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Profesionalizar la Gestión de Personas mejora los resultados

gestion de personasCuando se ponen en marcha modelos de Gestión de Personas profesionalizados, los resultados mejoran. En particular, los de las Pymes. Hay una clara correlación entre prestar mayor atención al desarrollo de personas (dedicar dinero y esfuerzo) y los resultados económicos de las empresas (Oxford Economics – Workforce 2020).

Esto puede verse en diversos ámbitos y en todos ellos mejoran los resultados:

  • Cuando los procesos de reclutamiento y selección aportan fiabilidad y rigor, la calidad de los candidatos aumenta y su integración en la empresa es más rápida y más duradera.
  • Cuando los incentivos y la promoción de los empleados se hacen en base a los méritos y el desempeño.
  • Cuando se ofrecen auténticas oportunidades de aprendizaje a los empleados (mediante formación o mentoring).
  • Cuando la estructura salarial es flexible y permite adecuar los incrementos a los resultados de la empresa.
  • Cuando los modelos de liderazgo mantienen a la gente conectada y favorecen la mejora continua.

Una gestión de personas profesionalizada refuerza los elementos clave de la empresa:

  • Identificar la visión y la estrategia para dar foco y sentido de futuro.
  • Definir los procesos de trabajo que son clave para alinear a las personas y los equipos para conseguir los objetivos.
  • Disponer de la tecnología adecuada al negocio y al mercado.

Esta gestión permite organizar de manera adecuada a las personas para obtener lo mejor de cada una (talento) y establecer la retribución y el reconocimiento acordes a la contribución de cada empleado.

Liderar personas y equipos es más importante que nunca para obtener éxito en los resultados. Se trata de encontrar, dar apoyo y dirigir el talento para conseguir más éxito empresarial. Sabemos que el compromiso y la lealtad son esenciales para que una empresa tenga buenos resultados, sin embargo, existe una brecha significativa entre los incentivos que ofrecen las empresas y lo que los empleados realmente desean.

En la mayoría de las Pymes en la Función de Gestión de Personas no encontramos profesionales con formación y especialización en ese rol. En este entorno, la gestión de personas se asimila a los aspectos administrativos, los pagos de nóminas o la gestión de los contratos y en muchas ocasiones depende directamente de la Propiedad o la Gerencia, siendo un rol totalmente residual.

Si miramos hacia el futuro podemos ver organizaciones planas, equipos de trabajo ágiles, decisiones complejas y rápidas, líderes informales que detectan el talento oculto, estructuras que favorecen las conexiones espontáneas, líderes con habilidades de comunicar y negociar, equipos con pensamiento sistémico…

La gestión de las personas es un factor que diferencia unas empresas de otras, porque son las personas las que hacen la empresa y construyen su cultura y sus valores. Sabemos que una buena experiencia para los empleados se traduce en una buena experiencia para los clientes. La gestión de personas ha de estar centrada en comprender y mejorar la experiencia del empleado.

Etel Gordo es Psicóloga y Coach. Ha ocupado puestos de dirección en el área de RRHH en empresas multinacionales del sector industrial durante más de 10 años.
En la actualidad, como consultora y coach ha diseñado y liderado procesos para el cambio y el desarrollo de organizaciones, personas y equipos. Es una de las coach LEAD de ESADE Executive Education y participa en el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.

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Liderazgo en la organización 5.0. Co-creando la empresa del futuro

¿5.0? Uno puede preguntarse irónicamente qué vendrá después. Sin embargo, tiene cierto sentido numerar nuevos modelos de empresas, pues éstas, como las personas, crecen, evolucionan, se plantean nuevos retos y asumen responsabilidades…. Y, del mismo modo que etiquetamos cada fase de la vida humana, necesitamos empaquetar las condiciones que cumplen las organizaciones, a nivel global, en cada etapa de su evolución.

Hemos pasado de la empresa tradicional a la 2.0 mediante la irrupción de internet y la consiguiente interacción con el cliente, lo cual supuso tomar conciencia de su poder y asumir la responsabilidad de conocerle y saber que generaba opinión sobre nuestra marca, más allá de los límites físicos del vecindario. Las redes sociales digitales empezaron a convertirse en un medio para compartir información.

El 3.0 lo marcó la explosión de estas redes como medio habitual de conversación en que clientes y empleados encontraban información, pero también opinaban. Los valores se constituyeron como eje argumentativo de marca. El cliente interno ganó protagonismo y desarrollamos el employer branding -popularizado por Simon Barrow- para atraer talento e incluso convertir a nuestra gente en embajadores de marca.

La transformación digital se ganó la etiqueta del 4.0. La tecnología marcó el inicio de lo que se ha dado en llamar la cuarta revolución industrial. Nos hallamos en un mundo cada vez más digitalizado que obliga a plantear nuevas formas de trabajo y organización. Innovación se convierte en estrategia y los departamentos de recursos humanos lideran el cambio cultural necesario para llevar a cabo la digitalización. El clave del éxito son las personas, con un liderazgo que potencie una cultura innovadora y un talento conectado.

Todavía no hemos llegado globalmente a alcanzar un alto grado de transformación digital –según un estudio solo el 10% de empresas- y sin embargo ya estamos evolucionando el concepto de empresa hasta el 5.0.

La empresa actual deber recorrer un camino hacia un nuevo paradigma, acorde con las nuevas exigencias globales, en el que la empresa forma parte de un sistema social donde los valores éticos recuperan notoriedad. La sostenibilidad, el medio ambiente, la diversidad cultural y generacional, la igualdad de género, nuevas formas de entender el trabajo o la conciliación con la vida personal serán factores a tener en cuenta. La industria 5.0 prima modelos de cooperación versus el individualismo en la gestión de empresas y negocios. La avaricia es sustituida por solidaridad y el conflicto por oportunidad.

Hablamos de un modelo de empresa flexible que da sentido y propósito a lo que hacemos, que supone un espacio de crecimiento no solo profesional sino también personal, donde las personas disfrutan de su trabajo y tienden a la cocreación, generando valor para el conjunto. Cuando el entorno es estimulante, fluye la energía y los resultados son mejores.

Además, las personas desean pertenecer a empresas inspiradoras de las que sentir orgullo de pertenencia, las nuevas generaciones valoran trabajar en empresas que impacten positivamente en el mundo.

Y en este marco toma especial protagonismo el líder capaz de motivar a personas. Se trata de ofrecer entornos estimulantes que generen satisfacción, sin embargo, eso no es suficiente porque la auténtica motivación es intrínseca. Entonces, ¿qué más puede hacer el líder para lograr mayor motivación, satisfacción y rendimiento de su equipo? La dimensión relacional es la que puede modificar con mayor garantía de éxito los factores motivacionales intrínsecos.

El líder debe conocer bien a sus colaboradores, adaptarse a sus patrones mentales y empatizar, lo que significa comprender no solo los procesos racionales de los demás sino también los emocionales. En otras palabras, ponerse en los zapatos del otro.

Fue el psicólogo Edward Titchener quien introdujo el concepto de empatía en los años vente del siglo pasado, y que más tarde halló explicación neurobiológica por parte de Giacomo Rizzolatti, en 1996, mediante el descubrimiento de las neuronas espejo. La empatía es uno de los hitos evolutivos del cerebro social y competencia clave del llamado líder resonante o neurolíder.

Precisamente, la neurociencia nos aporta conocimiento y argumentos para empatizar y adaptarnos a las personas que queremos liderar. Además de la razón, el vínculo emocional construye la relación y las experiencias compartidas dejan una huella que modifica la estructura neuronal existente. El cerebro es plástico, lo vamos esculpiendo mientras vivimos y experimentamos.

El aprendizaje social-emocional empieza por la autoconciencia y la autogestión. Conocerse permite construir herramientas (recursos cerebrales) para conocer a los demás, lo cual tiene mucho que ver con adquirir conciencia social. Llegados a este punto, precisamos entrenar habilidades sociales y de comunicación para establecer y mantener relaciones saludables y gratificantes basadas en la cooperación, así como gestionar y resolver conflictos interpersonales. A nivel organizativo, se está trabajando en redarquías y el líder deberá comprender todas las dimensiones personales que impactan en los procesos de negocio. Finalmente, la toma de decisiones responsable significa tomar decisiones basadas en la ética y el respeto por los demás, contribuyendo al bienestar en la comunidad.

Las empresas del futuro serán más sensatas, coherentes con el medio en el que operan y por tanto rentables. Como una muñeca rusa, recogen los atributos de las anteriores, de igual modo que lo hace el líder nivel 5 descrito por Jim Collins en su libro Good to Great.

És más, el liderazgo humilde permite un liderazgo grupal de alto rendimiento, tal como han expuesto Hazy, Goldstein, y Liechtenstein en su teoría de sistemas complejos de liderazgo (Complex Systems Leadership Theory) que parece converger en la Smart Company que hemos definido como 5.0 y que se fundamenta en la inteligencia tecnológica, la racional, la emocional y la social.

La empresa del futuro será un ente que participará e influirá en la comunidad, construirá sociedad a partir de las personas y se comprometerá con su bienestar. Se trata de llegar a la comprensión verdadera y práctica del ciclo empresa-persona-empresa, en el marco sostenible y ético de una sociedad líquida (Zygmunt Bauman) donde todo parece evanescer con rapidez.

El management puede ser transformacional solo si desafía patrones preexistentes, da ejemplo de conductas nuevas que hagan posible alcanzar lo que en un principio parecía imposible. Que el cambio es constante no es nada nuevo. Como ya postulaba Heráclito en el siglo V a.C., panta rei… todo fluye, nada permanece.

Por Gina Aran licenciada en Administración y Dirección de Empresas, Máster Internacional en Psicobiología y Neurociencia Cognitiva, certificada en Innovación con Neuromarketing por ESADE. Consultora de Recursos Humanos especializada en Liderazgo y Desarrollo Organizacional. Socia Directora de Grupo Humannova y profesora de los programas LPGE en ESADE Executive Education.

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Pasar del paternalismo a la responsabilidad y la confianza

¿Siguen teniendo validez los modelos de liderazgo clásicos en el contexto de digitalización en que están inmersas las empresas? ¿Es posible generar compromiso en las nuevas generaciones que se están incorporando?

Estas y muchas más son preguntas que nos hacemos desde la Dirección de Recursos Humanos y que se hacen en general los managers y directivos, especialmente si pertenecen a generaciones que han crecido y se han educado en modelos propios del siglo XX, y en un país, España, en el que han imperado modelos directivos muy jerarquizados y en buena parte coercitivos.

Es evidente que la transformación digital en la empresas requiere de estilos de liderazgo muy alejados de los estilos autoritarios. El tsunami digital y la incorporación de generaciones millenials comporta la necesidad de liderar empleando estilos mucho más participativos, visionarios y que potencien el desarrollo y crecimiento y se centren en la gestión del equipo. Estos estilos están mucho más presentes en el mundo anglosajón que lleva décadas invirtiendo en el desarrollo de sus directivos como líderes. En USA no choca que un joven muy prometedor te diga, ante una muy buena oferta de trabajo, que se va a Vietnam para colaborar con una ONG a ayudar al desarrollo de una zona muy pobre. Aquí seguimos gestionando a los jóvenes talentos con actitudes muy paternalistas.

Discrepo mucho de aquellos que piensan que los millenials son una generación con muy poco compromiso, a los que les cuesta poner foco, excesivamente inconformistas. Es verdad, generalizando, que son personas poco sumisas, que priorizan su desarrollo profesional, que buscan entornos laborales más flexibles, para los que la empresa no lo es todo y, por tanto se les tiene que tratar en consonancia, y esto a veces no es sencillo para sus managers, ya que suele ocurrir que cuando estas personas ya están plenamente adaptadas a sus funciones y pueden mostrar un buen nivel de resultados, sus managers ya deberían empezar a pensar en cambiarle sus funciones, asignarles proyectos que supongan un reto, etc. Y esto es incómodo y requiere mucha energía por parte de sus lideres.

Hace unos días asistí a una sesión de trabajo con un squad, lo que hace unos años habrían llamado Equipo de Alto Rendimiento, Task Force o similar. La discusión era sobre el nivel de empowerment del líder, el Product Owner, hacia el resto del equipo. Y la discusión se hizo empleando la gamificación, en este caso, jugamos con cartas, 7 cartas en concreto, en el extremo derecho, el “Jefe” toma la decisión sin requerir respuesta del colaborador. En la siguiente, vende la decisión; en la tercera consulta al colaborador y en la cuarta se llega al consenso. Piénsese en colaborador, plano individual, o equipo, plano colectivo. Porque las siguientes cartas implican que es el colaborador/Equipo quien toma las decisiones.

¿Están preparados nuestros lideres para gestionar equipos realmente empoderados?

Mi percepción es que estamos todavía lejos. La aversión al riesgo y el miedo al error siguen formando parte de nuestro paisaje. Los líderes ejercen un papel fundamental en el rol modelling de las nuevas generaciones, y seguimos sin querer “educando” en el sentido de que el error se paga. Estamos actuando al igual que como actuamos con nuestros hijos, sobreprotegiendo, lo cual implica que en el fondo, no confiamos en ellos, y ese no confiar nos lleva a ser conservadores y poco atrevidos, y, en consecuencia, nos lleva a limitar su creatividad, su potencial y su aportación. La paradoja es que nunca las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral habían estado más preparadas, por tanto, ¿a qué estamos esperando?

Daniel Torras es MBA por ESADE, Director de Recursos Humanos en Caixabank Business Intelligence y Caixabank Digital Business. Anteriormente ha ocupado diversas posiciones directivas en el ámbito de RRHH en Caixabank y Deutsche Bank y en consultoría de Recursos Humanos y Organización.

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Gamificación: motivar, seleccionar, reclutar empleados y líderes (Casos de estudio)

La gamificación es la aplicación de aspectos propios del juego a contextos no lúdicos. Desde el punto de vista empresarial se aplica usualmente en las áreas de marketing, formación y motivación de los equipos. Pero también se puede emplear para el desarrollo del liderazgo.

En todas sus aplicaciones, la gamificación se basa en algunos rasgos comunes a la gran mayoría de las personas: deseo de socializar, sentido de autoafirmación, voluntad de expresarse. Casi todas las estrategias de gamificación requieren que los jugadores reciban recompensas en función de sus tareas y de cómo las completan, recompensas que son completamente virtuales y que toman la forma de puntos adquiridos, distintivos conquistados o niveles superados. Normalmente las recompensas de un jugador son visibles a los demás para estimular la competencia interna.

Pasamos a examinar algunos aplicativos concretos.

Motivación
Solo en los Estados Unidos, cada año, debido a la falta de motivación de los empleados, se pierden alrededor de 550 mil millones de dólares de ganancias potenciales, según Gallup. Con la gamificación se intenta introducir una sensación de juego en actividades que pueden resultar desagradables o aburridas, como tener la obligación de lograr un determinado resultado dentro de un cierto plazo.

Microsoft ha decidido usar la gamificación para combatir el aburrimiento que aflige a sus empleados cuando tienen que controlar los errores lingüísticos contenidos en las ventanas de diálogo de las actualizaciones de un programa. Con el objetivo de motivar al personal, Microsoft introdujo un mecanismo de puntos similar a un juego para estimular la eficiencia y evitar el aburrimiento.

Microsoft también ha utilizado los mecanismos del juego para alentar a los usuarios a buscar errores en las diferentes versiones de Windows. Gracias a estos programas, una gran cantidad de empleados comenzó a ofrecerse para realizar trabajos que hasta hace poco se consideraban muy aburridos. La efectividad de las sesiones de prueba ha aumentado 16 veces en comparación con el período inmediatamente anterior a la entrada en vigor de la mecánica de gamificación.

Samsung, por su parte, ha creado ‘Samsung Nation’, un juego que, a través de una lógica de puntuación y progresión de niveles, ha alentado a los empleados a participar activamente en la resolución de problemas comerciales.

Una tarea extremadamente importante pero con un atractivo decididamente bajo es la gestión y la inserción de datos. En la última edición de la SAP Gamification Cup, se presentó una plataforma, donde a la inserción de datos se añadían ‘misiones’, completando las cuales se ganaban puntos y ‘experiencia’. Al obtener puntos, las personas involucradas ascendían en el ranking, mientras que al conseguir ‘experiencia’ se iba llenando una ‘barra de progreso’ siempre presente en la pantalla, completada la cual el usuario avanzaba de nivel.

Formación
La adquisición de nuevas habilidades es esencial, pero el sistema de aprendizaje a veces es desmotivador en sí mismo. Gracias a las características distintivas del juego, como niveles, puntos y clasificaciones, los usuarios pueden controlar dónde se encuentran en comparación con sus colegas, averiguar los objetivos logrados y mejorar.

El SAP Community Network ha lanzado un programa de entrenamiento de los operadores de ventas llamado ‘Road Warrior’. Es un verdadero juego que, usando la metáfora del guerrero de la calle, crea simulaciones en las que los vendedores deben responder a las preguntas de los clientes o resolver problemas técnicos. Los empleados tienen mucho interés en completar estas misiones lo mejor que puedan porque ganan puntos e insignias.

McDonald ha decidido capacitar al personal sobre su nuevo sistema de caja, implementado en algunas tiendas. Lo hizo a través de un simulador que recrea sus actividades diarias. Como en la realidad el objetivo era entregar los pedidos y satisfacer a los clientes de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Así, los empleados podían entrenarse para adquirir la práctica necesaria y evitar faltas de servicio o ralentizaciones durante el servicio real. Los resultados fueron extraordinarios en términos de satisfacción del personal, mejoría en el tiempo de cumplimiento de los pedidos y aumento en el gasto promedio de los clientes.

Recruiting

La gamificación también puede ser muy útil en la selección del personal, porque a través de la actividad lúdica se pueden evaluar de forma más científica los componentes psicológicos y de actitud (gestión de emociones y conflictos, la capacidad de comunicación y escucha, por ejemplo), las soft skills y el carácter del candidato en un contexto en el que la persona se comporta de una manera más natural y espontánea. En ese contexto también surgen con más claridad factores que durante las entrevistas tradicionales se intenta ocultar.

Además, en función de los perfiles que una empresa busca y las características que debería tener el futuro empleado, es posible crear juegos personalizados con los que valorar el potencial de los candidatos. Una última razón por la que la gamificación es efectiva en el recruiting es la posibilidad de crear una base de datos muy amplia de perfiles que pueden ser preseleccionados. Es suficiente pedir a los candidatos que se registren en la plataforma para jugar.

La italiana MSC Crociere ha creado el juego ‘Inner Island’ para renovar el proceso de selección de candidatos, de modo que estos pudieran realmente mostrar su potencial. El juego está dividido en diferentes niveles, a los que se accede tras registrarse a través de una cuenta de Facebook. Los niveles se disponen en cuatro áreas que caracterizan las vacaciones perfectas: bienestar, entretenimiento, destinos y good&beverage.

Antes de comenzar a jugar, el candidato debe responder a un cuestionario de opción múltiple, útil para delinear el perfil del jugador, sus preferencias gastronómicas, la actitud, etc. Para probar las habilidades lógicas y matemáticas del candidato, también se incluyeron breves juegos específicos. Finalmente, se accede al último nivel del juego, donde inicia la verdadera fase del recruiting: la empresa, después de dar las debidas instrucciones a los participantes, les pide que presenten una idea para mejorar una de las cuatro áreas mencionadas anteriormente.

Liderazgo

Muchas empresas están experimentando importantes faltas de liderazgo, principalmente debido al ritmo creciente del cambio en la economía mundial. Los participantes en los programas de gamificación para el desarrollo del liderazgo deben salir de su zona de confort para poder concentrarse en las lecciones que cada juego proporciona.

De hecho, los juegos de desarrollo del liderazgo incorporan dinámicas comerciales como oportunidades estratégicas y amenazas competitivas para ayudar a los jugadores a mantenerse ágiles y flexibles a medida que determinan los planes de contingencia para su empresa. A veces, los participantes tienen la oportunidad de desempeñar múltiples roles dentro de un mismo juego, para obtener una perspectiva más amplia. Es importante fomentar que los líderes potenciales jueguen dentro de las organizaciones para que aprendan a conceptualizar la complejidad del entorno empresarial actual y encontrar soluciones rápidas a sus problemas más urgentes.

En NTT Data, el uso de la gamificación para desarrollar líderes se encuentra en las primeras etapas, pero ya está mostrando resultados comerciales impresionantes. El juego ‘Ignite Leadership’ ofrece a los líderes de NTT Data la oportunidad de aprender más sobre las nuevas áreas temáticas de gestión y sobre el papel al que aspiran dentro de la empresa. Les permite colaborar entre sí en línea, obtener comentarios instantáneos de sus compañeros y ser reconocidos por su juego.

El juego tiene el objetivo específico de desarrollar cinco habilidades clave para los líderes, que incluyen negociación, comunicación, gestión del tiempo, gestión del cambio y resolución de problemas. El juego también brinda a los directivos la oportunidad de identificar quiénes son estos líderes potenciales en función de su juego.

La Academia de Liderazgo de Deloitte (DLA) es un plan de estudios en línea que la empresa de consultoría utiliza para capacitar tanto a sus propios empleados como a los de sus empresas clientes. La estructura integra misiones, distintivos y tablas de clasificación en una plataforma fácil de usar, junto con videoconferencias, cursos exhaustivos, pruebas y cuestionarios.

Antes de que los alumnos puedan ver los programas de aprendizaje en línea, deben completar una primera misión. Lo hacen viendo un vídeo de 3 minutos, que explica cómo usar la web y personalizarla según sus prioridades de aprendizaje individual. Al finalizar, los estudiantes reciben una insignia para su misión de incorporación y luego tienen la opción de conectarse a sus redes personales en Linkedin y Twitter para cargar sus datos y fotos. Este primer paso ayuda a garantizar la participación en múltiples plataformas y el nivel de personalización profundiza en ese compromiso.

Deloitte aplica los principios de la gamificación y la ciencia del comportamiento para motivar a los alumnos a alcanzar sus objetivos de aprendizaje. A medida que los alumnos completan cada programa de aprendizaje en línea, reciben distintivos para marcar sus logros. La mayoría de esas insignias se otorgan como resultado de la obtención de competencias sencillas, pero algunas son insignias ‘secretas’, que se crean para sorprender y deleitar a los alumnos y se desbloquean solo al lograr ciertos objetivos ocultos. Estas recompensas sorpresa han demostrado ser excelentes motivadores.

La tabla de clasificación de la Academia ayuda a promover aún más los éxitos de los jugadores comprometidos. Y su reinicio cada 7 días evita el efecto desalentador de muchas tablas de clasificación.

Conclusiones

La gamificación no debe ser solo diversión. Debe ser coherente con el enfoque de la gestión de las personas, basado en el análisis del estado de una organización y alineado con sus objetivos. Los juegos de desarrollo del liderazgo alientan a los participantes a desafiarse a sí mismos, cuestionar sus aprioris, explorar diferentes perspectivas y generar confianza en el liderazgo como parte de su amplio abanico de competencias.

La clave del cambio es el aprendizaje y su aplicación en el trabajo. Como dijo Albert Einstein: “Aprender es experiencia. Todo lo demás es solo información”. El aprendizaje experiencial que incorporan los juegos que usan situaciones de trabajo realistas produce sin duda resultados inmediatos.

Por Andrés Raya

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¿Qué es el Managament Audit?

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Recientemente he pasado por un proceso de Managament Audit. He de reconocer que en el momento que me lo comunicaron no conocía a qué me enfrontaba y tampoco localicé bibliografía de calidad que tratase del tema.
Las siguientes líneas pretenden desde mi experiencia personal, y por lo tanto alejada de los expertos de Recursos Humanos, explicar en qué consiste y algunas sugerencias.

¿Qué es el Managament Audit?

De manera resumida consiste en realizar una evaluación del talento de los trabajadores de una compañía y del potencial de los mismos para liderar nuevos proyectos. Normalmente lo realizan especialistas de Recursos Humanos. Difiere de una entrevista de trabajo en que se centra básicamente en las competencias de la persona y no entra en aspectos como los cargos ocupados, años de experiencia, conocimientos específicos, formación, idiomas, etc.

¿En qué consiste concretamente?

En base a mi experiencia consistió en dos fases:
La primera fase es realizar un Test de personalidad on-line. Yo hice el “PDA International”, un test que se hace en pocos minutos. Consiste en seleccionar de una lista de aproximadamente 90 adjetivos, aquellos que crees que la gente utilizaría para describirte y luego aquellos que crees que te describen. Por último un apartado abierto en que te has de describir a ti mismo.
La segunda fase es más intensa y se dividió en 3 apartados, cada uno de 1 hora de duración, realizados de manera consecutiva.

  • Una entrevista en la que el interlocutor realiza preguntas sobre situaciones concretas profesionales relativas a los últimos 2-3 años. Por ejemplo: un éxito significativo, un fracaso, cómo afrontas situaciones difíciles, el mejor colaborador, estilo de liderazgo, etc.
  • Un cuestionario escrito en el que básicamente las preguntas son iguales que la entrevista personal, pero formuladas de distinta manera.
  • La parte final es un Business Case en el que se plantea una situación empresarial hipotética con muy poca información. Se exponen una lista de tareas a realizar y se solicita escoger una priorización. Además se requiere la explicación concreta de qué se haría en algunas de las tareas.

Algunas sugerencias

Formar parte de un proceso de Management Audit puede llegar a generar cierta tensión, por las consecuencias y el entorno en el que se realiza (fusiones, reestructuraciones, problemas, etc). No obstante, lo más beneficioso es afrontarlo con actitud positiva y enfocarlo como una gran oportunidad para aprender y progresar.

Hay personas que prefieren no preparar este tipo de procesos y por sus habilidades y actitudes les va bien. En cambio otros fracasan. Recomiendo prepararse, que no preocuparse. Si se conoce a alguien que haya pasado por un proceso similar, será de ayuda contactar con él y conocer su experiencia.

En el cuestionario no hay pretender engañar intentando responder aquello que creemos que es mejor. Con mucha probabilidad si se intenta maquillar los resultados, el test detectará inconsistencias en las respuestas y en la entrevista personal confirmaran dichas incoherencias.

La parte más crítica es la entrevista y el cuestionario escrito, pero al ser éste escrito y tener cierto tiempo para pensar la dificultad es menor.

El día de la entrevista, no hace falta mencionarlo pero para evitar despistados, hay que ser puntual, e ir bien vestido (y aseado!). Todo acorde al cargo que ocupas y a la empresa de la que formas parte.

Referente a la entrevista, es recomendable tratar al interlocutor de “usted” salvo  lo indique contrario. No hay que interrumpirlo, por lo tanto si se está explicando algo y a mitad de explicación pregunta otra cosa, no hay con la explicación anterior. Seguramente o no le interesa o ya tiene información suficiente.

No hay que olvidarse que el lenguaje no verbal también juega, por lo tanto sin obsesionarse, hay que vigilarlo.

Las preguntas de la entrevista van enfocadas en general a evaluar tu orientación a resultados, estrategia, liderazgo, trabajo en equipo, cliente y aprendizaje. Por lo tanto conociendo los puntos de evaluación es recomendable preparar algunos ejemplos que permitan explicar la orientación en cada uno de ellos a lo largo de la entrevista. En este punto, es de especial importancia conocerse a ti mismo y ser sincero e intentar “contrarrestar” aquellas debilidades o puntos de mejora evidentes y que el test de personalidad habrá identificado. Por ejemplo, si a alguien no le gusta trabajar en equipo, el test seguramente lo detectará y consecuentemente en la entrevista se debería explicar ejemplos que respondiendo a la pregunta incluyan el trabajo en equipo.

Las respuestas se han de enmarcar en un período relativamente cercano de tiempo (2-3 años) y en un entorno profesional. No obstante, si se tiene un buen ejemplo de hace más de 3 años o una experiencia personal que se cree que puede ayudar, se ha de intentar introducirlo o complementar alguna respuesta.

Antes de la entrevista es interesante interiorizar un esquema mental de respuesta. Por ejemplo, un esquema que puede funcionar es: 1.- Escuchar bien la pregunta. 2.- Pensar la respuesta. 3.- Realizar una introducción que responda a la pregunta de manera general. 4.- Aflorar un ejemplo concreto sobre lo que han preguntado.

Sobre el Business Case existe más bibliografía debido a que muchas empresas, especialmente dedicadas a la consultoría, los utilizan como prueba en los procesos de selección. El caso no tiene una única solución y lo que se pretende es ver el razonamiento y la coherencia con el resto de pruebas.

Por Gabriel Moner, apasionado de la gestión empresarial y mejora de las organizaciones. Actualmente es Responsable de Auditoría Interna y Control de Gestión.
Adicionalmente es Licenciado en Economía, MBA (ESADE) y Control de Gestión Avanzado (ESADE). https://es.linkedin.com/in/gabrielmoner

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