cada uno de 1 hora de duración, realizados de manera consecutiva.

  • Una entrevista en la que el interlocutor realiza preguntas sobre situaciones concretas profesionales relativas a los últimos 2-3 años. Por ejemplo: un éxito significativo, un fracaso, cómo afrontas situaciones difíciles, el mejor colaborador, estilo de liderazgo, etc.
  • Un cuestionario escrito en el que básicamente las preguntas son iguales que la entrevista personal, pero formuladas de distinta manera.
  • La parte final es un Business Case en el que se plantea una situación empresarial hipotética con muy poca información. Se exponen una lista de tareas a realizar y se solicita escoger una priorización. Además se requiere la explicación concreta de qué se haría en algunas de las tareas.

Algunas sugerencias

Formar parte de un proceso de Management Audit puede llegar a generar cierta tensión, por las consecuencias y el entorno en el que se realiza (fusiones, reestructuraciones, problemas, etc). No obstante, lo más beneficioso es afrontarlo con actitud positiva y enfocarlo como una gran oportunidad para aprender y progresar.

Hay personas que prefieren no preparar este tipo de procesos y por sus habilidades y actitudes les va bien. En cambio otros fracasan. Recomiendo prepararse, que no preocuparse. Si se conoce a alguien que haya pasado por un proceso similar, será de ayuda contactar con él y conocer su experiencia.

En el cuestionario no hay pretender engañar intentando responder aquello que creemos que es mejor. Con mucha probabilidad si se intenta maquillar los resultados, el test detectará inconsistencias en las respuestas y en la entrevista personal confirmaran dichas incoherencias.

La parte más crítica es la entrevista y el cuestionario escrito, pero al ser éste escrito y tener cierto tiempo para pensar la dificultad es menor.

El día de la entrevista, no hace falta mencionarlo pero para evitar despistados, hay que ser puntual, e ir bien vestido (y aseado!). Todo acorde al cargo que ocupas y a la empresa de la que formas parte.

Referente a la entrevista, es recomendable tratar al interlocutor de “usted” salvo  lo indique contrario. No hay que interrumpirlo, por lo tanto si se está explicando algo y a mitad de explicación pregunta otra cosa, no hay con la explicación anterior. Seguramente o no le interesa o ya tiene información suficiente.

No hay que olvidarse que el lenguaje no verbal también juega, por lo tanto sin obsesionarse, hay que vigilarlo.

Las preguntas de la entrevista van enfocadas en general a evaluar tu orientación a resultados, estrategia, liderazgo, trabajo en equipo, cliente y aprendizaje. Por lo tanto conociendo los puntos de evaluación es recomendable preparar algunos ejemplos que permitan explicar la orientación en cada uno de ellos a lo largo de la entrevista. En este punto, es de especial importancia conocerse a ti mismo y ser sincero e intentar “contrarrestar” aquellas debilidades o puntos de mejora evidentes y que el test de personalidad habrá identificado. Por ejemplo, si a alguien no le gusta trabajar en equipo, el test seguramente lo detectará y consecuentemente en la entrevista se debería explicar ejemplos que respondiendo a la pregunta incluyan el trabajo en equipo.

Las respuestas se han de enmarcar en un período relativamente cercano de tiempo (2-3 años) y en un entorno profesional. No obstante, si se tiene un buen ejemplo de hace más de 3 años o una experiencia personal que se cree que puede ayudar, se ha de intentar introducirlo o complementar alguna respuesta.

Antes de la entrevista es interesante interiorizar un esquema mental de respuesta. Por ejemplo, un esquema que puede funcionar es: 1.- Escuchar bien la pregunta. 2.- Pensar la respuesta. 3.- Realizar una introducción que responda a la pregunta de manera general. 4.- Aflorar un ejemplo concreto sobre lo que han preguntado.

Sobre el Business Case existe más bibliografía debido a que muchas empresas, especialmente dedicadas a la consultoría, los utilizan como prueba en los procesos de selección. El caso no tiene una única solución y lo que se pretende es ver el razonamiento y la coherencia con el resto de pruebas.

Por Gabriel Moner, apasionado de la gestión empresarial y mejora de las organizaciones. Actualmente es Responsable de Auditoría Interna y Control de Gestión.
Adicionalmente es Licenciado en Economía, MBA (ESADE) y Control de Gestión Avanzado (ESADE). https://es.linkedin.com/in/gabrielmoner

Gestión de Equipos, Gestión de Personas, Liderazgo | , , , , , 1 Comment Permalink

Las 10 claves de la Comunicación No Verbal

comunicación no verbal

1. La llevamos dentro

La primera impresión que nos causa una persona se produce en siete segundos y el 93% de la información que comunicamos depende del lenguaje corporal, no tiene nada que ver con lo que decimos. Antes de empezar a hablar, ya estás enviando cientos de señales sobre tus sentimientos y también acerca de las emociones que te está generando el encuentro con esa persona. La conversación emocional ya ha empezado, las dos personas están interactuando, «hablando» a través de su lenguaje corporal.
La comunicación no verbal es anterior al lenguaje hablado, es ancestral y es innata, el cuerpo es un gran hablador y mantiene una conversación permanente con los cuerpos que lo rodean. Si bien, es una comunicación que se produce a nivel no consciente, el cuerpo no nos pide permiso, pero está emitiendo y recibiendo mensajes continuamente.

2. Va más rápida que el lenguaje verbal

El lenguaje corporal comunica las emociones y se expresa más rápido que la comunicación verbal, los gestos comunican sentimientos, emociones, intenciones unas fracciones de segundo antes de que la persona hable. Por tanto, antes de que la persona verbalice su opinión puedes observar las expresiones y gestos que comunican la emoción que realmente ha sentido, si lo que nos dice el lenguaje corporal coincide con el mensaje verbal, cuando no hay disonancia y las dos conversaciones son congruentes, están alienadas, la persona es creíble, autentica, honesta. En cambio, si tu lenguaje corporal contradice a tus palabras, no eres creíble.

3. Somos espejos

Cuando observas a alguien, tu cerebro imita las emociones de la otra persona, aunque no te muevas y no hagas los mismos gestos, mentalmente tus neuronas en espejo lo están haciendo. Si, por ejemplo, tu interlocutor sonríe, aunque tú no sonrías, tus neuronas en espejo provocan la activación de tus áreas cerebrales de la alegría y te hacen sentir la emoción positiva. Las neuronas en espejo nos permiten sentir y comprender las emociones de los demás, realmente sentimos la emoción de  nuestro interlocutor, las emociones se contagian y puede llegar a cambiar nuestro estado de ánimo. Es la raíz de la empatía, la base de la comunicación interpersonal, de las relaciones interpersonales, sin esta capacidad, sin empatía, la comunicación interpersonal es muy difícil.
El síntoma más claro de que dos personas se encuentran cómodas hablando es el momento en que su lenguaje corporal se sincroniza, adoptan la misma postura corporal, hacen los mismos gestos, sus caras expresan lo mismo, están en sintonía, están de acuerdo, es la máxima expresión de agrado e interés. Una forma de aprender a comprender mejor a los demás es duplicar su lenguaje corporal, imitarlo de forma sutil, ello no solo incrementa la capacidad de establecer una buena relación, sino que te ayuda a «sentir» su estado de ánimo

4. Cada conversación son dos conversaciones simultaneas

Es importante tener en cuenta que cada conversación son en realidad dos conversaciones simultáneas, la verbal que es consciente y racional y la no verbal que es no consciente y emocional. La verbal, lo que expresamos conscientemente mediante palabras, es la conversación que conocemos y estamos habituados a preparar, estudiar y analizar. Por el contrario, la conversación no verbal se produce a nivel no consciente, de forma simultánea, y en general no sabemos que estamos comunicando con nuestros gestos, con la mirada o la entonación de la voz.
El lenguaje corporal no es un mero acompañamiento de lo que decimos con las palabras, expresa emociones de forma espontánea e inconsciente, es una conversación en si misma.

5. Caer bien en siete segundos

La primera impresión es la que cuenta. La evaluación de las personas que tenemos en frente se realiza dentro de los primeros siete segundos, lo hacemos de forma intuitiva, inconsciente, pero esa primera impresión que nos causa la persona, basada exclusivamente en su lenguaje corporal y apariencia, tiene mucha influencia en la opinión que nos conformamos sobre ella.
Antes de empezar a hablar, ya estás enviando cientos de señales sobre tus sentimientos y también acerca de las emociones que te está generando el encuentro con esa persona. La conversación emocional ya ha empezado, las dos personas están interactuando, «hablando» a través de su lenguaje corporal
Los seres humanos estamos genéticamente dotados para observar y comprender las señales del lenguaje corporal. Fue nuestra primera forma de comunicación y fue fundamental para sobrevivir, su raíz es la necesidad ancestral de identificar el peligro. Las primeras impresiones son duraderas, nos siguen influyendo aun cuando vamos conociendo a la persona y teniendo más información sobre ella. Esa primera impresión intuitiva continúa impregnando nuestra percepción sobre lo que opinamos de ella, first impresions are long lasting.

6. Lo primero es conocerse a uno mismo

Lo primero es conocer tu propio lenguaje corporal, empezar a ser consciente de cómo habla tu cuerpo, qué mensajes envía, cuales son tus expresiones y gestos más característicos. Se trata de hacer un inventario de tu comunicación no verbal para identificar qué tipo de persona estás proyectando, te permitirá responder preguntas como las siguientes:¿qué comunicas cuando llegas a una reunión?,  ¿inspiras confianza?, ¿la gente quiere estar contigo o se aleja de ti?, ¿ qué transmites calidez o frialdad?,  ¿te escuchan cuando hablas?, ¿qué comunica la cara que pones? En definitiva, serás consciente del impacto de tu lenguaje corporal en todo lo que transmites y aprenderás a gestionarlo.
También aprendes a interpretar y leer correctamente la comunicación no verbal de tus interlocutores, si entiendes la información emocional que tu interlocutor te está enviando comprendes mucho mejor la situación y la conversación es mucho más interesante.
Las personas consideradas como “buenas comunicadoras” son excelentes en la escucha activa, son capaces de interpretar los gestos, las expresiones y entender que está sintiendo su interlocutor, además son conscientes de los mensajes que comunican con su lenguaje corporal y lo tienen en cuenta para mantener conversaciones eficaces.
Aprender comunicación no verbal significa ser consciente de qué has interpretado y por qué, serás consciente de las “intuiciones”  más o menos acertadas que tienes.
Serás capaz de anticipar si el cliente va a comprar o no, el resultado de una negociación o la motivación real de tu interlocutor, siendo consciente de porqué has tenido ese feeling o intuición.

7. Ves cuando te mienten

Entender la comunicación no verbal no te convierte en un polígrafo infalible, identificar el engaño puede ser muy difícil y no es cierto que existan gestos aislados que siempre signifiquen que la persona miente. Cada persona miente a su manera, para identificar mentiras lo más relevante conocer el lenguaje corporal de la persona para poder detectar cambios significativos cuando empieza a mentir, requiere un nivel alto de conocimiento en una conversación cara a cara, incluso utilizando software específico de análisis en vídeo puede ser complicado.
Si bien es cierto que existen una serie de expresiones y gestos que se asocian a mentir, es importante conocerlos para evitarlos y no crear dudas en tu interlocutor, no darle la impresión de que no estás siendo sincero. Los gestos más populares son la disminución del contacto visual, el incremento del parpadeo, tragar saliva, rascarse la zona de la nariz-boca, disonancias entre brazos y piernas, cambios en el volumen y ritmo de la voz.

8. Condiciona nuestro estado de ánimo

El lenguaje corporal, ya sean gestos, posturas o expresiones faciales condiciona nuestra estado de ánimo. Numerosos estudios han demostrado que sonreír de forma forzada y artificial durante dos minutos provoca la activación de las áreas cerebrales de la alegría, cuando los músculos de la sonrisa se activan, el cerebro interpreta que estás contento. Sucede lo mismo con las expresiones de emociones negativas y con determinados gestos y posturas.
Si mantienes durante dos minutos una postura corporal abierta, de pie, erguido con los brazos abiertos, ocupando el máximo de espacio se producen cambios hormonales que te hacen sentir más fuerte, más seguro, más poderoso.

9. Es la base de la confianza

Un gesto, una expresión puede reforzar el mensaje verbal que estás diciendo o destruirlo, literalmente destruirlo, nuestro cerebro de forma innata e intuitiva confía más en lo que le está diciendo el lenguaje corporal, por eso la comunicación no verbal tiene tanto impacto en la percepción de credibilidad.  Por tanto, conocer que estamos comunicando con nuestro lenguaje corporal es vital para cualquier persona y sobre todo para aquellas cuya profesión depende de la credibilidad, de generar confianza, de la capacidad de conectar con los demás.

10. La clave para entender mejor a los demás

Las personas  con gran capacidad relacional son excelentes en la escucha, no son mejores comunicadores porque hablen más o mejor, son mejores porque escuchan, están pendientes de su interlocutor, son grandes observadores y han incrementado su capacidad de comprensión, entienden que está sintiendo su interlocutor, es muy difícil convencer a alguien de algo si no sabes que le motiva, que le gusta, que siente, es imprescindible estar  concentrado en el interlocutor, conectar con el otro, es la base para establecer relaciones fluidas, reforzar vínculos y mejorar tu capacidad de transmitir ideas, opiniones,  en definitiva a mejorar tu capacidad de transmitir confianza, credibilidad y carisma.

Catalina Pons es médico y MBA. Ha desarrollado su trayectoria profesional como directiva y consultora de marketing de servicios y comunicación en diferentes sectores empresariales y en Business Entertainment, en entornos internacionales. Ha trabajado con marcas como  EDUCO, CAMPER, IBEROSTAR entre otras y con instituciones sanitarias tales como Hospital Clinic y Hospital Sant Pau. Como directiva ha ocupado diferentes posiciones entre las que cabe destacar, directora de marketing y comunicación de ESADE durante diez años y consejera delegada de la Fura dels Baus. Participa como profesora en los programas de Liderazgo de ESADE Executive Education. Es ponente habitual en multitud de foros.

Gestión de Personas, Liderazgo | , , , , Leave a comment Permalink