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El dilema del trabajo en equipo en las empresas

En el ámbito del deporte colectivo de elite, la mayor dificultad para el entrenador es la gestión de los egos de los integrantes del equipo. Si esa faceta está bien gestionada, se plantea una segunda dificultad asociada a la primera; hay que crear una dinámica de aprendizaje que favorezca el desarrollo individual, y tanto o más importante, que la suma de los desarrollos individuales armonizados generen el éxito del equipo por inercia. Es entonces cuando un equipo funciona.

La teoría es clara al respecto, pero en el mundo real intervienen variables en la ecuación que complican la realidad y las soluciones a adoptar. Es necesario salvar las distancias entre lo que mueve a un deportista profesional de elite, respecto al de una persona  asalariada  en el seno de una organización.

Los egos también se ponen de manifiesto en el ámbito de las empresas, sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el profesional. Una de las diferencias es que se manifestaran de forma diferente y por tanto el comportamiento conductual será también distinto.

Para que un equipo se cohesione y consiga trabajar en el standard de rendimiento óptimo es necesaria una  cuestión fundamental que no es otra que la madurez.
La madurez podríamos definirla en el entorno de este escenario, como el comportamiento equilibrado respecto a  un conjunto de valores en los que debe primar el concepto del respeto y comprensión al otro, y el comportamiento alineado con la organización, en el ámbito de la generosidad, entendida tanto a nivel de grupo (equipo de trabajo y organización) como individual (generosidad respecto al otro).

En este escenario las líneas que pueden traspasarse son muy finas, dado que cualquier componente distorsionador puede afectar al trabajo en equipo.

Los componentes distorsionadores pueden estar relacionados con la personalidad y circunstancias de cada individuo y con el posicionamiento de cada uno de los individuos del equipo respecto a cada uno de los integrantes del mismo y también respecto a la organización en su conjunto.

La personalidad y las circunstancias de cada persona actúan como un filtro, que a su vez potenciara o ralentízara la distorsión del comportamiento

La ecuación conductual tiene pues, dos incógnitas fundamentales. La madurez en relación a los valores que conforman un comportamiento determinado y la personalidad y las circunstancias del individuo que pueden amplificar o ralentizar el factor distorsionador respecto a una conducta madura en el ámbito profesional.

Los directivos con mas experiencia saben que el terreno de juego individual de cada uno de los miembros de su equipo, son inaccesibles a su ámbito directivo.
Por tanto, sólo puede generar a partir del proceso y su propia conducta directiva, escenarios razonables y seguros para que el equipo se desarrolle, pero como juega el balón cada individuo es algo propio de cada cual.

Las distorsiones surgen siempre, si la dirección es coherente y de calidad en el plano individual, por desajustes en el “one to one” de cada uno de los individuos que forman el equipo o por distorsiones “one to all”.

Una de las consecuencias de este escenario en cualquiera de sus dos variables es que cuando se produce la distorsión genera desgaste directivo. Un desgaste que el Manager ha de saber gestionar en una doble vertiente; el control sobre la convivencia y evitar que afecte a los resultados operativos, porque ahí el directivo se estará jugando su credibilidad como tal.

Tres de las situaciones más frecuentes de distorsión en el comportamiento son:

   1- Desalineamiento del individuo respecto a la organización.

La falta de información a la base de la pirámide jerárquica suele ser frecuente. Ello da lugar a interpretaciones erróneas, aun sin pasar por el filtro de la personalidad y las circunstancias del individuo.
La tendencia más generalizada es juzgar negativamente o interpretar de forma sesgada la escasa o irrelevante informacion que se posee a nivel macro. Indudablemente ello afecta al comportamiento, a la motivación y en consecuencia a la productividad e incluso en el plano individual al desarrollo individual del propio colaborador en el ámbito profesional.

 2. Factores distorsionadores de carácter estrictamente personal.

Los miembros de una organización no ponen el comportamiento al servicio de la misma de forma disociada de la sociedad en la que viven, al margen de las relaciones sociales que establecen en el seno del ámbito profesional.
Siendo esto así, su comportamiento en el ámbito profesional estará condicionado por sus creencias, intereses y valores que ha desarrollado en el ámbito social y personal al margen de la organización.
Estos factores son muy importantes y por lo general amplíamente distorsionadores en el espacio de la organización donde el individuo deposita el comportamiento, y como tal pone en evidencia sus intereses, los cuales pueden colisionar con el comportamiento maduro deseable en el seno de la organización donde trabajan y establecen relaciones sociales en el ámbito profesional.

Por otra parte la sociedad en la que vivimos no es precisamente un caldo de cultivo demasiado benévolo, para trasladar comportamientos maduros de la esfera social y privada al ámbito profesional.
En este escenario las soluciones son más individuales que colectivas por parte de la organización.

 3. Factores distorsionadores generados por una deficiente calidad directiva.

Siendo especialmente difícil consolidar comportamientos maduros, bien por la propia personalidad de los individuos, condicionada por sus intereses y valores, como por la interpretación que puedan hacer de la información que les llega de sus empresas, que será sesgada sea cual sea la veracidad de la misma, por esos mismos intereses y valores individuales, la calidad directiva es un factor esencial y de primera magnitud para alcanzar comportamientos maduros en el seno de las organizaciones.

Y es especialmente relevante porque es una de las herramientas esenciales y de fondo, que está en contacto directo con el colaborador y por tanto tiene la posibilidad de mitigar sesgos negativos que afectan al comportamiento.

Lo que es exigible a un directivo es que si no está en su mano resolver, al menos no empeorar la situación.

Hay situaciones que los directivos y mucho menos los consultores profesionales no podemos resolver, pero es indudable que una dirección de calidad puede mantener unos mínimos que hagan que el trabajo en equipo pueda salir a flote, con un mínimo común denominador de comportamiento maduro.
Lo que los directivos actuales no pueden permitirse es añadir un factor de distorsión  multiplicador, ni siquiera sumatorio, a la ecuación.

Al margen de la calidad directiva empiezan a abrirse escenarios de desarrollo personal, a través de los cuales puede avanzarse en la calidad del trabajo en equipo o en la contribución individual desde el plano profesional a la organización en la que se desarrolla la función.
Estos conceptos de desarrollo personal, deben seguir progresando, no sólo como aportación a la persona que trabaja en la organización, sino también como instrumento y herramienta directiva, para una mejor gestión de los equipos, porque… al fin y al cabo, la calidad directiva, con todos los instrumentos que la contienen sigue siendo una de las más eficaces herramientas para el desarrollo coherente, diferenciador y profesional de los integrantes de un equipo.

Jaime Batlle

Profesor Asociado Externo del Departamento de Formación Executive de la Universidad Loyola.
Director del Programa  Universitario de Desarrollo Directivo de la
FOE. Federación Onubense de Empresarios.
Consultor  especializado en el Desarrollo Directivo y Gestión Comercial.

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