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De la autoridad a la accountability

accountabilityLas organizaciones modernas han superado algunas ideas muy extendidas en el management clásico. Hoy día, la accountability, el alcance de lo exigible a un manager, suele ser mucho más amplia que la responsability, lo que está bajo su directo control, y ese gap hay que cubrirlo con la influencia y la colaboración, un área también llamada span of support, que sustituye y es más amplia que el span of control, la zona en la que opera el personal bajo control directo de la autoridad del líder.

La accountability es la fuerza positiva que eleva el rendimiento de organizaciones e individuos, ayuda a que las personas, a todos los niveles, se hagan la pregunta “¿Qué más puedo hacer?” Para lograr el resultado deseado.

Un entorno cada vez más complejo requiere también una organización más compleja, donde la responsabilidad es cada vez más compartida con otros managers, incluso de otras unidades organizativas. Es el caso, por ejemplo, de la organización matricial, donde coexisten varias líneas de mando y por tanto algunos managers pueden tener varios jefes, en lugar del tradicional ‘reporte único’.

Los conocimientos y las habilidades del personal pueden ser compartidos entre departamentos funcionales y grupos de proyectos según sea necesario. La autoridad del manager jeráquico se ejecuta verticalmente hacia abajo y la autoridad del manager funcional se ejecuta horizontalmente. Precisamente este cruce entre las líneas determina el significado de matriz.
Este tipo de organización mejora el desempeño y fomenta la flexibilidad y el equilibrio en la toma de decisiones, por tanto minimiza el riesgo. Por otro lado, el precio a pagar es un aumento, que puede llegar a ser impresionante, de la complejidad y del conflicto, lo que requiere directivos más capaces y más hábiles en la gestión de las personas y en el liderazgo.

Las responsabilidades compartidas son la clave del éxito de una organización matricial, y eso pasa por:

  1. Aceptar objetivos tanto individuales como grupales, por tanto “comunes”.
  2. Identificarse con un equipo más amplio que el puramente jerárquico o la propia Dirección en la que se ejecuta la función concreta.
  3. Desarrollar confianza recíproca y entender las vulnerabilidades que eso conlleva.
  4. Fomentar la equidad en el reconocimiento de logros y la igualdad de oportunidades.

Frente a los posibles conflictos, en cambio, es altamente recomendable:

  1. Fomentar la resolución, lo más rápida posible, del conflicto en el punto donde se ha generado el mismo
  2. En caso de tener que escalar el conflicto, hacerlo de manera simultánea y, preferiblemente, conjunta

El concepto de accountability nos lleva al de confiabilidad, participación y compromiso. Todas estas palabras nos hablan, en suma, de responsabilidad y sobre todo de confianza. Las empresas (algunas, al menos) se están dando cuenta de que allá donde el control comprime, la confianza libera y la responsabilidad compartida conduce a un salto de calidad en los resultados.

Una empresa funciona mejor si cada uno de sus miembros asume la parte de responsabilidad de su trabajo e influencia a los demás con su ejemplo y capacidad. Si a todos se les pide contribuir según sus posibilidades a los resultados empresariales y la remuneración se basa en el logro de los objetivos, las ventajas para la organización son innegables.

Sin embargo, el ‘modelo cuartel’ sigue estando muy extendido, siendo la del control una cultura muy presente, a pesar de la evidencia de que la rigidez jerárquica representa un punto débil en el mundo VUCA: pues ralentiza la toma de decisiones y la ejecución, atrapa las personas en roles limitados, por lo que pierden la visión general. También tiene un alto coste, causado por la dispersión de las contribuciones de los que no están en situación de poder expresar sus mejores habilidades y por la concentración de las actividades ejecutivas en el control, en lugar de buscar el foco del desarrollo corporativo.

Si el control casi siempre es una ilusión de garantía de mejor funcionamiento y rentabilidad de la organización, pasar a dar autonomía a los empleados (que de todas formas actúan vinculados a objetivos establecidos), ofrece muchas más perspectivas de desarrollo positivo. Por desgracia, ofrecer autonomía a menudo causa miedo, especialmente en aquellos cuyo objetivo principal es la defensa de su propio poder y que, delegando, vislumbran el riesgo de restar importancia a su papel de jefe.

Responsabilizar, aumentando al mismo tiempo el radio de influencia y accountability del líder, ante todo tiene que ver con la calidad del trabajo. El objetivo es hacer que emerjan nuevas ideas y habilidades, con la única obligación de generar valor para la comunidad/empresa. Se trabaja, valorando no el coste de una persona, sino más bien su contribución a los resultados de la organización.

Junto con la responsabilidad compartida, se produce también una asunción de responsabilidad aún mayor para el líder-guía de esa estructura, ya que su tarea será: definir los objetivos individuales y colectivos e implementar procesos que permitan alcanzarlos, experimentar, fortalecer la confianza del equipo y de sus miembros, proporcionar herramientas de formación y alimentar la motivación con reconocimientos profesionales, personales, económicos y de crecimiento profesional.

Los que trabajan en una perspectiva de accountability expandida saben que la responsabilidad compartida no es aditiva, sino que como el conocimiento o el sentimiento: puede multiplicarse.

Por Andrés Raya

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10 consejos para la entrevista de negociación salarial

La entrevista para solicitar un aumento de sueldo puede ser uno de los momentos más estresantes a los que enfrentarse. Tanto es así que, a menudo, y a pesar de tener todos los derechos y los antecedentes necesarios, renunciamos para evitar situaciones de conflicto o de tensión. En realidad debería ser un proceso natural, que las partes implicadas deberían vivir de forma natural, incluso como una etapa esencial en la vida de la organización.

Los principales puntos a considerar antes de embarcarse en una entrevista de negociación salarial son: estudiar en detalle las políticas de remuneración de la empresa, conocer las fortalezas y debilidades de nuestros resultados profesionales, mantener una distancia adecuada de las emociones y, sobre todo, evitar pretensiones mayores de las que deberían. Es necesario, en suma, acompañar la petición con razones coherentes, correctas y apoyadas por hechos y resultados concretos.

1. En primer lugar, hay que informarse acerca de la situación económica actual de la empresa: si las finanzas no lo permiten, no es apropiado pedir un aumento, especialmente si algunos colegas ven amenazados sus puestos de trabajo. Es aconsejable comprobar primero si nuestro salario está en línea con el de la empresa, con la media del sector y de la zona geográfica. Llegar a la entrevista con información precisa ayuda a calibrar la negociación.

2. Una vez dibujado un cuadro preciso de la situación, hay que cuidar la comunicación. Fijar una cita con lugar y fecha bien establecidos, sin improvisar la entrevista. No se recomiendan ‘emboscadas’ por correo electrónico o teléfono, medios que no permiten una verdadera negociación, mejor solicitar una entrevista física y calibrar la cuestión dentro de una conversación más amplia. También se debe cuidar la apariencia según los objetivos, vistiendo en conformidad con el puesto o sueldo deseado.

3. Donde no llega la subjetividad, llegan las reglas: se debe tener una idea clara de la situación interna de la organización y conocer perfectamente cuáles son los criterios y procedimientos para la asignación de los aumentos salariales, sean éstos implícitos o explícitos. Es absolutamente inútil pedir un aumento de sueldo en junio, si las revisiones están programadas por norma en enero.

4. No es fácil calcular el mérito. Hay que evaluar bien nuestros puntos fuertes: logros y problemas resueltos, evitando la comparación con otros miembros del equipo. Es bueno aportar un cuadro preciso del valor añadido y la productividad garantizados desde el comienzo de la relación con la empresa. Valorar también aspectos, más humanos y fundamentales, tales como el networking con los colegas, la disponibilidad a colaborar más allá de nuestras áreas de responsabilidad, nuestra actitud en general ante los cambios y los proyectos, etc.

5. La confianza no se debe traducir en imprudencia: una cosa es estar preparados sobre nuestra historia profesional, otra es lanzar pretensiones en base a competencias auto-atribuidas. Por esta razón, a veces, es mejor no decir abiertamente que merecemos un aumento de sueldo y dejar que nuestros resultados hablen por nosotros. Al mismo tiempo, sin embargo, hay que ser firmes y asertivos con los que fingen no entender.

6. Cuantificar el aumento con una cifra innegociable puede convertirse en un boomerang para la negociación: quita espacio al interlocutor e interfiere con la elección de una cifra acordada. Dicho esto, para iniciar las negociaciones, es recomendable tener una idea clara en la cabeza, por lo menos un mínimo aceptable y un máximo deseado, en función de nuestro valor de mercado y eventuales ofertas recibidas.

7. No es obligatorio que la negociación tenga que centrarse en un aumento en dinero. Si la empresa se está organizando con algún un sistema de beneficios, se pueden valorar eventuales benefits: desde automóviles, a teléfonos y vivienda, desde cursos de formación, al acceso a servicios convencionales para la familia, como guarderías o medidas de conciliación.

8. La disponibilidad al sacrificio es una de las cualidades más apreciadas: mostrarse disponibles a aumentar la carga de trabajo o las responsabilidades puede ser un arma muy persuasiva. Después de todo, en una buena negociación ambas partes deben poder salir alguna victoria.

9. Es útil prepararse en caso de respuesta negativa. Insistir no ayuda, pero tampoco es conveniente ceder el campo en seguida. Si el primer intento falló, es importante tratar de preguntar cuándo será posible volver al tema y dejar la puerta lo más abierta posible. Aquí de nuevo acudir a los criterios implícitos y explícitos de la empresa facilitará la decisión. Si nunca hubo segundas oportunidades no seremos nosotros los primeros en obtenerlas.

10. Proactividad y proyección. El error que muchos cometen es considerar el aumento salarial como un objetivo, que lo es, a la vez también es un punto de partida para seguir avanzando. No hay que basarse únicamente en los resultados obtenidos en los meses anteriores, también es útil centrar la negociación sobre el valor añadido que podemos ofrecer para el futuro. Las empresas invierten en las personas y esperan que las personas también inviertan en las empresas.

Sin sentido de culpa ni miedos, si estamos en condiciones de recibir un aumento salarial (porque lo hemos ganado, porque tenemos razones concretas y coherentes para pedirlo, y no porque lo necesitamos) es justo pedirlo, y la organización, en su pleno derecho de aceptar o rechazar, no tiene que vivirlo como un ataque o una crisis, sino como un paso natural en la retención de los mejores talentos. Ambos debemos entender que la Orientación a los Resultados empieza normalmente por uno mismo.

Por Andrés Raya

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Veinte lecciones de management de un partido de fútbol

El mundo del deporte y el fútbol en particular suele aportar mucho al ámbito empresarial. Si tratamos de encontrar similitudes con la histórica remontada del Barcelona ante el París Sant Germain, encontramos algunas lecciones interesantes aplicables al ámbito del management.

La remontada empezó a gestarse después del batacazo en París. Ese día Luis Enrique entendió que había llegado el momento de irse; y lo hizo en el plano de la comunicación de forma impecable. Lo comunico primero a la directiva, después a sus jugadores y finalmente lo hizo público.
Los directivos deben tener claro que su tiempo de maduración es limitado. En la empresa no más de 4/5 años. Primera lección: los cambios más significativos suelen derivarse de crisis previas.

La confianza en superar las dificultades, que no la fe, pues eso es otra cosa, es algo imprescindible. A veces hay que recurrir a mecanismos psicológicos. Luis Suárez, delantero del Barcelona dijo algo muy interesante en este sentido: “si lo logramos, habremos hecho algo que ningún equipo ha sido capaz de hacer. Entraremos en la historia”. Su jefe le secundo diciendo: “si un equipo nos ha metido cuatro, nosotros podemos meterles seis”.

Eso es comunicación alineada en el seno del equipo en un ámbito carente de jerarquías, donde no caben como tales en ese nivel y en ese momento; prueba evidente de la fuerza interior más allá de aspectos meramente formales y de la cohesión de un equipo. Segunda lección.

Esto es lo más complicado de conseguir en un equipo, pero que cuando se produce, suele ir acompañado de resultados extraordinarios en el largo plazo, más allá de los éxitos a corto. Tercera lección.

El entrenador del equipo francés se equivoco en la táctica, pero aún hizo algo más grave. Tras marcar el Barcelona el primer gol en el minuto dos de partido, no tuvo la visión ni el análisis global pertinente para modificar el planteamiento. Cuarta lección: modifica tu táctica cuando aún se esta a tiempo. La agilidad mental para verlo (intuición) y la valentía de llevarlo a cabo es la línea que distingue a un directivo normal, incluso brillante, de un directivo genial.

Los directivos sólo tenemos una oportunidad de cambiar la táctica: la agilidad en el tiempo preciso y la valentía. Quinta lección.

Cuando el Barcelona marco el segundo gol antes de finalizar el primer tiempo, la derivada ya había tomado vector de desastre. En el minuto 50 el Barcelona marco el tercer gol. Es decir, el PSG había perdido el 75% de su ventaja en poco mas del 50% del tiempo transcurrido. Empíricamente eso era rumbo de colisión.

Sólo en ese momento el directivo del equipo francés decidió cambiar la táctica. Séxta lección: jamás cambies el planteamiento forzado por las circunstancias, porque eso es indicativo de que has perdido el control, y afectara a los miembros de tu equipo.

El talento de los futbolistas franceses hicieron bueno a su directivo, carente de talento. Eso es posible y ocurre en las empresas muy a menudo; séptima lección. Si el equipo es de elite el directivo necesita estar dotado de talento.

Al marcar el tanto que resolvía  (aparentemente) el problema al equipo francés, el directivo cometió dos errores garrafales en ese preciso momento:  su comunicación no verbal transmitía una falsa seguridad. Eso es nefasto para el equipo, porque resalta la táctica sobre el trabajo, el esfuerzo y el talento del equipo. Octava lección: nunca lo haga como directivo.

El segundo error que cometió es aún más grave a efectos del instante y el objetivo: volvió a la táctica inicial equivocada: a defenderse. Novena lección: si un planteamiento táctico te ha llevado al fracaso y lo has tenido que modificar, no vuelvas al inicio del error. La consecuencia será el desequilibrio emocional y racional de tu equipo.

Décima lección: el talento en los momentos más decisivos gana siempre, siempre al esfuerzo y el trabajo. Me explico: como directivo prefiero equipos trabajadores y constantes porque ello te asegura el éxito a largo plazo. Ahora bien, sólo el talento superlativo permite conseguir resultados extraordinarios en momentos puntuales. En el deporte, como en la empresa y en la vida hay momentos cruciales para alcanzar el objetivo a largo. Neymar con su talento lo hizo posible. Dos goles y una asistencia en poco mas de siete minutos es algo sólo al alcance de un genio.

Undecima leccion: conserve el talento superlativo en su equipo y sepa dirigirlo gestionando adecuadamente su ego. Eso le hará conseguir resultados extraordinarios.

En el minuto 87 ningún jugador del Barcelona creyó que marcarían tres goles en siete minutos, eso decía su comunicación no verbal, excepto Neymar. Duodecima lección: el talento abarca siempre no sólo las habilidades y las competencias; también la actitud. Esa actitud forma parte de la genialidad, porque sólo el lo ve.

Decimotercera leccion: como directivo déjese llevar por la actitud de quién tiene realmente talento, aunque usted no lo sienta ni lo vea. Confíe. Eso no tiene precio y es de un valor precioso tanto en  lo emocional como en lo racional. Lo racional sólo lo percibirá con posterioridad al éxito.

La suerte no existe. Decimocuarta lección. El árbitro ayudó, sí, pero nada hubiera sucedido a favor, sin el talento, la determinación y el esfuerzo, por este orden. Para que el entorno suceda a favor, hay que hacer que las cosas pasen y hay que insistir en la idea.

Decimoquinta lección: no modifique una táctica cuando le este dando éxito. Tras el tercer tanto el entrenador del Barcelona pudo modificar su planteamiento y asumir menos riegos: no lo hizo.

Después del gran éxito tendrá cosas a resolver. La foto del éxito se la llevó Messi, pero el que logró el mismo fue Neymar. Decimosexta lección: tras el éxito toca dirigir tanto como en el fracaso.

Tras el final del partido el entrenador del equipo francés evidencio que el cargo de directivo de un equipo de elite le viene grande y esto ya no es una cuestión sólo de talento, sino de algo que debe acompañar al directivo, que no al jugador, pues este al fin y al cabo es un ‘técnico’. Me refiero al fondo de su personalidad directiva.

En la rueda de prensa orientó el fracaso a los jugadores. Después de haberles desquiciado con una táctica equivocada, que el talento de sus futbolistas minimizaron hasta casi llevarle al éxito, el directivo enfocó el fracaso hacia sus jugadores. No lo haga jamás, destruirá su liderazgo.

Decimoseptima lección: el fracaso es del directivo.

Unay Emery recibió una bofetada profesional y deportiva descomunal. De esas que merecen parar para reparar. Decimoctava lección: ante un gran fracaso deténgase y si ello implica retirarse, hágalo. Su credibilidad personal y el respeto de su equipo dependen de ello. También las opciones de vuelta al equipo en el plano emocional, si su nivel técnico en el ámbito directivo está acreditado.

Y por último, si lo que tiene que decir no mejora el silencio, mejor no diga nada.
Los acontecimientos nunca, nunca deben desequilibrarle. Decimonovena lección.

En la rueda de prensa lo más coherente hubiera sido decir simplemente: “toda la responsabilidad es mía. Pido perdón a mi equipo y no tengo argumentos técnicos para explicar esto. Comprendan que necesite cierta perspectiva”. Hubiera bastado con eso.

La diferencia que separa a un buen directivo de un manager superlativo, es algo mucho más integral y global que va más allá de la táctica, las habilidades y las competencias. Abarca también a la integridad personal más la personalidad directiva (competencias de fondo ) y como no, al talento directivo. Vigésima lección.

Quizá Emery sea un fantástico entrenador, pero el talento no le alcanzó a la circunstancia.
Suele suceder al revés. La circunstancia y los momentos extraordinarios que marcan una profesión o una carrera suelen alinearse con el talento. Tendrá que hacer una reflexión muy profunda para averiguar hasta donde llegan sus limitaciones directivas, más de fondo que de forma.

No todo esta en los libros. Los milagros no existen ni en la empresa ni en el deporte, aunque haberlos, haylos. Lo que es seguro es que hay que buscarlos para encontrarlos o que te encuentren, quién lo sabe…

 

Por Jaime Batlle
Universidad Loyola.
Departamento de Formación Executive.

 

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Algunas claves del buen negociador

Los negociadores necesitan buscar una mejora en cada negociación, para ello, deben considerar algunos puntos clave. Una correcta planificación, soportada por una buena estrategia puede permitir al negociador tomar el control de cualquier situación, entender los intereses, las prioridades y los valores de la otra parte para obtener una ventaja competitiva.

Por supuesto, a la planificación hay que añadir una buena dosis de empatía para poder ‘leer’ a la contraparte. Como recuerda Pareto: el 80% del diálogo está destinado a la escucha y el 20% al habla. Obtendremos más información, lograremos más respeto y mucha más atención para cuando llegue nuestro turno de hablar.

Una negociación eficaz requiere la capacidad de mantener la calma y al mismo tiempo confiar en el instinto. Un negociador experto debe tener muy clara la importancia de lo que está intentando alcanzar y al mismo tiempo saber exactamente cuales son los objetivos de la persona (u organización) con la que está negociando. La información lo es todo, ya se sabe.

No debemos temer al conflicto, quizás sea una oportunidad para iniciar una negociación, y la primera cosa que tendremos que hacer es no centrarnos sólo en lo que nos piden, sino en entender porqué nos lo piden. Tenemos que controlar las dinámicas del conflicto, evitando que termine en una pelea. No siempre es necesario responder ‘NO’ a una petición que consideramos inadmisible. Si conocemos las necesidades reales de la contraparte, puede que podamos satisfacerlas, quizás sin conceder lo que nos pide.

No debemos sufrir la presión. Cuando nos sentimos amenazados, la reacción típica es aceptar todo lo que nos piden. En cambio, deberíamos parar y preguntarnos qué es lo que nos hace sentir presionados. Antes de aceptar, debemos saber que cuando cedemos completamente, la mayoría de las veces, no alimentamos ni mayor gratitud ni mejor consideración.
En una negociación siempre está bien pedir algo a cambio: mejor que sea algo de valor para nosotros y de poco o ningún coste para los demás. Seremos más creíbles. Además, normalmente quién amenaza tiene mucho menos poder y capacidad de lo que pensamos.

Algunas técnicas de negociación que podemos exponer brevemente son las del anclaje, del efecto marco y la teoría de la prospectiva.

El anclaje indica el punto desde el que se desea iniciar la negociación. Ser los primeros en establecer el punto de partida nos ofrece una ventaja competitiva importante y nos da la capacidad de orientar todo el proceso de negociación. A pesar de que el número indicado por nosotros, por ejemplo en una negociación salarial, sea absurdamente alto o bajo, ayudará a conformar el resultado deseado.

En resumen, si el objetivo es negociar un precio más bajo, tendremos que indicar un precio muy bajo. Si el objetivo es conseguir un precio alto, entonces lanzaremos un precio muy alto. Sabemos desde el principio que nuestro primer número-ancla no se tendrá en cuenta, pero el objetivo real estará más cerca.

La mayoría de las veces participamos en una negociación con un enfoque mental erróneo. Si consideramos una negociación como algo que hay que ganar o perder, inevitablemente tendremos el 50% de oportunidades de salir derrotados. En cambio, si nos enmarcamos una situación de ‘ganar-ganar’, necesariamente saldremos ganadores, junto con la otra parte.

La predisposición mental en una negociación es crucial y es el efecto marco utilizado en psicología. En pocas palabras, este principio muestra que cada uno de nosotros percibe la realidad, y por lo tanto toma sus decisiones, dependiendo del contexto en el que ha enmarcado una situación dada. La manera en que se formula el problema afecta a la forma en que cada uno de nosotros percibe el punto de partida (o status quo) desde donde evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones.

Si nos enfrentamos a una negociación como a una batalla que ganar o perder, nos preparamos a la posibilidad de perder. En cambio, si nos acercamos a la negociación conscientes de la posibilidad de una doble victoria, aumentamos nuestras posibilidades de conseguir lo que queremos, incluso mejorando nuestra capacidad de persuasión.

Evaluar objetivamente los hechos, sin recurrir al mero regateo, puede dar lugar a un beneficio mutuo, gracias a la clarificación de los verdaderos intereses y motivaciones de las partes, más allá de las posiciones que proclaman. Debemos asegurarnos de que las partes manifiesten claramente sus intereses reales y que se perciban como un elemento objetivo del problema.

La teoría de la perspectiva es una manera de entender cómo las personas toman sus propias decisiones, especialmente cuando éstas implican un cierto grado de riesgo, y desde luego toda negociación implica un grado de riesgo. Si ofrecemos seguridad y estabilidad, en lugar de dinero, podemos aliviar el componente de riesgo. Es probable que este fenómeno esté ligado a una especie de instinto de supervivencia. Las personas tienen una fuerte inclinación hacia la seguridad y, a cambio de ésta, a menudo están dispuestas a sacrificar otras cosas, quizás también parte de sus ingresos.

La información que recibimos de la ciencia y la psicología puede revolucionar nuestra forma de negociar. Cada uno de nosotros, bien entrenado, tiene la oportunidad de influir en el resultado y convertir cualquier situación en un negocio rentable.

Por Andrés Raya

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El análisis de pre-mortem: mejor prevenir que curar

Todos sabemos que los proyectos fracasan. Las causas son muchas e incluyen todos los factores que intervienen en la gestión del ciclo de vida de un plan de negocios o producto. Una razón importante es que muchas personas involucradas en la planificación suelen ser reacias a hablar de sus preocupaciones o reservas en el momento de la puesta en marcha.

Los médicos realizan un análisis post-mortem para entender por qué una persona murió. Lo hacen para resolver un crimen, prevenir la muerte de otras personas, para satisfacer la curiosidad científica. En cualquier caso, una vez que alguien ha muerto, ya es demasiado tarde para ayudarle.

Los empresarios y sus inversores también analizan la razón de la “muerte” de un producto, un servicio o una empresa. Y, como en el caso de la muerte de las personas, cuando se lleva a cabo el análisis post-mortem significa que ya es demasiado tarde para hacer algo. Por esta razón, Gary Klein, Jefe Científico de Klein Associates y autor de ‘Fuentes de poder: cómo se toman las decisiones’, introdujo el concepto de pre-mortem. Se trata de la simulación del fracaso de un proyecto llevado a cabo antes de su lanzamiento, para que se pueda mejorar a tiempo.

Hay una cierta tendencia a considerar los riesgos como acontecimientos no ponderables. Si bien es cierto que no podemos saber si y cuándo ocurrirá un evento problemático, también es cierto que podemos preparar un plan de acción y tomar medidas para eliminar o reducir el impacto de un hecho negativo inesperado. Una cuidadosa evaluación, documentación y gestión de riesgos son factores esenciales en toda actividad de gestión de proyectos.

Por otra parte, entre las causas más frecuentes del fracaso de un proyecto, más allá de los factores de organización y gestión, también hay enfoques psicológicos erróneos, como el exceso de optimismo, la creencia de que un evento incierto tendrá siempre un resultado favorable.

En general, el optimismo es un rasgo psicológico positivo que nos apoya en las dificultades y que nos permite perseguir objetivos a largo plazo, incluso soportando dificultades inmediatas. Sin embargo, contiene un elemento de peligro que se debe tener en cuenta, ya que el optimismo nos lleva a sobreestimar las probabilidades de un evento favorable.

No se trata de limitar el entusiasmo y la pasión, que, en cambio, son ingredientes clave para el éxito, sino de desactivar una tendencia a subestimar los problemas y los riesgos, lo que lleva a no dedicar el tiempo suficiente a la actividad de planificación de los detalles del proyecto.

En tiempos de incertidumbre y cambios rápidos como los actuales, la tendencia es no pararse demasiado en las fases de puesta en marcha y planificación, para llegar rápidamente a la fase de ejecución. Se nos olvida, sin embargo, que cuesta mucho menos identificar y eliminar los errores a través de una cuidadosa planificación previa, que tener que corregir los fallos una vez en marcha.

A diferencia de una típica sesión de crítica, en la que a los miembros del equipo se les pide lo que podría salir mal, el análisis pre-mortem empieza con el presupuesto de que “el paciente” ya está muerto, por lo que nos preguntamos lo que efectivamente salió mal.

Klein sugiere reunir el equipo de trabajo y enumerar todas las razones del fracaso. Cada miembro del equipo tiene que escribir al menos una causa en una lista común. El siguiente paso es averiguar juntos cómo evitar el resultado negativo. Estudios académicos estiman que el análisis pre-mortem puede mejorar en un 30% la identificación de posibles riesgos, mejorando así el enfoque y la toma de decisiones.

Los miembros del equipo deben imaginar los escenarios negativos y preparar las estrategias de rescate o verdaderas exit strategy, que son requisitos esenciales en el desarrollo de cualquier proyecto. El análisis de pre-mortem, no sólo ayuda al equipo en la identificación con antelación de problemas potenciales, sino que también reduce posibles actitudes de superioridad de los que gestionan un proyecto. El análisis preventivo y colectivo hace más humildes y abre horizontes, iluminando nuevas perspectivas hasta entonces no consideradas.

Además, identificar las debilidades que nadie había mostrado antes, permite que el equipo se sienta apreciado por su capacidad de análisis. Los miembros con menos experiencia aprenden de los más veteranos y se asegura así la participación activa y responsable en el proyecto de todos los integrantes del grupo.

El ejercicio también sensibiliza al equipo para detectar signos tempranos de problemas una vez que el proyecto ya se haya puesto en marcha y poder intervenir a tiempo con correcciones adecuadas. Al final, un pre-mortem bien ejecutado puede ser la mejor manera de sortear cualquier necesidad de un post-mortem doloroso.

Por Andrés Raya

 

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El conflicto como oportunidad para mejorar los resultados


 

 

¿Cuánto dinero gastan las empresas en resolver la gran mayoría de sus conflictos? ¿Cuánto dejan de ganar por evitar enfrentarse a conflictos que permanecen latentes asumiendo el coste y desgaste que ello supone?

Vivimos en un mundo complejo y globalizado en el que la tecnología en los últimos años ha facilitado que las comunicaciones entre países y las transacciones  internacionales de todo tipo proliferen y se multipliquen. En igual medida los conflictos crecen y los litigios que conllevan colapsan los juzgados.
En este contexto, otras formas de enfocar y solucionar los problemas están adquiriendo cada vez más protagonismo. Son las ADR (Alternative Dispute Resolution), o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, y en particular la Mediación que se presenta como una interesante fórmula no sólo para resolver los conflictos y satisfacer a todas las partes, sino también como una oportunidad para mejorar los resultados de las empresas.

En cualquiera de los ámbitos familiar, social u organizacional, la manera en cómo las personas construyen consciente o inconscientemente sus relaciones determina su nivel de satisfacción, de armonía y equilibrio personal, así como también su contribución a la sociedad

Para establecer esas relaciones las personas se comunican y en ese proceso de comunicación el conflicto se hace presente como un elemento más de esa comunicación. El conflicto visto así no ha de ser un problema sino una oportunidad de mejora tanto para el individuo, como para la empresa o la sociedad en su conjunto

El mapa mental que cada individuo tiene en su cerebro es una interpretación de la realidad. La información que llega de esa realidad ha pasado a través de los sentidos (filtro) al cerebro (procesador) que de acuerdo con los valores y creencias de cada uno fija la atención en los aspectos que le resuenan y crea su propio mapa. Tener conciencia de ello es importante para entender la mediación tanto privada como intrajudicial, como sistemas alternativos cada vez más utilizados en todo el mundo y muy desarrollados en países como los Estados Unidos  o la cercana Italia, para resolver disputas.

No entramos en este post a profundizar en la prevención y gestión de aquellos conflictos que internamente pueden resolverse dentro de la organización por quienes con alta capacidad de liderazgo emocional.

Si nos vamos a referir a aquellas situaciones en las que va a ser necesaria la intervención externa para acompañar a las partes a gestionar el conflicto a partir de las posiciones antagónicas en las que se hayan. Situaciones en las que habitualmente se opta por la solución de acudir a un proceso judicial, que en la mayoría de las ocasiones en caro en cuanto a su coste y dilatado en cuanto al tiempo dedicado a su resolución.
También tenemos en cuenta todos esos conflictos latentes que se generan en el día a día pero que no se verbalizan, se ignoran, se hacen invisibles pero que provocan grietas en la organización por donde la productividad, la eficiencia y por tanto la rentabilidad final del negocio se va a ver afectada.

Y es en este marco específico donde la Mediación Privada toma protagonismo como medio alternativo de resolución de conflicto convirtiéndose en un atractivo instrumento para las empresas por la aportación de valor que realiza.

La mediación en asuntos civiles y mercantiles viene actualmente regulada por la Ley 5/2012 de 6 de julio (publicada en el BOE nº 162 de 7/7/2012) e incorpora la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008.  Sus características como proceso alternativo para resolver conflictos con respecto a la vía legal o judicial (y a diferencia de otros métodos alternativos o complementarios como la conciliación,  el arbitraje o la negociación) y que merece la pena resaltar las resumo a continuación:

  • Es voluntaria ya que en cualquier momento del proceso tanto las partes como el propio mediador tienen la libertad para desistir y abandonar el proceso.
  • Es confidencial comprometiéndose el mediador a no revelar el contenido de las conversaciones que se realizan durante la mediación. En este sentido el mediador está liberado por la ley de ser requerido como testigo en el caso de que con posterioridad las partes decidiesen ir a litigio.
  • Se trata de un proceso en el que el mediador se sitúa en una posición neutral equidistante de las partes y donde su actitud de imparcialidad otorga la garantía de la máxima objetividad y ausencia de juicio previo con respecto a las posiciones de las partes.
  • El mediador a propuesta de una de las partes tiene que ser  aceptado de mutuo acuerdo por todas las partes.
  • La naturaleza contractual del acuerdos alcanzados y expresados en el acta de mediación que eventualmente se pueden configurar como título ejecutivo mediante su elevación a público.
  • Son las propias partes en conflicto las que co-lideran el proceso y su resultado.
  • Es mucho más rápido de ejecución y goza de alta  flexibilidad  por la propia concepción del proceso
  • El coste económico es menor comparativamente con otros métodos.
  • Se focaliza en los intereses y necesidades de las partes más allá de las posiciones iniciales
  • No hay vencedores no vencidos ya que el propio proceso alienta la búsqueda de soluciones creativas win-win
  • Se reanuda el diálogo positivo
  • Ayuda a generar empatía
  • Previene futuros conflictos
  • No deteriora la relación por lo que reduce el desgaste emocional propio de una situación conflictiva, manteniendo la energía, la motivación,  la confianza, el compromiso y la colaboración.
  • Mayor conciencia de las partes: el foco se está en la relación y los objetivos comunes en vez de estar en el conflicto que les separa.
  • Más productividad: los recursos se centran en lo que importa
  • Más eficacia: se refuerza el espíritu de colaboración

El modelo dada su flexibilidad alcanzar rápidamente soluciones válidas para todas las partes en un proceso que desde su fase inicial hasta su cierre puede solucionarse en un tiempo record que habitualmente no excederá de 3 meses

El mediador como director del proceso aporta habilidades de inteligencia emocional como:

  • Permitir el desahogo
  • Escuchar, tomar el mando y gestionar los tiempos
  • Neutralidad
  • Comprender: espacio para recoger y aceptar sin juzgar
  • Empatizar: verba y no verbal, entendemos la situación. No hay critica a las partes.
  • Influir: pasar de la reactividad a la proactividad
  • Empoderar: reconocer a las partes, creando un clima propicio que debe favorecer a que las partes alcancen el acuerdo.

El proceso de mediación en el contexto organizacional puede iniciarse cuando una de las partes decide activarlo acudiendo a una empresa o profesional especializado.

Se inicia con ello una primera fase de Briefing y Valoración que contemplará:
1) informar de las características y funcionamiento del servicio de     mediación
2) recopilar información de los objetivos del cliente
3) Acordar iniciar el proceso para proceder a contactar con la otra parte o     partes protagonistas en el conflicto.
4) Valoración de un primer plan de trabajo que contemplará las     siguientes fases del proceso

  • análisis y diagnóstico
  • intervención
  • conclusiones y acuerdos

En la segunda fase de análisis y diagnóstico del conflicto se puede profundizar en en la identificación de los actores y terceros, los intereses y objetivos, donde reside el poder, el nivel de conciencia, los marcos de referencia, las emociones, las relaciones y las coaliciones existentes en el conflicto. Todo ello permitirá construir un mapa del conflicto que permitirá avanzar con la información necesaria a la siguiente fase.

En la tercera fase de intervención se utilizará la metodología que más se ajustará al conflicto identificado a partir del mapa construido en la anterior fase. Existen diferentes enfoques metodológicos para avanzar en el proceso. Los más conocidos son Harvard cuyo enfoque es más cercano a la negociación, el Transformativo que busca fundamentalmente transformar la relación de las partes para propiciar el espacio de acuerdo o el Circular Narrativo usando técnicas que permiten construir nuevas narrativas donde todas las partes ven reforzada su legitimidad. La existencia de diferentes escuelas metodológicas no impide que en muchos conflictos el modelo de intervención utilice de forma integrativa las técnicas de dos o más escuelas.

En la cuarta fase se alcanzarán las conclusiones y se concretarán los acuerdos a los que habrán llegado las partes, para posteriormente elevar, si es el caso, dichos acuerdos ante notario o ante el juez.

Así mismo cabe resaltar que durante el proceso de mediación, y en función del conflicto, las partes podrán optar de forma voluntaria a la asistencia de un abogado, y eventualmente y si así lo requiere el caso, y a petición del mediador se solicitará la intervención de especialistas en cualquier materia afín al origen de la disputa.

La duración de la mediación, como es lógico es muy variable y puede quedar resuelta en una sola sesión o alargarse en el tiempo. Dependerá de la complejidad del conflicto y la predisposición y flexibilidad de las partes, pero por regla general podrían quedar resueltas en pocas sesiones y en menos de 3 meses.

En definitiva, costes reducidos, rapidez en la resolución, ausencia de riesgo, confidencialidad y control de proceso son los beneficios más significativos para considerar la mediación como una alternativa muy a tener en cuenta en la resolución de conflictos. Por otro lado, cada vez son más los países que están adoptando su legislación para promover sino obligar a utilizar este medio como alternativa al litigio. El enfoque win-win, la rápidez, el menor coste del proceso y la mejora del clima y las relaciones tanto internas como externas de la organización tendrán un efecto inmediato y positivo en el ebitda de la empresa.
 

Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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De la Procrastinación

Un día me encontré a Andrés Raya en una reunión del Departamento de Gestión de Personas y Organización de Esade  y me comentó: “Artur, si te apetece, podrías escribir una entrada al blog de Liderazgo de personas”.

La verdad es que me hizo ilusión que pensase en mi. Me escribió un correo con la invitación formal que acabó convenientemente organizada en Evernote, en mi sistema de productividad personal -utilizo “Getting Things Done”, un método creado por David Allen- como tarea a realizar tan pronto como fuera posible.

Tres semanas después continuaba estando en la misma lista de tareas pendientes.
Podría decir que he estado muy ocupado -lo cual es cierto- y que no he tenido un minuto de tranquilidad para sentarme a escribir dos mil palabras. Pero la verdad profunda no es esa. La verdad profunda es que he estado procrastinando.
El “dejar para otro día, lo que deberíamos hacer hoy” es uno de los comportamientos humanos y organizacionales más comunes y al mismo tiempo más sorprendentes de la humanidad: ¿Por qué existe una distancia –a veces insalvable- entre lo que sabemos que nos conviene hacer y lo que realmente hacemos?

Los filósofos han intentado entender durante milenios el problema de la akrasía o falta de voluntad. Más recientemente dos grandes pensadores del Management: Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton popularizaron la expresión “Knowing-Doing Gap” para referirse al mismo fenómeno a nivel organizacional. El ejemplo que me viene a la mente es Kodak. Uno podría pensar que el CEO de Kodak George Fisher y su equipo estaban mal informados a mediados de los noventa. Pero Tim Brown que vivió el caso en primera persona nos cuenta que sabían perfectamente que el futuro era digital: inventaron ellos la cámara digital y patentaron el primer sensor de megapíxeles. ¿Por qué no hicieron nada al respecto para continuar liderando el mercado de la fotografía que de hecho inventaron ellos mismos?
Desde que Sócrates se preguntaba en Atenas por qué no hacemos lo que sabemos nos conviene, ha llovido mucho y disponemos de técnicas y conocimientos para intentar limitar los daños de esta compañera de viaje, la procrastinación, que todos llevamos encima, yo el primero.

La fenomenología y la neurociencia de la Procrastinación
Sincérate contigo mismo/a y piensa en la última vez que procrastinaste. Seguramente tu experiencia fue algo similar a la mía: te pasa por la cabeza que “tienes que hacer algo” pero al mismo tiempo sientes un pequeño malestar: nerviosismo, una pequeña punzada en el estómago, etc y casi sin darte cuenta acabas haciendo otras cosas también urgentes e importantes. Como un tábano que va picando tu mente, la idea que debes hacer la tarea reaparece transformándose en preocupación y haciéndote sentir culpable. El tábano de la procrastinación empieza a robarte energía positiva y se convierte rápidamente en un “ladrón de tiempo”
Hasta ahora la parte desagradable de la experiencia de la procrastinación. Pero seguramente también reconocerás lo siguiente. ¿Recuerdas la última vez que “superaste” un ataque de procrastinación? Empiezas la tarea y a los dos minutos desaparece completamente el malestar, incluso es muy posible que estés disfrutando de lo lindo haciendo lo que has estado evitando. Al finalizar, qué sensación más positiva de alivio y superación!

La neurociencia de la procrastinación nos enseña las estructuras que están detrás de esta experiencia: cuando pensamos en una tarea que nos hace sentir mal se disparan las áreas de dolor del cerebro y nuestra atención nos dirige automáticamente a pensar en otros objetivos más placenteros, proporcionándonos una rápida liberación del malestar. Sin embargo, cuando hemos empezado a realizar la tarea, la investigación empírica muestra que los centros cerebrales del dolor se desactivan al pasar unos minutos.
Resumiendo, parece que en un “ataque” de procrastinación ser consciente de los primeros segundos será algo crucial, así como emplear técnicas para pasar pronto a la acción, puesto que sabemos que en un par de minutos el malestar habrá pasado.
Veamos pues que técnicas podemos utilizar para limitar los daños de esta molesta compañera de viaje.

Herramientas para hacer frente a la procrastinación
Como hemos visto, el mecanismo de la procrastinación se pone en marcha cuando nuestro cerebro piensa en una tarea y se activan las áreas del dolor puesto que la tarea estimula alguna emoción negativa (por ejemplo, miedo a no hacerlo bien). Existen una serie de herramientas que nos pueden ayudar a “neutralizar” el disparador del mecanismo. Veámoslas:

Herramienta #1. El método Pomodoro.
Francesco Cirillo ideó y popularizó un método de trabajo ampliamente utilizado por los “trabajadores del conocimiento” –es muy popular entre los coders- Esta técnica consiste en estar absolutamente concentrado en una sola tarea por 25 minutos seguidos de cinco minutos de “descanso” o “premio” en el que podemos surfear la web, responder correo, entrar en Facebook o lo que nos apetezca. Esta secuencia de trabajo se llama “hacer un pomodoro”. Después de cuatro pomodoros hay un descanso extra de 25 minutos. El nombre deriva de los cronómetros que se utilizan en la cocina para controlar los tiempos de cocción: el que tenía Francesco Cirillo tenía forma de tomate y por eso el nombre de la técnica.
Como hemos visto el mecanismo diabólico de la procrastinación se pone en marcha cuando pensamos en la tarea. El método pomodoro trata de engañar a tu cerebro, haciendo que se centre no en la tarea sino en el proceso de trabajo. En vez de decirte a ti mismo: voy a escribir un post para el blog de Esade te dices a ti mismo que tienes que hacer un pomodoro, sabiendo que a los dos minutos ya no sentirás ningún malestar.
Utilizo este sistema a veces. Funciona. Si queréis probarlo existen miles de Apps y recursos en Internet para ponerlo en práctica.

Herramienta #2. Visualizar lo bien que te vas a sentir una vez realizada la tarea.
Caroline Webb apuesta por la siguiente técnica: visualiza como te vas a sentir una vez completada la acción que estás evitando. De esta forma induces en ti mismo esa sensación final de alivio y superación. De paso actúas sobre el disparador de la procrastinación “calmando” las áreas de dolor de tu cerebro.

Herramienta #3 Conecta la tarea que estás evitando con un “premio”.
Otra idea ingeniosa de Caroline Webb: “endulzar” con un premio el esfuerzo de superar los primeros segundos al empezar a realizar una tarea que estás evitando. Por ejemplo: ¿por qué no salir del despacho e ir a tu bar favorito y con tu bebida favorita (aunque tenga demasiadas calorías) empezar el trabajo que has estado evitando?

Herramienta #4 El “poder” de decidir “el próximo paso”.
David Allen, el gurú de la productividad personal y autor del GTD habla siempre del “poder de decidir el próximo paso”. Imagínate que uno de tus objetivos sea aprender Ruso y que sólo pensar en ello te cause malestar –parece un objetivo casi imposible de conseguir!- Como ya sabemos, con toda seguridad este malestar pondrá en marcha el mecanismo de la procrastinación. La recomendación de David Allen consiste en dejar de pensar en el objetivo macro y focalizar la atención en sólo el siguiente paso concreto, por ejemplo, entrar en Internet a mirar qué escuelas de idiomas tengo cerca que enseñen ruso. Esto es más concreto y si lo tengo en mi lista de tareas es muy posible que me ponga en marcha… y luego debería fijarme en el siguiente próximo paso concreto… hasta el final.

Hasta ahora hemos visto herramientas que intentan limitar el potencial destructivo del disparador del mecanismo de la procrastinación. Ahora veremos otras herramientas:

Herramienta #5: Determina una fecha de entrega y haz un contrato psicológico.
Tom Kelley y David Kelly, los fundadores de IDEO, han trabajado durante décadas ayudando a muchas personas a redescubrir su confianza creativa. Intentar encontrar algo nuevo y útil, es decir innovar o crear, es algo que asusta a  cualquiera, entre otras cosas porqué contra más nueva sea una idea más resistencia encontrará en nuestro entorno.
La investigación en psicología social muestra que nos importa mucho cómo somos percibidos por nuestro entorno social. Si estás evitando algo puedes utilizar el siguiente truco: comprométete en público o alternativamente haz un contrato psicológico con alguien que te importa: tal día, digamos lunes próximo, entregarás el resultado. Tu miedo a quedar mal, y romper ese contrato hará el resto del trabajo por ti.
Por cierto, este ha sido el método que he utilizado para finalmente escribir esta entrada en el blog un domingo por la tarde: escribí un correo a Andrés e hicimos un contrato psicológico. Mañana lunes tengo que enviarle lo que tenga! Y como no quiero quedar mal con él, aquí estoy escribiendo (y pasándomelo muy bien)

Herramienta #6. Controla el perfeccionismo
La procrastinación es una epidemia que afecta sobretodo a los perfeccionistas. En uno de los mejores libros escritos sobre el perfeccionismo y como superarlo, el catedrático de psicología positiva de Harvard, Tal Ben-Shahar nos habla del pensamiento todo o nada. El perfeccionista tiende a pensar en blanco o negro: o la tarea se realiza a la perfección o bien será un desastre total. Planteado así el problema, no extraña que se evite la tarea. El coste de cometer el más ligero de los errores se “vive” como espantoso. Las áreas de dolor del cerebro están más activas que nunca.
El remedio aquí consiste en reconocer la realidad, que como sabemos está plagada de grises y “bajar el listón”. Como dice el refrán “lo mejor suele ser enemigo de lo bueno”

Los beneficios de procrastinar un poco
Antes de despedirme me gustaría compartir con vosotros el trabajo de Adam Grant sobre los hábitos de los pensadores originales. Este psicólogo social defiende que las personas creativas suelen procrastinar ligeramente: entienden primero la tarea y luego se dedican a otras cosas hasta que tienen un momento eureka. Contrariamente los llamados “precrastinadores”, los magos de la productividad, aquellos que entregan los trabajos diez días antes de la fecha de entrega no suelen ser muy creativos en sus soluciones porqué no dejan que sus cerebros incuben el problema y hagan conexiones originales. Tampoco los procrastinadores empedernidos, aquellos que ni tan solo entienden la tarea sino que lo dejan todo para el mismísimo último minuto, suelen ser creativos: es difícil pensar de forma divergente bajo estrés.
Así pues, como ya decía Aristóteles parece que la virtud es el camino del medio entre dos vicios, uno por exceso (la procrastinación empedernida) y otro por defecto (la precrastinación)
En definitiva una cierta dosis de procrastinación puede ser muy recomendable para todos aquellos que somos trabajadores del conocimiento.

Por Artur Massana Fisa, filósofo analítico, Máster en ciencias cognitiva y lingüística, MBA por Esade. Es colaborador académico externo del departamento de gestión de personas de Esade, donde imparte la asignatura de introducción a la gestión de personas del MBA Full Time. Sus intereses académicos son el liderazgo, la innovación y la emprendimiento. Es coach del programa Lead.

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¿Qué es el Managament Audit?

liderazgo, rrhh

Recientemente he pasado por un proceso de Managament Audit. He de reconocer que en el momento que me lo comunicaron no conocía a qué me enfrontaba y tampoco localicé bibliografía de calidad que tratase del tema.
Las siguientes líneas pretenden desde mi experiencia personal, y por lo tanto alejada de los expertos de Recursos Humanos, explicar en qué consiste y algunas sugerencias.

¿Qué es el Managament Audit?

De manera resumida consiste en realizar una evaluación del talento de los trabajadores de una compañía y del potencial de los mismos para liderar nuevos proyectos. Normalmente lo realizan especialistas de Recursos Humanos. Difiere de una entrevista de trabajo en que se centra básicamente en las competencias de la persona y no entra en aspectos como los cargos ocupados, años de experiencia, conocimientos específicos, formación, idiomas, etc.

¿En qué consiste concretamente?

En base a mi experiencia consistió en dos fases:
La primera fase es realizar un Test de personalidad on-line. Yo hice el “PDA International”, un test que se hace en pocos minutos. Consiste en seleccionar de una lista de aproximadamente 90 adjetivos, aquellos que crees que la gente utilizaría para describirte y luego aquellos que crees que te describen. Por último un apartado abierto en que te has de describir a ti mismo.
La segunda fase es más intensa y se dividió en 3 apartados, cada uno de 1 hora de duración, realizados de manera consecutiva.

  • Una entrevista en la que el interlocutor realiza preguntas sobre situaciones concretas profesionales relativas a los últimos 2-3 años. Por ejemplo: un éxito significativo, un fracaso, cómo afrontas situaciones difíciles, el mejor colaborador, estilo de liderazgo, etc.
  • Un cuestionario escrito en el que básicamente las preguntas son iguales que la entrevista personal, pero formuladas de distinta manera.
  • La parte final es un Business Case en el que se plantea una situación empresarial hipotética con muy poca información. Se exponen una lista de tareas a realizar y se solicita escoger una priorización. Además se requiere la explicación concreta de qué se haría en algunas de las tareas.

Algunas sugerencias

Formar parte de un proceso de Management Audit puede llegar a generar cierta tensión, por las consecuencias y el entorno en el que se realiza (fusiones, reestructuraciones, problemas, etc). No obstante, lo más beneficioso es afrontarlo con actitud positiva y enfocarlo como una gran oportunidad para aprender y progresar.

Hay personas que prefieren no preparar este tipo de procesos y por sus habilidades y actitudes les va bien. En cambio otros fracasan. Recomiendo prepararse, que no preocuparse. Si se conoce a alguien que haya pasado por un proceso similar, será de ayuda contactar con él y conocer su experiencia.

En el cuestionario no hay pretender engañar intentando responder aquello que creemos que es mejor. Con mucha probabilidad si se intenta maquillar los resultados, el test detectará inconsistencias en las respuestas y en la entrevista personal confirmaran dichas incoherencias.

La parte más crítica es la entrevista y el cuestionario escrito, pero al ser éste escrito y tener cierto tiempo para pensar la dificultad es menor.

El día de la entrevista, no hace falta mencionarlo pero para evitar despistados, hay que ser puntual, e ir bien vestido (y aseado!). Todo acorde al cargo que ocupas y a la empresa de la que formas parte.

Referente a la entrevista, es recomendable tratar al interlocutor de “usted” salvo  lo indique contrario. No hay que interrumpirlo, por lo tanto si se está explicando algo y a mitad de explicación pregunta otra cosa, no hay con la explicación anterior. Seguramente o no le interesa o ya tiene información suficiente.

No hay que olvidarse que el lenguaje no verbal también juega, por lo tanto sin obsesionarse, hay que vigilarlo.

Las preguntas de la entrevista van enfocadas en general a evaluar tu orientación a resultados, estrategia, liderazgo, trabajo en equipo, cliente y aprendizaje. Por lo tanto conociendo los puntos de evaluación es recomendable preparar algunos ejemplos que permitan explicar la orientación en cada uno de ellos a lo largo de la entrevista. En este punto, es de especial importancia conocerse a ti mismo y ser sincero e intentar “contrarrestar” aquellas debilidades o puntos de mejora evidentes y que el test de personalidad habrá identificado. Por ejemplo, si a alguien no le gusta trabajar en equipo, el test seguramente lo detectará y consecuentemente en la entrevista se debería explicar ejemplos que respondiendo a la pregunta incluyan el trabajo en equipo.

Las respuestas se han de enmarcar en un período relativamente cercano de tiempo (2-3 años) y en un entorno profesional. No obstante, si se tiene un buen ejemplo de hace más de 3 años o una experiencia personal que se cree que puede ayudar, se ha de intentar introducirlo o complementar alguna respuesta.

Antes de la entrevista es interesante interiorizar un esquema mental de respuesta. Por ejemplo, un esquema que puede funcionar es: 1.- Escuchar bien la pregunta. 2.- Pensar la respuesta. 3.- Realizar una introducción que responda a la pregunta de manera general. 4.- Aflorar un ejemplo concreto sobre lo que han preguntado.

Sobre el Business Case existe más bibliografía debido a que muchas empresas, especialmente dedicadas a la consultoría, los utilizan como prueba en los procesos de selección. El caso no tiene una única solución y lo que se pretende es ver el razonamiento y la coherencia con el resto de pruebas.

Por Gabriel Moner, apasionado de la gestión empresarial y mejora de las organizaciones. Actualmente es Responsable de Auditoría Interna y Control de Gestión.
Adicionalmente es Licenciado en Economía, MBA (ESADE) y Control de Gestión Avanzado (ESADE). https://es.linkedin.com/in/gabrielmoner

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Las 10 claves de la Comunicación No Verbal

comunicación no verbal

1. La llevamos dentro

La primera impresión que nos causa una persona se produce en siete segundos y el 93% de la información que comunicamos depende del lenguaje corporal, no tiene nada que ver con lo que decimos. Antes de empezar a hablar, ya estás enviando cientos de señales sobre tus sentimientos y también acerca de las emociones que te está generando el encuentro con esa persona. La conversación emocional ya ha empezado, las dos personas están interactuando, «hablando» a través de su lenguaje corporal.
La comunicación no verbal es anterior al lenguaje hablado, es ancestral y es innata, el cuerpo es un gran hablador y mantiene una conversación permanente con los cuerpos que lo rodean. Si bien, es una comunicación que se produce a nivel no consciente, el cuerpo no nos pide permiso, pero está emitiendo y recibiendo mensajes continuamente.

2. Va más rápida que el lenguaje verbal

El lenguaje corporal comunica las emociones y se expresa más rápido que la comunicación verbal, los gestos comunican sentimientos, emociones, intenciones unas fracciones de segundo antes de que la persona hable. Por tanto, antes de que la persona verbalice su opinión puedes observar las expresiones y gestos que comunican la emoción que realmente ha sentido, si lo que nos dice el lenguaje corporal coincide con el mensaje verbal, cuando no hay disonancia y las dos conversaciones son congruentes, están alienadas, la persona es creíble, autentica, honesta. En cambio, si tu lenguaje corporal contradice a tus palabras, no eres creíble.

3. Somos espejos

Cuando observas a alguien, tu cerebro imita las emociones de la otra persona, aunque no te muevas y no hagas los mismos gestos, mentalmente tus neuronas en espejo lo están haciendo. Si, por ejemplo, tu interlocutor sonríe, aunque tú no sonrías, tus neuronas en espejo provocan la activación de tus áreas cerebrales de la alegría y te hacen sentir la emoción positiva. Las neuronas en espejo nos permiten sentir y comprender las emociones de los demás, realmente sentimos la emoción de  nuestro interlocutor, las emociones se contagian y puede llegar a cambiar nuestro estado de ánimo. Es la raíz de la empatía, la base de la comunicación interpersonal, de las relaciones interpersonales, sin esta capacidad, sin empatía, la comunicación interpersonal es muy difícil.
El síntoma más claro de que dos personas se encuentran cómodas hablando es el momento en que su lenguaje corporal se sincroniza, adoptan la misma postura corporal, hacen los mismos gestos, sus caras expresan lo mismo, están en sintonía, están de acuerdo, es la máxima expresión de agrado e interés. Una forma de aprender a comprender mejor a los demás es duplicar su lenguaje corporal, imitarlo de forma sutil, ello no solo incrementa la capacidad de establecer una buena relación, sino que te ayuda a «sentir» su estado de ánimo

4. Cada conversación son dos conversaciones simultaneas

Es importante tener en cuenta que cada conversación son en realidad dos conversaciones simultáneas, la verbal que es consciente y racional y la no verbal que es no consciente y emocional. La verbal, lo que expresamos conscientemente mediante palabras, es la conversación que conocemos y estamos habituados a preparar, estudiar y analizar. Por el contrario, la conversación no verbal se produce a nivel no consciente, de forma simultánea, y en general no sabemos que estamos comunicando con nuestros gestos, con la mirada o la entonación de la voz.
El lenguaje corporal no es un mero acompañamiento de lo que decimos con las palabras, expresa emociones de forma espontánea e inconsciente, es una conversación en si misma.

5. Caer bien en siete segundos

La primera impresión es la que cuenta. La evaluación de las personas que tenemos en frente se realiza dentro de los primeros siete segundos, lo hacemos de forma intuitiva, inconsciente, pero esa primera impresión que nos causa la persona, basada exclusivamente en su lenguaje corporal y apariencia, tiene mucha influencia en la opinión que nos conformamos sobre ella.
Antes de empezar a hablar, ya estás enviando cientos de señales sobre tus sentimientos y también acerca de las emociones que te está generando el encuentro con esa persona. La conversación emocional ya ha empezado, las dos personas están interactuando, «hablando» a través de su lenguaje corporal
Los seres humanos estamos genéticamente dotados para observar y comprender las señales del lenguaje corporal. Fue nuestra primera forma de comunicación y fue fundamental para sobrevivir, su raíz es la necesidad ancestral de identificar el peligro. Las primeras impresiones son duraderas, nos siguen influyendo aun cuando vamos conociendo a la persona y teniendo más información sobre ella. Esa primera impresión intuitiva continúa impregnando nuestra percepción sobre lo que opinamos de ella, first impresions are long lasting.

6. Lo primero es conocerse a uno mismo

Lo primero es conocer tu propio lenguaje corporal, empezar a ser consciente de cómo habla tu cuerpo, qué mensajes envía, cuales son tus expresiones y gestos más característicos. Se trata de hacer un inventario de tu comunicación no verbal para identificar qué tipo de persona estás proyectando, te permitirá responder preguntas como las siguientes:¿qué comunicas cuando llegas a una reunión?,  ¿inspiras confianza?, ¿la gente quiere estar contigo o se aleja de ti?, ¿ qué transmites calidez o frialdad?,  ¿te escuchan cuando hablas?, ¿qué comunica la cara que pones? En definitiva, serás consciente del impacto de tu lenguaje corporal en todo lo que transmites y aprenderás a gestionarlo.
También aprendes a interpretar y leer correctamente la comunicación no verbal de tus interlocutores, si entiendes la información emocional que tu interlocutor te está enviando comprendes mucho mejor la situación y la conversación es mucho más interesante.
Las personas consideradas como “buenas comunicadoras” son excelentes en la escucha activa, son capaces de interpretar los gestos, las expresiones y entender que está sintiendo su interlocutor, además son conscientes de los mensajes que comunican con su lenguaje corporal y lo tienen en cuenta para mantener conversaciones eficaces.
Aprender comunicación no verbal significa ser consciente de qué has interpretado y por qué, serás consciente de las “intuiciones”  más o menos acertadas que tienes.
Serás capaz de anticipar si el cliente va a comprar o no, el resultado de una negociación o la motivación real de tu interlocutor, siendo consciente de porqué has tenido ese feeling o intuición.

7. Ves cuando te mienten

Entender la comunicación no verbal no te convierte en un polígrafo infalible, identificar el engaño puede ser muy difícil y no es cierto que existan gestos aislados que siempre signifiquen que la persona miente. Cada persona miente a su manera, para identificar mentiras lo más relevante conocer el lenguaje corporal de la persona para poder detectar cambios significativos cuando empieza a mentir, requiere un nivel alto de conocimiento en una conversación cara a cara, incluso utilizando software específico de análisis en vídeo puede ser complicado.
Si bien es cierto que existen una serie de expresiones y gestos que se asocian a mentir, es importante conocerlos para evitarlos y no crear dudas en tu interlocutor, no darle la impresión de que no estás siendo sincero. Los gestos más populares son la disminución del contacto visual, el incremento del parpadeo, tragar saliva, rascarse la zona de la nariz-boca, disonancias entre brazos y piernas, cambios en el volumen y ritmo de la voz.

8. Condiciona nuestro estado de ánimo

El lenguaje corporal, ya sean gestos, posturas o expresiones faciales condiciona nuestra estado de ánimo. Numerosos estudios han demostrado que sonreír de forma forzada y artificial durante dos minutos provoca la activación de las áreas cerebrales de la alegría, cuando los músculos de la sonrisa se activan, el cerebro interpreta que estás contento. Sucede lo mismo con las expresiones de emociones negativas y con determinados gestos y posturas.
Si mantienes durante dos minutos una postura corporal abierta, de pie, erguido con los brazos abiertos, ocupando el máximo de espacio se producen cambios hormonales que te hacen sentir más fuerte, más seguro, más poderoso.

9. Es la base de la confianza

Un gesto, una expresión puede reforzar el mensaje verbal que estás diciendo o destruirlo, literalmente destruirlo, nuestro cerebro de forma innata e intuitiva confía más en lo que le está diciendo el lenguaje corporal, por eso la comunicación no verbal tiene tanto impacto en la percepción de credibilidad.  Por tanto, conocer que estamos comunicando con nuestro lenguaje corporal es vital para cualquier persona y sobre todo para aquellas cuya profesión depende de la credibilidad, de generar confianza, de la capacidad de conectar con los demás.

10. La clave para entender mejor a los demás

Las personas  con gran capacidad relacional son excelentes en la escucha, no son mejores comunicadores porque hablen más o mejor, son mejores porque escuchan, están pendientes de su interlocutor, son grandes observadores y han incrementado su capacidad de comprensión, entienden que está sintiendo su interlocutor, es muy difícil convencer a alguien de algo si no sabes que le motiva, que le gusta, que siente, es imprescindible estar  concentrado en el interlocutor, conectar con el otro, es la base para establecer relaciones fluidas, reforzar vínculos y mejorar tu capacidad de transmitir ideas, opiniones,  en definitiva a mejorar tu capacidad de transmitir confianza, credibilidad y carisma.

Catalina Pons es médico y MBA. Ha desarrollado su trayectoria profesional como directiva y consultora de marketing de servicios y comunicación en diferentes sectores empresariales y en Business Entertainment, en entornos internacionales. Ha trabajado con marcas como  EDUCO, CAMPER, IBEROSTAR entre otras y con instituciones sanitarias tales como Hospital Clinic y Hospital Sant Pau. Como directiva ha ocupado diferentes posiciones entre las que cabe destacar, directora de marketing y comunicación de ESADE durante diez años y consejera delegada de la Fura dels Baus. Participa como profesora en los programas de Liderazgo de ESADE Executive Education. Es ponente habitual en multitud de foros.

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