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Transformación digital… ¿o es que vamos con retraso?

transformación digital

¿Quién no habla de transformación digital? Transformación de las empresas, de los modelos de negocio, de los procesos, de los equipos, de las personas. Parece ser lo más relevante y urgente. Y nos han brindado un potente anclaje para esa apremiante necesidad: la digitalización. Así, debatir hoy sobre transformación digital nos permite omitir que vamos con retraso. Y además nos habilita a hacerlo con cierto glamour.

Pero nuestro entorno no ha dejado de cambiar. Ni antes, ni durante, ni después de la crisis que se inició en 2008. Y lo ha hecho en aspectos tan esenciales como el clima, generando rotundas modificaciones en la conducta de muchos consumidores; tan profundos como la forma en que nos comunicamos, aunque cabe recordar que Internet, con sus e-mail, sus news o sus irc’s lleva con nosotros como compañera habitual desde 1995; o tan rutinarios como hacer la compra semanal en el supermercados. Y con estos cambios, y otros mil más, la forma en que los Clientes han deseado cubrir sus necesidades nunca han dejado de evolucionar, ya sea a menor o mayor velocidad.

Las organizaciones siempre han tenido la necesidad de ir transformándose, ir renovándose, ir evolucionando, con el peso crucial que en este caso otorga el gerundio, y que reside en la obligación del cambio continuo para no quedarse atrás y acompañar así a sus Clientes y a las personas en su evolución. Y entonces, ¿a qué viene la urgente necesidad actual de transformarse?

Por una parte, los ’90 se despidieron dejándonos inmersos en una profunda crisis global que restó recursos a muchas organizaciones y paralizó a otras que, contando con ellos, no supieron decidir estratégicamente dónde ubicarlos. Por otra parte, algunos líderes de todos los sectores con estrategias y políticas contundentemente cortoplacistas cambiaron “las largas” por “las cortas”, abandonando una visión a medio-largo plazo imprescindible para liderar el cambio sostenible y la evolución constante con objetivos claros.

Y de aquellas lluvias estos lodos… Ahora sí tenemos prisa por transformarnos. El comportamiento del Consumidor, de los Clientes, es muy distinto al de hace unos años, incluso al de hace unos meses en según qué ámbitos. Y esos cambios en la conducta han dejado fuera de juego a muchos modelos de negocio que ya hace demasiado abandonaron la actitud de seguir siendo “originales”, distintos.

Pues toca transformarse, sí. Y a toda velocidad, porque vamos con retraso. Y para ello necesitamos liderazgos que de nuevo prendan “las largas” sin olvidar el corto plazo; que no se obsesionen en romper con todo el pasado, que atesora ingredientes válidos, pero que sepan reinterpretarlo para enfocar el futuro de forma certera; que prueben, que se equivoquen, que viren, que abracen la cultura de la aceptación del error con la convicción de que, en el entorno actual, genera mayores aprendizajes en la organización que pérdidas en la última línea de las cuentas de resultados; que conciban modelos de negocio confiables tanto para el usuario como para los equipos que los hacen evolucionar.

Pero por encima de todo, es clave tomar consciencia de que las transformaciones son retos de personas y para personas, no de tecnologías, no de procesos. Que es una tarea de equipo, y no de un solo individuo, por lo que activar el compromiso de las personas con las personas es clave para avanzar. Y como decía Óscar Cabrera, Presidente Ejecutivo BBVA Colombia, en una entrevista hace unas semanas, no es necesario que el líder lo sepa todo, sino que se preocupe de “abrir espacios para que las personas puedan crear, crecer, operar… que esos espacios estén bien alineados, que el terreno esté bien dibujado. Así se promueve la creatividad y la capacidad competitiva. Eso mejora la cultura.”

Llamémoslo transformación digital, digitalización o conversión digital. Lo que tenemos entre manos es un cambio cultural necesario para descubrir oportunidades y afrontar los consiguientes desafíos. En base a estrategias sostenibles, conscientes del corto plazo, pero sin olvidar el medio-largo plazo, lo que obliga a enriquecer el debate interno de las organizaciones contando con todas las perspectivas gerenciales posibles. Y la tecnología, como siempre, será un soporte imprescindible, necesario, pero no generador per se de transformaciones. Eso sigue en manos de las personas.

Raimon Mirosa es colaborador académico del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE, tarea que combina con su responsabilidad comercial en Frit Ravich, fabricante y distribuidor del sector de la Alimentación con una amplia fuerza de ventas.

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El éxito de la digitalización radica en la cultura

transformacion digital¿Habría que intentar adaptar la cultura corporativa a la estrategia? Es difícil, pero no imposible Y, en muchos casos, es necesario. Lo cierto es que se trata de un proceso largo y complejo que no debe realizarse a la ligera.

Existen tres requisitos previos para cambiar la cultura de una organización. En primer lugar, es necesario que la estrategia sea claramente explícita en todos sus elementos. En segundo lugar, hay que analizar y comprender la cultura existente. Finalmente, se debe imaginar la nueva estrategia dentro del contexto cultural existente para determinar dónde pueden surgir los riesgos.

La mejor manera de cambiar la cultura de una organización es reducir las diferencias entre las reglas existentes (implícitas y explícitas) y el nuevo comportamiento esperado, y otorgar la máxima importancia a la agilidad (dinamismo y adaptabilidad), especialmente por parte de las personas encargadas de liderar el cambio deseado.

Existen varias técnicas de gestión que pueden usarse para cambiar la cultura corporativa. En cualquier caso, cada paso debe tener como prerrogativa un fuerte liderazgo de dirección, capaz de motivar el cambio, combinado con un nuevo comportamiento que sirva claramente de ejemplo. Además, es necesaria la mayor unanimidad de la directiva para ofrecer a todos un mensaje claro y coherente. De hecho, la palabra clave es ‘compromiso’. El compromiso para introducir los cambios culturales y la constancia para sostenerlos y mantenerse enfocados.

Según una encuesta de McKinsey, una cultura corporativa incompleta o mal transmitida es uno de los principales impedimentos para el éxito de las empresas en la era digital. Según las empresas entrevistadas, hoy en día los obstáculos más importantes para la digitalización son:

  • Cambios culturales y de comportamiento: 33%
  • Falta de comprensión de las tendencias digitales: 25%
  • Falta de talento para las tecnologías digitales: 24%
  • Falta de infraestructuras digitales: 22%
  • Estructura organizacional no alineada con la estrategia digital: 21%
  • Falta de fondos dedicados: 21%
  • Falta de alineación interna: 19%
  • Procesos empresariales demasiado rígidos: 16%

Seis de las ocho respuestas más citadas se refieren a las personas, su alineación con la estrategia y las actitudes hacia los nuevos procesos. Analizando estos resultados, es evidente que la falta de financiación e infraestructuras tienen un peso relativamente modesto. Las inversiones tecnológicas son importantes, pero difícilmente determinan por sí solas el éxito o el fracaso de una organización.

El valor hoy no reside solo o predominantemente en los componentes materiales de la oferta o en la tecnología que permitió su realización, sino en el conocimiento que puede aumentar exponencialmente el valor tangible e intangible de las soluciones generadas. Por lo tanto, el esfuerzo significativo que las empresas deben cumplir va relacionado con la motivación y el compromiso de los empleados.

El psicólogo estadounidense Edgar Schein es uno de los principales estudiosos de la cultura organizacional que, según sus palabras, representa el conjunto coherente de supuestos fundamentales descubiertos, compartidos y desarrollados por el grupo, al abordar ciertos problemas. En consecuencia, los comportamientos, los valores y las relaciones dentro y fuera de la organización se convierten en su cultura.

Si se utiliza de la manera correcta, la cultura corporativa puede promover el cambio y el aprendizaje para favorecer el desarrollo del máximo potencial personal y profesional de los trabajadores. Y precisamente éste debe ser el objetivo del liderazgo, hoy en día.

Los canales de comunicación creados por las nuevas tecnologías hacen que los aspectos positivos y/o negativos de comportamientos y decisiones de las empresas se perciban y compartan más rápidamente. En el complejo mundo que surgió de la crisis del orden fordista, las personas han regresado al centro de la producción de valor, porque solo las personas logran interpretar situaciones ambiguas, elegir entre alternativas confusas y asumir riesgos no calculables.

En este contexto, las organizaciones deben rediseñar su modus operandi para responder a las características evolutivas de los mercados y a los nuevos comportamientos de las personas.

Para lograr este objetivo es necesario:

  • volver a poner en valor, en el contexto de los procesos funcionales de las empresas, los recursos humanos, tanto internos como externos;
  • utilizar herramientas para monitorear el ‘sentimiento’ de las personas tanto dentro como fuera de la empresa.
  • implementar programas de Gestión del cambio y de formación que desmantelen los hábitos improductivos y ofrezcan las herramientas para enfrentarse a la nueva realidad;
  • crear formas de desarrollar la relación entre las personas;
  • dar identidad a la organización a través de un storytelling que la describa dentro y fuera de ella.

Las tecnologías digitales ofrecen a las empresas la posibilidad de re-alinearse con un mundo en constante evolución. El uso de estrategias digitales ya no se puede considerar opcional. Sin embargo, actualizar la tecnología es solo un elemento de la ecuación. Las organizaciones también necesitan cambiar su perspectiva, pasando a una forma completamente nueva de ver las oportunidades de negocio.

Hace falta una nueva cultura corporativa, capaz de acoger los cambios, apreciar y aprovechar las nuevas tecnologías y recompensar el mérito, la versatilidad y el talento. Para ello, se necesitan unos colaboradores que compartan la visión de la organización, que tengan claro no solo ‘cómo’, sino también, y sobre todo, ‘porqué’ se hacen las cosas. La gente debe entender y compartir los nuevos principios para ponerlos en práctica con eficacia.

La resistencia al cambio por parte de una minoría ruidosa puede socavar todo el proceso, desperdiciando todos los esfuerzos debido a pequeños obstáculos y al ruido organizativo que se acumulan y ponen en peligro los proyectos. Los problemas menores pueden crecer y convertirse en barreras insuperables, capaces de detener el progreso durante meses o hacer que los proyectos se abandonen por completo.

Crecimos en el mito de que organizando buenos procesos y respetándolos, la empresa estaría bien administrada, y así la vida y el mundo. Esto ya no es suficiente. Normas y procesos siguen siendo un fuerte pegamento, pero el elemento más relevante y determinante es la cultura, el sentido de un propósito común, la red de relaciones y emociones. Sin un significado preciso, ninguna tecnología unirá a las personas en un mundo tan lleno de estímulos, oportunidades y distracciones.

El tema de la transformación digital, por lo tanto, no es exclusivamente tecnológico, sino cultural y organizativo. Para cambiar la forma en que se trabaja, para hacerlo mejor y marcar una diferencia real, es necesario cambiar la forma en la que se ven las cosas. Un cambio que concierne, ante todo, a las personas. Hasta que los enfoques no sean diseñados por y para personas, las cosas no funcionarán.

Por Andrés Raya

 

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