Un modelo muy conocido y útil en la práctica de liderazgo y coaching es el que responde al acrónimo G.R.O.W.
El modelo está diseñado para racionalizar en cuatro pasos el proceso de definición y consecución de metas. Objetivo (GOAL), Realidad (REALITY), Opciones (OPTIONS), Voluntad (WILL).
Ideado por John Whitmore se caracteriza por un uso efectivo y mayéutico de las preguntas. No se dan órdenes o instrucciones y el objetivo es aumentar la conciencia y la responsabilidad individual, para generar una acción directa de alto nivel.
En el contexto de un liderazgo con voluntad de gestionar y dirigir el cambio, el diálogo es un elemento esencial para crear un espacio creativo propicio para el aprendizaje colectivo.
Las fases de una estructura de diálogo fértil se pueden dividir en:
1. Buena Educación: Salvaguardamos las buenas formas y, con prudencia, ‘seguimos la corriente’.
El cambio de fase se da cuando se accede a dejar las convenciones sociales y nos atrevemos a abrir nuestro propio camino y quedarnos solos. Entonces se abre la segunda fase, la del:
2. Debate: Tratamos de que se impongan nuestros argumentos ( “Soy mi argumento”).
Es necesario en esta etapa conectar con empatía con la posición del otro y no pretender tener la razón, si lo logramos, podemos abrir un verdadero:
3. Diálogo: Reflexión en la que estamos dispuestos a cambiar nuestro punto de vista a través de la escucha activa y un genuino interés en el otro.
Esto genera nuevas ideas y pensamientos que promueven un:
4. Flujo creativo: Un diálogo generador que rompe barreras.
En resumen, es fundamental buscar primero entender y luego ser entendidos, a través del uso de la empatía y la capacidad de ponernos en el lugar del interlocutor, para conocer ‘SU’ posición en relación con ‘SU’ contexto.
En general, las preguntas abiertas dan mucha más información que las cerradas y cuanta más información nos da una pregunta, más poderosa es. Por otra parte, la pregunta ‘¿Porqué?’ se debe utilizar con cuidado, ya que la persona puede sentirse atacada.
GROW, en inglés, significa crecimiento, que es precisamente el objetivo del modelo: hacer crecer a la persona/equipo con SUS recursos.
En el modelo, estos son los pasos que se deben realizar y las preguntas relacionadas que pueden promover un buen resultado:
G. Objetivo ¿Cuál es tu/vuestro objetivo? Fijar el objetivo, tanto a corto como a largo plazo. Parece una paradoja, pero formular claramente, en términos específicos, medibles y positivos, lo que se quiere lograr puede tomar más tiempo de lo que uno piensa. Uno de los obstáculos más frecuentes al que el líder se enfrenta es trasformar un objetivo de proceso en un objetivo de resultado.
¿Qué objetivo se quiere lograr? (Corto, medio y largo plazo)
¿Cual podría ser el primer paso para lograrlo?
¿Cómo podrías definir los objetivos para que sólo dependan de ti y no de otros?
R. La Realidad de la situación actual. Comprobar la realidad, los hechos, con el fin de analizar la situación. Para alcanzar el objetivo hay que ser conscientes de dónde nos encontramos.
¿Cuál es la situación actual?
¿Quién está involucrado?
¿Qué acciones se han hecho hasta ahora?
¿Qué impacto han tenido?
¿Cuanto tiempo llevas dedicando a este tema?
¿Qué factores han sido claves para estar donde estamos?
O. Opciones, Caminos y obstáculos para llegar a la meta. Comprobar las opciones y las estrategias de acción alternativas.
Dadas estas circunstancias ¿Qué puedes hacer?
¿Qué otras posibilidades, soluciones, oportunidades se podrían desarrollar?
¿Cuál es el coste/beneficio de cada opción?
¿A quién podrías pedir ayuda?
¿Qué puedes hacer para superar los obstáculos?
W. Voluntad. Comprobar qué hay que hacer, cuándo hacerlo, quién debe hacerlo y la voluntad de hacerlo.
¿Qué opción quieres poner en marcha?
¿Cuáles son los pasos necesarios?
¿A qué te comprometes exactamente?
¿Qué recursos (emocionales, económicos, de gestión…) son necesarios?
¿Qué porcentaje de éxito crees que puedes lograr?
Esta secuencia toca los cuatro puntos y las preguntas sirven para aumentar la conciencia y la responsabilidad individual y/o grupal.
Una de las conversaciones más importantes que deben abordarse es la relativa al feedback. El feedback se da y se requiere, sirve para corregir y reforzar, para mantener el nivel de rendimiento del equipo y para promover el desarrollo de las personas.
Cuando damos un feedback, el receptor adquiere un conocimiento más profundo de lo que está bien, sobre aquello en lo que tiene que mejorar y haciéndolo aumentar su rendimiento.
Podemos dar un feedback positivo, que no consiste en la sencilla apreciación de un trabajo bien hecho, sino de la indicación exacta de por qué o cómo se hizo ese buen trabajo.
Podemos dar un feedback constructivo. Explicar a una persona cómo podría mejorar en el futuro. Hay que tener cuidado de cómo nos expresamos, cómo usamos el lenguaje: debemos ser específicos.
Podemos dar un feedback negativo. Reportar una acción negativa, describiendo la percepción de un comportamiento sin aportar ninguna solución.
Un buen modelo a seguir para el uso correcto del feedback es el conocido por el acrónimo A.I.D. (Acción, Impacto, resultado Deseado). En esencia, es importante hacer que las personas reflexionen sobre las acciones realizadas, el impacto que han generado, el contexto en el que se han desarrollado y cómo se puede mejorar todo ello.
Por Andrés Raya
