¿Quién no habla de transformación digital? Transformación de las empresas, de los modelos de negocio, de los procesos, de los equipos, de las personas. Parece ser lo más relevante y urgente. Y nos han brindado un potente anclaje para esa apremiante necesidad: la digitalización. Así, debatir hoy sobre transformación digital nos permite omitir que vamos con retraso. Y además nos habilita a hacerlo con cierto glamour.

Pero nuestro entorno no ha dejado de cambiar. Ni antes, ni durante, ni después de la crisis que se inició en 2008. Y lo ha hecho en aspectos tan esenciales como el clima, generando rotundas modificaciones en la conducta de muchos consumidores; tan profundos como la forma en que nos comunicamos, aunque cabe recordar que Internet, con sus e-mail, sus news o sus irc’s lleva con nosotros como compañera habitual desde 1995; o tan rutinarios como hacer la compra semanal en el supermercados. Y con estos cambios, y otros mil más, la forma en que los Clientes han deseado cubrir sus necesidades nunca han dejado de evolucionar, ya sea a menor o mayor velocidad.

Las organizaciones siempre han tenido la necesidad de ir transformándose, ir renovándose, ir evolucionando, con el peso crucial que en este caso otorga el gerundio, y que reside en la obligación del cambio continuo para no quedarse atrás y acompañar así a sus Clientes y a las personas en su evolución. Y entonces, ¿a qué viene la urgente necesidad actual de transformarse?

Por una parte, los ’90 se despidieron dejándonos inmersos en una profunda crisis global que restó recursos a muchas organizaciones y paralizó a otras que, contando con ellos, no supieron decidir estratégicamente dónde ubicarlos. Por otra parte, algunos líderes de todos los sectores con estrategias y políticas contundentemente cortoplacistas cambiaron “las largas” por “las cortas”, abandonando una visión a medio-largo plazo imprescindible para liderar el cambio sostenible y la evolución constante con objetivos claros.

Y de aquellas lluvias estos lodos… Ahora sí tenemos prisa por transformarnos. El comportamiento del Consumidor, de los Clientes, es muy distinto al de hace unos años, incluso al de hace unos meses en según qué ámbitos. Y esos cambios en la conducta han dejado fuera de juego a muchos modelos de negocio que ya hace demasiado abandonaron la actitud de seguir siendo “originales”, distintos.

Pues toca transformarse, sí. Y a toda velocidad, porque vamos con retraso. Y para ello necesitamos liderazgos que de nuevo prendan “las largas” sin olvidar el corto plazo; que no se obsesionen en romper con todo el pasado, que atesora ingredientes válidos, pero que sepan reinterpretarlo para enfocar el futuro de forma certera; que prueben, que se equivoquen, que viren, que abracen la cultura de la aceptación del error con la convicción de que, en el entorno actual, genera mayores aprendizajes en la organización que pérdidas en la última línea de las cuentas de resultados; que conciban modelos de negocio confiables tanto para el usuario como para los equipos que los hacen evolucionar.

Pero por encima de todo, es clave tomar consciencia de que las transformaciones son retos de personas y para personas, no de tecnologías, no de procesos. Que es una tarea de equipo, y no de un solo individuo, por lo que activar el compromiso de las personas con las personas es clave para avanzar. Y como decía Óscar Cabrera, Presidente Ejecutivo BBVA Colombia, en una entrevista hace unas semanas, no es necesario que el líder lo sepa todo, sino que se preocupe de “abrir espacios para que las personas puedan crear, crecer, operar… que esos espacios estén bien alineados, que el terreno esté bien dibujado. Así se promueve la creatividad y la capacidad competitiva. Eso mejora la cultura.”

Llamémoslo transformación digital, digitalización o conversión digital. Lo que tenemos entre manos es un cambio cultural necesario para descubrir oportunidades y afrontar los consiguientes desafíos. En base a estrategias sostenibles, conscientes del corto plazo, pero sin olvidar el medio-largo plazo, lo que obliga a enriquecer el debate interno de las organizaciones contando con todas las perspectivas gerenciales posibles. Y la tecnología, como siempre, será un soporte imprescindible, necesario, pero no generador per se de transformaciones. Eso sigue en manos de las personas.

Raimon Mirosa es colaborador académico del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE, tarea que combina con su responsabilidad comercial en Frit Ravich, fabricante y distribuidor del sector de la Alimentación con una amplia fuerza de ventas.