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Algunas claves del buen negociador

Los negociadores necesitan buscar una mejora en cada negociación, para ello, deben considerar algunos puntos clave. Una correcta planificación, soportada por una buena estrategia puede permitir al negociador tomar el control de cualquier situación, entender los intereses, las prioridades y los valores de la otra parte para obtener una ventaja competitiva.

Por supuesto, a la planificación hay que añadir una buena dosis de empatía para poder ‘leer’ a la contraparte. Como recuerda Pareto: el 80% del diálogo está destinado a la escucha y el 20% al habla. Obtendremos más información, lograremos más respeto y mucha más atención para cuando llegue nuestro turno de hablar.

Una negociación eficaz requiere la capacidad de mantener la calma y al mismo tiempo confiar en el instinto. Un negociador experto debe tener muy clara la importancia de lo que está intentando alcanzar y al mismo tiempo saber exactamente cuales son los objetivos de la persona (u organización) con la que está negociando. La información lo es todo, ya se sabe.

No debemos temer al conflicto, quizás sea una oportunidad para iniciar una negociación, y la primera cosa que tendremos que hacer es no centrarnos sólo en lo que nos piden, sino en entender porqué nos lo piden. Tenemos que controlar las dinámicas del conflicto, evitando que termine en una pelea. No siempre es necesario responder ‘NO’ a una petición que consideramos inadmisible. Si conocemos las necesidades reales de la contraparte, puede que podamos satisfacerlas, quizás sin conceder lo que nos pide.

No debemos sufrir la presión. Cuando nos sentimos amenazados, la reacción típica es aceptar todo lo que nos piden. En cambio, deberíamos parar y preguntarnos qué es lo que nos hace sentir presionados. Antes de aceptar, debemos saber que cuando cedemos completamente, la mayoría de las veces, no alimentamos ni mayor gratitud ni mejor consideración.
En una negociación siempre está bien pedir algo a cambio: mejor que sea algo de valor para nosotros y de poco o ningún coste para los demás. Seremos más creíbles. Además, normalmente quién amenaza tiene mucho menos poder y capacidad de lo que pensamos.

Algunas técnicas de negociación que podemos exponer brevemente son las del anclaje, del efecto marco y la teoría de la prospectiva.

El anclaje indica el punto desde el que se desea iniciar la negociación. Ser los primeros en establecer el punto de partida nos ofrece una ventaja competitiva importante y nos da la capacidad de orientar todo el proceso de negociación. A pesar de que el número indicado por nosotros, por ejemplo en una negociación salarial, sea absurdamente alto o bajo, ayudará a conformar el resultado deseado.

En resumen, si el objetivo es negociar un precio más bajo, tendremos que indicar un precio muy bajo. Si el objetivo es conseguir un precio alto, entonces lanzaremos un precio muy alto. Sabemos desde el principio que nuestro primer número-ancla no se tendrá en cuenta, pero el objetivo real estará más cerca.

La mayoría de las veces participamos en una negociación con un enfoque mental erróneo. Si consideramos una negociación como algo que hay que ganar o perder, inevitablemente tendremos el 50% de oportunidades de salir derrotados. En cambio, si nos enmarcamos una situación de ‘ganar-ganar’, necesariamente saldremos ganadores, junto con la otra parte.

La predisposición mental en una negociación es crucial y es el efecto marco utilizado en psicología. En pocas palabras, este principio muestra que cada uno de nosotros percibe la realidad, y por lo tanto toma sus decisiones, dependiendo del contexto en el que ha enmarcado una situación dada. La manera en que se formula el problema afecta a la forma en que cada uno de nosotros percibe el punto de partida (o status quo) desde donde evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones.

Si nos enfrentamos a una negociación como a una batalla que ganar o perder, nos preparamos a la posibilidad de perder. En cambio, si nos acercamos a la negociación conscientes de la posibilidad de una doble victoria, aumentamos nuestras posibilidades de conseguir lo que queremos, incluso mejorando nuestra capacidad de persuasión.

Evaluar objetivamente los hechos, sin recurrir al mero regateo, puede dar lugar a un beneficio mutuo, gracias a la clarificación de los verdaderos intereses y motivaciones de las partes, más allá de las posiciones que proclaman. Debemos asegurarnos de que las partes manifiesten claramente sus intereses reales y que se perciban como un elemento objetivo del problema.

La teoría de la perspectiva es una manera de entender cómo las personas toman sus propias decisiones, especialmente cuando éstas implican un cierto grado de riesgo, y desde luego toda negociación implica un grado de riesgo. Si ofrecemos seguridad y estabilidad, en lugar de dinero, podemos aliviar el componente de riesgo. Es probable que este fenómeno esté ligado a una especie de instinto de supervivencia. Las personas tienen una fuerte inclinación hacia la seguridad y, a cambio de ésta, a menudo están dispuestas a sacrificar otras cosas, quizás también parte de sus ingresos.

La información que recibimos de la ciencia y la psicología puede revolucionar nuestra forma de negociar. Cada uno de nosotros, bien entrenado, tiene la oportunidad de influir en el resultado y convertir cualquier situación en un negocio rentable.

Por Andrés Raya

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Algunas reflexiones sobre la dificultad de negociar en representación de otros

negotiation

Cuando hablamos de negociación muchas veces imaginamos dos grandes compañías multinacionales negociando acuerdos de distribución y las consideramos como un solo ente negociador olvidando que detrás de esas dos grandes empresas hay como mínimo dos personas que las representan, y a las que les gusta una determinada música, una determinada comida, que tienen sus propios problemas cotidianos, emociones y puntos de vista particulares y por encima de todo sus propios intereses.

Como profesor de negociación reconozco que en la mayoría de cursos de negociación se considera como una sola entidad con los mismos intereses a los que negocian en nombre de otros y a los otros mismos, dicho de otra forma cuando negocias representándote sólo a ti mismo hay un completo solape de los intereses que representas y del negociador, cuando representas a un colectivo, sea una empresa, un organismo público, una asociación o una comunidad de vecinos entramos en un entornos especialmente difícil.
Si hacemos una simulación con dos potentes ordenadores y los enfrentamos en una negociación para la venta de una finca, todo el proceso se concreta en una serie de operaciones para llegar a un determinado objetivo, predeterminado para cada computadora con antelación.
Si estas computadoras llegan a un acuerdo es que los objetivos numéricos de cada una eran compatibles, no importará de qué marca sea el ordenador, cuanta memoria posea y de si el acuerdo dará más prestigio a una computadora que a otra. Tampoco tendrán en cuenta si continuarán teniendo relaciones comerciales en un futuro. A menos, claro está, que se las haya programado de ese modo.
Si estas máquinas no pueden cerrar la operación obtendremos un error en la aplicación y llegaremos a la conclusión que el ordenador A tiene un objetivo incompatible con el ordenador B y de la misma manera tampoco importará de qué marca es el ordenador, cuanta memoria posee y de si el no acuerdo será peor que un mal acuerdo. Los ordenadores carecen de intereses propios.

Ahora bien, cuando nos referimos a las negociaciones donde intervienen personas, en todas, no importa lo trascendente del acuerdo de que estemos hablando; tanto si negociamos un fin de semana con nuestra familia o el desarme nuclear entre dos potencias mundiales, existe una parte que llamaremos “de persona” con unos intereses paralelos a los de la organización que representa, pero también con unos intereses personales, y que no debemos olvidar en ninguna fase de la negociación,  ni en la preparación, ni en la interrelación, ni tampoco, en la fase de cierre y acuerdo.  Veamos cómo podemos desarrollar esta idea.

Un primer caso podría ser cuando negocias en representación de un colectivo, sea una gran organización una nación o un estado. Lo normal es que parte de tus representados tengan ideas diferentes a las tuyas, lo que puede hacer que el mandato con el que vas a negociar (el mandato incluye los límites de tu poder de negociación) pueda ser más difícil de negociar que la propia negociación con la otra parte. Hay casos en que es fácil negociar cuando el mandato que recibes de los tuyos es como un cordón umbilical, nutritivo y flexible, es decir, tus representados te dan un amplio abanico de posibilidades de acuerdo y la suficiente flexibilidad para llegar acuerdos. En otros casos el mandato que recibes es como un palo de escoba, rígido e inflexible. En estas situaciones estamos ante una situación que no puede terminar bien, la dinámica propia de las negociaciones puede superar el mandato de las partes y  poner al negociador en una situación imposible. De hecho hay casos en que la negociación difícil e importante no es con la otra parte sino con tus representados y es en esa negociación del mandato donde te la juegas.

Otro caso que tiene especial dificultad es cuando  los intereses que representas y los tuyos propios no están bien alineados y  por ejemplo la defensa de tu mandato te lleva a perjudicar de alguna forma tus propios intereses personales. Imaginemos un sindicalista que tiene la oportunidad de firmar un buen acuerdo para sus representados, pero que en su caso concreto no le supone un beneficio, o un abogado que ha indexado sus honorarios a  un porcentaje del montante que se consiga y que aun teniendo un buen acuerdo para sus representados encima la mesas alarga las negociaciones con la esperanza de conseguir una suma mayor para que sus honorarios sean más substanciosos. En casos como estos la tensión de los intereses del colectivo con los del negociador crea una interesante paleta de posibles resultados.
Hasta aquí estas primeras reflexiones, en post posteriores seguiremos reflexionando.

 

Joan Plans, formador, escritor y conferenciante.
Da clases de Negociación en el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.

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