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Veinte lecciones de management de un partido de fútbol

El mundo del deporte y el fútbol en particular suele aportar mucho al ámbito empresarial. Si tratamos de encontrar similitudes con la histórica remontada del Barcelona ante el París Sant Germain, encontramos algunas lecciones interesantes aplicables al ámbito del management.

La remontada empezó a gestarse después del batacazo en París. Ese día Luis Enrique entendió que había llegado el momento de irse; y lo hizo en el plano de la comunicación de forma impecable. Lo comunico primero a la directiva, después a sus jugadores y finalmente lo hizo público.
Los directivos deben tener claro que su tiempo de maduración es limitado. En la empresa no más de 4/5 años. Primera lección: los cambios más significativos suelen derivarse de crisis previas.

La confianza en superar las dificultades, que no la fe, pues eso es otra cosa, es algo imprescindible. A veces hay que recurrir a mecanismos psicológicos. Luis Suárez, delantero del Barcelona dijo algo muy interesante en este sentido: “si lo logramos, habremos hecho algo que ningún equipo ha sido capaz de hacer. Entraremos en la historia”. Su jefe le secundo diciendo: “si un equipo nos ha metido cuatro, nosotros podemos meterles seis”.

Eso es comunicación alineada en el seno del equipo en un ámbito carente de jerarquías, donde no caben como tales en ese nivel y en ese momento; prueba evidente de la fuerza interior más allá de aspectos meramente formales y de la cohesión de un equipo. Segunda lección.

Esto es lo más complicado de conseguir en un equipo, pero que cuando se produce, suele ir acompañado de resultados extraordinarios en el largo plazo, más allá de los éxitos a corto. Tercera lección.

El entrenador del equipo francés se equivoco en la táctica, pero aún hizo algo más grave. Tras marcar el Barcelona el primer gol en el minuto dos de partido, no tuvo la visión ni el análisis global pertinente para modificar el planteamiento. Cuarta lección: modifica tu táctica cuando aún se esta a tiempo. La agilidad mental para verlo (intuición) y la valentía de llevarlo a cabo es la línea que distingue a un directivo normal, incluso brillante, de un directivo genial.

Los directivos sólo tenemos una oportunidad de cambiar la táctica: la agilidad en el tiempo preciso y la valentía. Quinta lección.

Cuando el Barcelona marco el segundo gol antes de finalizar el primer tiempo, la derivada ya había tomado vector de desastre. En el minuto 50 el Barcelona marco el tercer gol. Es decir, el PSG había perdido el 75% de su ventaja en poco mas del 50% del tiempo transcurrido. Empíricamente eso era rumbo de colisión.

Sólo en ese momento el directivo del equipo francés decidió cambiar la táctica. Séxta lección: jamás cambies el planteamiento forzado por las circunstancias, porque eso es indicativo de que has perdido el control, y afectara a los miembros de tu equipo.

El talento de los futbolistas franceses hicieron bueno a su directivo, carente de talento. Eso es posible y ocurre en las empresas muy a menudo; séptima lección. Si el equipo es de elite el directivo necesita estar dotado de talento.

Al marcar el tanto que resolvía  (aparentemente) el problema al equipo francés, el directivo cometió dos errores garrafales en ese preciso momento:  su comunicación no verbal transmitía una falsa seguridad. Eso es nefasto para el equipo, porque resalta la táctica sobre el trabajo, el esfuerzo y el talento del equipo. Octava lección: nunca lo haga como directivo.

El segundo error que cometió es aún más grave a efectos del instante y el objetivo: volvió a la táctica inicial equivocada: a defenderse. Novena lección: si un planteamiento táctico te ha llevado al fracaso y lo has tenido que modificar, no vuelvas al inicio del error. La consecuencia será el desequilibrio emocional y racional de tu equipo.

Décima lección: el talento en los momentos más decisivos gana siempre, siempre al esfuerzo y el trabajo. Me explico: como directivo prefiero equipos trabajadores y constantes porque ello te asegura el éxito a largo plazo. Ahora bien, sólo el talento superlativo permite conseguir resultados extraordinarios en momentos puntuales. En el deporte, como en la empresa y en la vida hay momentos cruciales para alcanzar el objetivo a largo. Neymar con su talento lo hizo posible. Dos goles y una asistencia en poco mas de siete minutos es algo sólo al alcance de un genio.

Undecima leccion: conserve el talento superlativo en su equipo y sepa dirigirlo gestionando adecuadamente su ego. Eso le hará conseguir resultados extraordinarios.

En el minuto 87 ningún jugador del Barcelona creyó que marcarían tres goles en siete minutos, eso decía su comunicación no verbal, excepto Neymar. Duodecima lección: el talento abarca siempre no sólo las habilidades y las competencias; también la actitud. Esa actitud forma parte de la genialidad, porque sólo el lo ve.

Decimotercera leccion: como directivo déjese llevar por la actitud de quién tiene realmente talento, aunque usted no lo sienta ni lo vea. Confíe. Eso no tiene precio y es de un valor precioso tanto en  lo emocional como en lo racional. Lo racional sólo lo percibirá con posterioridad al éxito.

La suerte no existe. Decimocuarta lección. El árbitro ayudó, sí, pero nada hubiera sucedido a favor, sin el talento, la determinación y el esfuerzo, por este orden. Para que el entorno suceda a favor, hay que hacer que las cosas pasen y hay que insistir en la idea.

Decimoquinta lección: no modifique una táctica cuando le este dando éxito. Tras el tercer tanto el entrenador del Barcelona pudo modificar su planteamiento y asumir menos riegos: no lo hizo.

Después del gran éxito tendrá cosas a resolver. La foto del éxito se la llevó Messi, pero el que logró el mismo fue Neymar. Decimosexta lección: tras el éxito toca dirigir tanto como en el fracaso.

Tras el final del partido el entrenador del equipo francés evidencio que el cargo de directivo de un equipo de elite le viene grande y esto ya no es una cuestión sólo de talento, sino de algo que debe acompañar al directivo, que no al jugador, pues este al fin y al cabo es un ‘técnico’. Me refiero al fondo de su personalidad directiva.

En la rueda de prensa orientó el fracaso a los jugadores. Después de haberles desquiciado con una táctica equivocada, que el talento de sus futbolistas minimizaron hasta casi llevarle al éxito, el directivo enfocó el fracaso hacia sus jugadores. No lo haga jamás, destruirá su liderazgo.

Decimoseptima lección: el fracaso es del directivo.

Unay Emery recibió una bofetada profesional y deportiva descomunal. De esas que merecen parar para reparar. Decimoctava lección: ante un gran fracaso deténgase y si ello implica retirarse, hágalo. Su credibilidad personal y el respeto de su equipo dependen de ello. También las opciones de vuelta al equipo en el plano emocional, si su nivel técnico en el ámbito directivo está acreditado.

Y por último, si lo que tiene que decir no mejora el silencio, mejor no diga nada.
Los acontecimientos nunca, nunca deben desequilibrarle. Decimonovena lección.

En la rueda de prensa lo más coherente hubiera sido decir simplemente: “toda la responsabilidad es mía. Pido perdón a mi equipo y no tengo argumentos técnicos para explicar esto. Comprendan que necesite cierta perspectiva”. Hubiera bastado con eso.

La diferencia que separa a un buen directivo de un manager superlativo, es algo mucho más integral y global que va más allá de la táctica, las habilidades y las competencias. Abarca también a la integridad personal más la personalidad directiva (competencias de fondo ) y como no, al talento directivo. Vigésima lección.

Quizá Emery sea un fantástico entrenador, pero el talento no le alcanzó a la circunstancia.
Suele suceder al revés. La circunstancia y los momentos extraordinarios que marcan una profesión o una carrera suelen alinearse con el talento. Tendrá que hacer una reflexión muy profunda para averiguar hasta donde llegan sus limitaciones directivas, más de fondo que de forma.

No todo esta en los libros. Los milagros no existen ni en la empresa ni en el deporte, aunque haberlos, haylos. Lo que es seguro es que hay que buscarlos para encontrarlos o que te encuentren, quién lo sabe…

 

Por Jaime Batlle
Universidad Loyola.
Departamento de Formación Executive.

 

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El dilema del trabajo en equipo en las empresas

En el ámbito del deporte colectivo de elite, la mayor dificultad para el entrenador es la gestión de los egos de los integrantes del equipo. Si esa faceta está bien gestionada, se plantea una segunda dificultad asociada a la primera; hay que crear una dinámica de aprendizaje que favorezca el desarrollo individual, y tanto o más importante, que la suma de los desarrollos individuales armonizados generen el éxito del equipo por inercia. Es entonces cuando un equipo funciona.

La teoría es clara al respecto, pero en el mundo real intervienen variables en la ecuación que complican la realidad y las soluciones a adoptar. Es necesario salvar las distancias entre lo que mueve a un deportista profesional de elite, respecto al de una persona  asalariada  en el seno de una organización.

Los egos también se ponen de manifiesto en el ámbito de las empresas, sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el profesional. Una de las diferencias es que se manifestaran de forma diferente y por tanto el comportamiento conductual será también distinto.

Para que un equipo se cohesione y consiga trabajar en el standard de rendimiento óptimo es necesaria una  cuestión fundamental que no es otra que la madurez.
La madurez podríamos definirla en el entorno de este escenario, como el comportamiento equilibrado respecto a  un conjunto de valores en los que debe primar el concepto del respeto y comprensión al otro, y el comportamiento alineado con la organización, en el ámbito de la generosidad, entendida tanto a nivel de grupo (equipo de trabajo y organización) como individual (generosidad respecto al otro).

En este escenario las líneas que pueden traspasarse son muy finas, dado que cualquier componente distorsionador puede afectar al trabajo en equipo.

Los componentes distorsionadores pueden estar relacionados con la personalidad y circunstancias de cada individuo y con el posicionamiento de cada uno de los individuos del equipo respecto a cada uno de los integrantes del mismo y también respecto a la organización en su conjunto.

La personalidad y las circunstancias de cada persona actúan como un filtro, que a su vez potenciara o ralentízara la distorsión del comportamiento

La ecuación conductual tiene pues, dos incógnitas fundamentales. La madurez en relación a los valores que conforman un comportamiento determinado y la personalidad y las circunstancias del individuo que pueden amplificar o ralentizar el factor distorsionador respecto a una conducta madura en el ámbito profesional.

Los directivos con mas experiencia saben que el terreno de juego individual de cada uno de los miembros de su equipo, son inaccesibles a su ámbito directivo.
Por tanto, sólo puede generar a partir del proceso y su propia conducta directiva, escenarios razonables y seguros para que el equipo se desarrolle, pero como juega el balón cada individuo es algo propio de cada cual.

Las distorsiones surgen siempre, si la dirección es coherente y de calidad en el plano individual, por desajustes en el “one to one” de cada uno de los individuos que forman el equipo o por distorsiones “one to all”.

Una de las consecuencias de este escenario en cualquiera de sus dos variables es que cuando se produce la distorsión genera desgaste directivo. Un desgaste que el Manager ha de saber gestionar en una doble vertiente; el control sobre la convivencia y evitar que afecte a los resultados operativos, porque ahí el directivo se estará jugando su credibilidad como tal.

Tres de las situaciones más frecuentes de distorsión en el comportamiento son:

   1- Desalineamiento del individuo respecto a la organización.

La falta de información a la base de la pirámide jerárquica suele ser frecuente. Ello da lugar a interpretaciones erróneas, aun sin pasar por el filtro de la personalidad y las circunstancias del individuo.
La tendencia más generalizada es juzgar negativamente o interpretar de forma sesgada la escasa o irrelevante informacion que se posee a nivel macro. Indudablemente ello afecta al comportamiento, a la motivación y en consecuencia a la productividad e incluso en el plano individual al desarrollo individual del propio colaborador en el ámbito profesional.

 2. Factores distorsionadores de carácter estrictamente personal.

Los miembros de una organización no ponen el comportamiento al servicio de la misma de forma disociada de la sociedad en la que viven, al margen de las relaciones sociales que establecen en el seno del ámbito profesional.
Siendo esto así, su comportamiento en el ámbito profesional estará condicionado por sus creencias, intereses y valores que ha desarrollado en el ámbito social y personal al margen de la organización.
Estos factores son muy importantes y por lo general amplíamente distorsionadores en el espacio de la organización donde el individuo deposita el comportamiento, y como tal pone en evidencia sus intereses, los cuales pueden colisionar con el comportamiento maduro deseable en el seno de la organización donde trabajan y establecen relaciones sociales en el ámbito profesional.

Por otra parte la sociedad en la que vivimos no es precisamente un caldo de cultivo demasiado benévolo, para trasladar comportamientos maduros de la esfera social y privada al ámbito profesional.
En este escenario las soluciones son más individuales que colectivas por parte de la organización.

 3. Factores distorsionadores generados por una deficiente calidad directiva.

Siendo especialmente difícil consolidar comportamientos maduros, bien por la propia personalidad de los individuos, condicionada por sus intereses y valores, como por la interpretación que puedan hacer de la información que les llega de sus empresas, que será sesgada sea cual sea la veracidad de la misma, por esos mismos intereses y valores individuales, la calidad directiva es un factor esencial y de primera magnitud para alcanzar comportamientos maduros en el seno de las organizaciones.

Y es especialmente relevante porque es una de las herramientas esenciales y de fondo, que está en contacto directo con el colaborador y por tanto tiene la posibilidad de mitigar sesgos negativos que afectan al comportamiento.

Lo que es exigible a un directivo es que si no está en su mano resolver, al menos no empeorar la situación.

Hay situaciones que los directivos y mucho menos los consultores profesionales no podemos resolver, pero es indudable que una dirección de calidad puede mantener unos mínimos que hagan que el trabajo en equipo pueda salir a flote, con un mínimo común denominador de comportamiento maduro.
Lo que los directivos actuales no pueden permitirse es añadir un factor de distorsión  multiplicador, ni siquiera sumatorio, a la ecuación.

Al margen de la calidad directiva empiezan a abrirse escenarios de desarrollo personal, a través de los cuales puede avanzarse en la calidad del trabajo en equipo o en la contribución individual desde el plano profesional a la organización en la que se desarrolla la función.
Estos conceptos de desarrollo personal, deben seguir progresando, no sólo como aportación a la persona que trabaja en la organización, sino también como instrumento y herramienta directiva, para una mejor gestión de los equipos, porque… al fin y al cabo, la calidad directiva, con todos los instrumentos que la contienen sigue siendo una de las más eficaces herramientas para el desarrollo coherente, diferenciador y profesional de los integrantes de un equipo.

Jaime Batlle

Profesor Asociado Externo del Departamento de Formación Executive de la Universidad Loyola.
Director del Programa  Universitario de Desarrollo Directivo de la
FOE. Federación Onubense de Empresarios.
Consultor  especializado en el Desarrollo Directivo y Gestión Comercial.

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