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Pasar del paternalismo a la responsabilidad y la confianza

¿Siguen teniendo validez los modelos de liderazgo clásicos en el contexto de digitalización en que están inmersas las empresas? ¿Es posible generar compromiso en las nuevas generaciones que se están incorporando?

Estas y muchas más son preguntas que nos hacemos desde la Dirección de Recursos Humanos y que se hacen en general los managers y directivos, especialmente si pertenecen a generaciones que han crecido y se han educado en modelos propios del siglo XX, y en un país, España, en el que han imperado modelos directivos muy jerarquizados y en buena parte coercitivos.

Es evidente que la transformación digital en la empresas requiere de estilos de liderazgo muy alejados de los estilos autoritarios. El tsunami digital y la incorporación de generaciones millenials comporta la necesidad de liderar empleando estilos mucho más participativos, visionarios y que potencien el desarrollo y crecimiento y se centren en la gestión del equipo. Estos estilos están mucho más presentes en el mundo anglosajón que lleva décadas invirtiendo en el desarrollo de sus directivos como líderes. En USA no choca que un joven muy prometedor te diga, ante una muy buena oferta de trabajo, que se va a Vietnam para colaborar con una ONG a ayudar al desarrollo de una zona muy pobre. Aquí seguimos gestionando a los jóvenes talentos con actitudes muy paternalistas.

Discrepo mucho de aquellos que piensan que los millenials son una generación con muy poco compromiso, a los que les cuesta poner foco, excesivamente inconformistas. Es verdad, generalizando, que son personas poco sumisas, que priorizan su desarrollo profesional, que buscan entornos laborales más flexibles, para los que la empresa no lo es todo y, por tanto se les tiene que tratar en consonancia, y esto a veces no es sencillo para sus managers, ya que suele ocurrir que cuando estas personas ya están plenamente adaptadas a sus funciones y pueden mostrar un buen nivel de resultados, sus managers ya deberían empezar a pensar en cambiarle sus funciones, asignarles proyectos que supongan un reto, etc. Y esto es incómodo y requiere mucha energía por parte de sus lideres.

Hace unos días asistí a una sesión de trabajo con un squad, lo que hace unos años habrían llamado Equipo de Alto Rendimiento, Task Force o similar. La discusión era sobre el nivel de empowerment del líder, el Product Owner, hacia el resto del equipo. Y la discusión se hizo empleando la gamificación, en este caso, jugamos con cartas, 7 cartas en concreto, en el extremo derecho, el “Jefe” toma la decisión sin requerir respuesta del colaborador. En la siguiente, vende la decisión; en la tercera consulta al colaborador y en la cuarta se llega al consenso. Piénsese en colaborador, plano individual, o equipo, plano colectivo. Porque las siguientes cartas implican que es el colaborador/Equipo quien toma las decisiones.

¿Están preparados nuestros lideres para gestionar equipos realmente empoderados?

Mi percepción es que estamos todavía lejos. La aversión al riesgo y el miedo al error siguen formando parte de nuestro paisaje. Los líderes ejercen un papel fundamental en el rol modelling de las nuevas generaciones, y seguimos sin querer “educando” en el sentido de que el error se paga. Estamos actuando al igual que como actuamos con nuestros hijos, sobreprotegiendo, lo cual implica que en el fondo, no confiamos en ellos, y ese no confiar nos lleva a ser conservadores y poco atrevidos, y, en consecuencia, nos lleva a limitar su creatividad, su potencial y su aportación. La paradoja es que nunca las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral habían estado más preparadas, por tanto, ¿a qué estamos esperando?

Daniel Torras es MBA por ESADE, Director de Recursos Humanos en Caixabank Business Intelligence y Caixabank Digital Business. Anteriormente ha ocupado diversas posiciones directivas en el ámbito de RRHH en Caixabank y Deutsche Bank y en consultoría de Recursos Humanos y Organización.

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De la autoridad a la accountability

accountabilityLas organizaciones modernas han superado algunas ideas muy extendidas en el management clásico. Hoy día, la accountability, el alcance de lo exigible a un manager, suele ser mucho más amplia que la responsability, lo que está bajo su directo control, y ese gap hay que cubrirlo con la influencia y la colaboración, un área también llamada span of support, que sustituye y es más amplia que el span of control, la zona en la que opera el personal bajo control directo de la autoridad del líder.

La accountability es la fuerza positiva que eleva el rendimiento de organizaciones e individuos, ayuda a que las personas, a todos los niveles, se hagan la pregunta “¿Qué más puedo hacer?” Para lograr el resultado deseado.

Un entorno cada vez más complejo requiere también una organización más compleja, donde la responsabilidad es cada vez más compartida con otros managers, incluso de otras unidades organizativas. Es el caso, por ejemplo, de la organización matricial, donde coexisten varias líneas de mando y por tanto algunos managers pueden tener varios jefes, en lugar del tradicional ‘reporte único’.

Los conocimientos y las habilidades del personal pueden ser compartidos entre departamentos funcionales y grupos de proyectos según sea necesario. La autoridad del manager jeráquico se ejecuta verticalmente hacia abajo y la autoridad del manager funcional se ejecuta horizontalmente. Precisamente este cruce entre las líneas determina el significado de matriz.
Este tipo de organización mejora el desempeño y fomenta la flexibilidad y el equilibrio en la toma de decisiones, por tanto minimiza el riesgo. Por otro lado, el precio a pagar es un aumento, que puede llegar a ser impresionante, de la complejidad y del conflicto, lo que requiere directivos más capaces y más hábiles en la gestión de las personas y en el liderazgo.

Las responsabilidades compartidas son la clave del éxito de una organización matricial, y eso pasa por:

  1. Aceptar objetivos tanto individuales como grupales, por tanto “comunes”.
  2. Identificarse con un equipo más amplio que el puramente jerárquico o la propia Dirección en la que se ejecuta la función concreta.
  3. Desarrollar confianza recíproca y entender las vulnerabilidades que eso conlleva.
  4. Fomentar la equidad en el reconocimiento de logros y la igualdad de oportunidades.

Frente a los posibles conflictos, en cambio, es altamente recomendable:

  1. Fomentar la resolución, lo más rápida posible, del conflicto en el punto donde se ha generado el mismo
  2. En caso de tener que escalar el conflicto, hacerlo de manera simultánea y, preferiblemente, conjunta

El concepto de accountability nos lleva al de confiabilidad, participación y compromiso. Todas estas palabras nos hablan, en suma, de responsabilidad y sobre todo de confianza. Las empresas (algunas, al menos) se están dando cuenta de que allá donde el control comprime, la confianza libera y la responsabilidad compartida conduce a un salto de calidad en los resultados.

Una empresa funciona mejor si cada uno de sus miembros asume la parte de responsabilidad de su trabajo e influencia a los demás con su ejemplo y capacidad. Si a todos se les pide contribuir según sus posibilidades a los resultados empresariales y la remuneración se basa en el logro de los objetivos, las ventajas para la organización son innegables.

Sin embargo, el ‘modelo cuartel’ sigue estando muy extendido, siendo la del control una cultura muy presente, a pesar de la evidencia de que la rigidez jerárquica representa un punto débil en el mundo VUCA: pues ralentiza la toma de decisiones y la ejecución, atrapa las personas en roles limitados, por lo que pierden la visión general. También tiene un alto coste, causado por la dispersión de las contribuciones de los que no están en situación de poder expresar sus mejores habilidades y por la concentración de las actividades ejecutivas en el control, en lugar de buscar el foco del desarrollo corporativo.

Si el control casi siempre es una ilusión de garantía de mejor funcionamiento y rentabilidad de la organización, pasar a dar autonomía a los empleados (que de todas formas actúan vinculados a objetivos establecidos), ofrece muchas más perspectivas de desarrollo positivo. Por desgracia, ofrecer autonomía a menudo causa miedo, especialmente en aquellos cuyo objetivo principal es la defensa de su propio poder y que, delegando, vislumbran el riesgo de restar importancia a su papel de jefe.

Responsabilizar, aumentando al mismo tiempo el radio de influencia y accountability del líder, ante todo tiene que ver con la calidad del trabajo. El objetivo es hacer que emerjan nuevas ideas y habilidades, con la única obligación de generar valor para la comunidad/empresa. Se trabaja, valorando no el coste de una persona, sino más bien su contribución a los resultados de la organización.

Junto con la responsabilidad compartida, se produce también una asunción de responsabilidad aún mayor para el líder-guía de esa estructura, ya que su tarea será: definir los objetivos individuales y colectivos e implementar procesos que permitan alcanzarlos, experimentar, fortalecer la confianza del equipo y de sus miembros, proporcionar herramientas de formación y alimentar la motivación con reconocimientos profesionales, personales, económicos y de crecimiento profesional.

Los que trabajan en una perspectiva de accountability expandida saben que la responsabilidad compartida no es aditiva, sino que como el conocimiento o el sentimiento: puede multiplicarse.

Por Andrés Raya

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