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Flipped classroom, un modelo para los líderes del futuro

La revolución digital, en cierto sentido, ha reproducido lo que sucedió con el nacimiento de la prensa escrita. La difusión masiva de los textos dio la posibilidad de disfrutar del conocimiento de forma autónoma y, ahora, lo mismo ocurre con el contenido multimedia. El aprendizaje ya no se limita a lo que ocurre entre las paredes de las instituciones escolares y, por lo tanto, se plantea la cuestión de la productividad del tiempo dedicado a trasmitir en clase lo que ya está disponible en casa.

Así como ya no existen los monjes, que en la Edad Media eran los únicos guardianes del conocimiento escrito, los profesores de nuestra época también han perdido el monopolio de la transmisión de la cultura, en el marco de un proceso de democratización del conocimiento que involucra a todas las áreas de la sociedad. Si en el mundo del trabajo se impone el concepto de liderazgo compartido y la productividad se vuelve cada vez más una consecuencia directa de una buena gestión del liderazgo y de las personas y, en particular, de los equipos de trabajo, también en la docencia es necesario implementar nuevos modelos que se adapten y preparen para este nuevo escenario.

En una flipped classroom, o aula invertida, la responsabilidad de la enseñanza y el aprendizaje, en cierto sentido, pasa de los maestros a los estudiantes, que pueden controlar el acceso al contenido de forma directa y autónoma, regulando el tiempo necesario para aprender y auto-evaluarse. De este modo, el profesor se convierte en un apoyo para la comprensión de las lecciones aprendidas de forma independiente por los alumnos y debe redirigir el esfuerzo didáctico de la expansión del conocimiento a la adquisición de habilidades y competencias.

Un número creciente de instituciones educativas, especialmente en Estados Unidos, se están convirtiendo a esta nueva metodología de enseñanza, ya que interpreta mejor los tiempos en los que vivimos, donde se aprende haciendo, los conocimientos evolucionan y envejecen rápidamente y el saber se comparte.

La ventaja del flip teaching recae precisamente en la posibilidad de utilizar de forma diferente las horas de clase semanales, lo que permite a los estudiantes desarrollar sus conocimientos y poner a prueba sus habilidades en cualquier momento. El docente se convierte en la fuerza impulsora, un mentor – coach, que alienta a los estudiantes a la investigación personal y a la colaboración para compartir el conocimiento aprendido.

En este modelo, los docentes retoman su papel original de educadores que acompañan en la formación. Los estudiantes, por otro lado, desarrollan su propio conocimiento de forma crítica y tienen la posibilidad de adquirir y poner en práctica sus habilidades en un contexto de constructivismo social donde el conocimiento nace a partir de la experiencia personal.

Desde el punto de vista metodológico, el aula invertida se basa en el hecho de que las habilidades cognitivas básicas del estudiante (escuchar, memorizar) pueden activarse sobre todo en casa, de forma independiente, aprendiendo a través de vídeos y podcasts, o con la lectura de textos propuestos por los profesores o compartidos por otros alumnos. En la clase, en cambio, se pueden activar habilidades cognitivas elevadas (comprender, aplicar, evaluar, crear), ya que el alumno no está solo y, junto con sus compañeros y el docente, intentará aplicar lo aprendido para resolver problemas prácticos.

La interactividad online fomenta también formas de experiencia didáctica personalizadas, algo que se acerca a las necesidades de las últimas generaciones, las de los nativos digitales, donde los intereses y las pasiones casi siempre surgen y se alimentan fuera de las escuelas de forma totalmente independiente. Por otro lado, en la segunda parte del trabajo, que tiene lugar en el aula, el docente propone y sigue las actividades aplicativas junto con los alumnos, sin posicionarse por encima de ellos o ex cathedra, repartiendo ejercicios prácticos, talleres, resolución de problemas, estudios de casos, debates, etc.

No existe un modelo único de flipped classroom, aunque en la versión estándar la clase se considera un entorno de trabajo donde los estudiantes son dirigidos hacia el uso de materiales didácticos seleccionados. Éstos incluyen cuestionarios para medir el nivel alcanzado, con un uso abundante del feedback, que permite aprender de los errores y auto-corregirse. También se anima a los estudiantes a trabajar juntos, colaborar y enfrentarse para aclarar conceptos importantes aprendidos de forma independiente y autónoma.

De hecho, el docente puede subdividir a los estudiantes en grupos pequeños y asignarles algunas situaciones problemáticas específicas para tratar. De esta forma, se desarrolla la capacidad de trabajo en equipo y se fomenta el nacimiento y desarrollo de liderazgos naturales, habilidades indispensables en el mundo actual.

Los resultados pueden ser sorprendentes, especialmente para los alumnos menos motivados, atraídos por el modo inusual de adquirir conocimiento y la posibilidad de convertirse en protagonistas de su propio proceso de aprendizaje, proporcionando al grupo sus habilidades específicas, que en muchas ocasiones ellos mismos habían infravalorado.

Por otro lado, los estudiantes de más potencial movilizan y ponen en común sus habilidades y conocimientos hasta que, impulsados y afianzados por el hábito hacia la iniciativa y la investigación independiente, hacen que se manifiesten habilidades de motivación y liderazgo que en muchos casos mantendrán e incrementarán con éxito cuando se produzca su paso al mundo del trabajo.

Por Andrés Raya

 

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Test de Gallup: descubre tus talentos

La Gallup, una empresa estadounidense que estudia las tendencias socio-económicas y demográficas de todo el mundo, junto con el psicólogo Donald Clifton, ha pasado 40 años estudiando a más de 300.000 personas de éxito de todas las categorías sociales (estudiantes, amas de casa, trabajadores de oficina, deportistas, profesionales, gerentes, empresarios, etc.) para tratar de entender cuáles son las características de pensamiento, acción y comportamiento que les llevaron a alcanzar sus objetivos.

El resultado de este largo estudio condujo a la identificación de 34 talentos y una prueba de 177 preguntas que revela los cinco talentos dominantes de cada individuo. El descubrimiento de los talentos es un paso importante que cambia la curva de aprendizaje, produciendo un crecimiento rápido e incesante.

Nuestra sociedad nos hace creer que el éxito se alcanza sólo arreglando nuestras debilidades y áreas de mejora, dando por sentado lo que ya sabemos hacer. Con este enfoque, después de años de trabajo sobre uno mismo, a menudo no sólo no logramos trasformar en fortalezas nuestras áreas débiles, sino que tampoco desarrollamos un potencial excepcionalmente mayor del que ya disponemos.

El punto central del modelo de Gallup es precisamente este: comenzar por nuestros talentos, invertir tiempo y energía en ellos mediante su combinación con nuestros conocimientos y experiencias, y convertirlos en fortalezas. Los talentos de cada persona son duraderos y únicos y representan el mayor espacio para el crecimiento.

¿Cuáles son nuestros cinco talentos dominantes? Para averiguarlo, aquí está la lista de los 34 talentos de Gallup, donde cada uno puede identificar sus propios 5. Para ello también es recomendable buscar la opinión de alguien que nos conozca bien.

  1. El currante, el realizador - Caracteriza a las personas que tienen necesidad de hacer algo siempre, son hiperactivos en el sentido positivo del término. Hacen que las cosas pasen.
  2. Activador, el iniciador - Su ámbito de excelencia es lanzar, arrancar las cosas. «Bien, ¿vamos allá?» Impaciente por pasar a la acción.
  3. Adaptabilidad/Flexibilidad - Talento de la persona que vive en el presente y que acoge los sucesos imprevistos con facilidad. Se siente bien con la idea de que las cosas puedan ocurrir de forma distinta a la programada. Adaptarse a lo imprevisto.
  4. Analítico, Objetivo - Aborda la vida de manera racional, ama los hechos, quiere tener pruebas de que se avanza, persona lógica y, a veces, algo distanciada de sus emociones.
  5. El organizador, el director de orquesta - Sabe gestionar varias variables al mismo tiempo y orquestarlas para optimizar el resultado. Funcionar en multi-tareas.
  6. Convicciones personales - Fuerte conciencia de los valores y las convicciones. Aborda el mundo a través de éstos. «Milita » por la defensa de los mismos. Integridad y congruencia.
  7. Líder - Asume las situaciones a su cargo. Ordenar, dar directivas. Para él la confrontación no es un problema. Por el contrario, es el comienzo de la resolución de un problema.
  8. Comunicación - Saber pasar el mensaje, hacerlo cautivador. No contentarse con enunciar los hechos. Saber animar, captar la atención. Comunicar con eficacia y emoción.
  9. Competición - Talento de la persona que es consciente del nivel de competencia de los demás. Su incentivo es ser el mejor. Necesita a los demás para competir. Es la energía que necesita para motivarse.
  10. Creencias, Sentirse parte de algo más amplio - Sentirse unido a otros y al universo. Consciente de la globalidad. Respeto por la interacciones. Fe. Alianza.
  11. Pasado, Contexto - Persona que toma el pasado como referencia y que aborda una situación en función de éste. El pasado sirve para comprender el presente. Saber de dónde se procede para comprender dónde se está y saber qué hacer. Poner en contexto.
  12. Prudencia / Vigilancia - Pone una especial atención en el lugar donde pone los pies. Serio, prudente, se toma su tiempo, comprueba.
  13. Descubridor de potenciales - Persona que ve los potenciales de los demás y que puede respaldarlos en función de éstos. Revelador de talentos.
  14. Disciplina - El universo en el que evoluciona la persona debe ser previsible. Necesidad de estructurar el mundo y de construir el mundo en función de esto. Es detallista. Específico. Descompone sus proyectos en etapas y en mini-objetivos.
  15. Empatía - Capacidad para ponerse en lugar del otro y de sentir lo que siente.
  16. Coherencia, Justicia - Cree las personas se deben tratar con reglas claras y adherir a ellas. Importancia capital equilibrio y justicia.
  17. Focalización - Una vez tomada una decisión, no la abandona. Permanece centrado en el objetivo hasta alcanzarlo.
  18. Futurista, Visionario - Detecta antes que los demás lo que va a suceder. Capta las corrientes en la tendencia. Visionario. Tiene una visión de futuro tan fuerte como el presente. Pionero.
  19. Armonía - Genera armonía a su alrededor. Sabe mediar.
  20. Creativo - Juega, maneja con destreza la generación de ideas. Baraja las ideas: qué pasaría si…, y si después…, y si… Brainstorming. Abordar el mundo con nuevos ojos.
  21. Integración - Saber incluir a las personas en un grupo. Federar. Sentirse acogido. Generar un sentimiento de pertenencia.
  22. Individualización - “Tomar las medidas de alguien”. Detectar lo que es especial en alguien y manejarlo en función de esta especificidad.
  23. Input, Entrada de información - Le gusta ampliar información. Coleccionista. Documentalista. “Esto puede servir algún día”.
  24. Intelectualidad - Gusto por la actividad intelectual. Profundizar. Excavar.
  25. Aprendizaje - Sed por aprender. Aprender por placer, sin buscar necesariamente desarrollar conocimientos en un ámbito u otro.
  26. Optimizar - Sabe dónde está el yacimiento. Extraer lo mejor de un sistema o de una situación. Hacer aún mejor lo que ya funciona bien. Dejar vía libre a nuevos márgenes.
  27. Reparar, Solventar - Afición por reparar lo que está roto. Hace un diagnóstico y encuentra soluciones para repararlo.
  28. Actitud positiva - Persona con un entusiasmo contagioso. El vaso está medio lleno.
  29. Relacional - Alimentar y mantener una relación, generar un elevado nivel de confianza, fidelizar.
  30. Responsabilidad - Fuerte sentido de la responsabilidad. Se compromete con lo que dice y lo que hace. Honestidad y lealtad. Su reputación va en ello.
  31. Confianza en sí mismo - Persona convencida de salir siempre adelante. Seguridad y confianza en sí misma. No se viene abajo por las críticas. Resistencia.
  32. Diferencia/originalidad - Para esta persona es importante distinguirse. Necesita ser oído, mirado, admirado y quiere destacar. Excéntrico.
  33. Sentido estratégico - Anticipar, elegir los mejores enfoques de partida.
  34. Poder de convicción - Talento para convencer a los demás, para unirlos a su causa, para convencerlos rápidamente. Conquistar, seducir, vender… (El después, le interesa menos).

Por Andrés Raya

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Cómo un buen jefe influye en el desempeño de los empleados

Tu jefe ¿contribuye a mejorar tu desempeño o lo está echando a perder?

¿Has tenido alguna vez un mal jefe? Probablemente sí, puesto que las investigaciones confirman que los buenos jefes abundan menos que los malos.

Un mal jefe puede hacer que sus empleados se sientan fatal y echar a perder los puestos de trabajo. En cambio, un buen jefe no solo puede contribuir a mejorar el desempeño de sus empleados sino también ejercer un impacto positivo en su carrera, después incluso de que abandonen la empresa.

“Si dice que los trabajadores jamás se marchan de las malas empresas, sino que huyen de los malos jefes”, señala Kathryn Shaw, profesora de Economía de la Stanford Graduate School of Business.

Los trabajadores que tienen un buen jefe son más productivos. “Los datos de nuestra investigación muestran que los buenos jefes tienen un gran efecto en mejorar el desempeño de los empleados de sus empresas, y también que reducen las bajas laborales”, explica la profesora Shaw.

Según sus investigaciones, los rasgos comunes que presentan los buenos jefes de todas las empresas son los siguientes:

- Los buenos jefes proporcionan a sus trabajadores una visión de sus carreras y hacia dónde irán.

- Dan sentido sobre cómo su trabajo contribuye al desarrollo de la empresa

- Inspiran a sus subordinados

- Proporcionan formación a sus empleados

KATHRYN SHAW
Titular de la Cátedra Ernest C. Arbuckle de Economía de la
Graduate School of Business de la Universidad de Stanford

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De la autoridad a la accountability

accountabilityLas organizaciones modernas han superado algunas ideas muy extendidas en el management clásico. Hoy día, la accountability, el alcance de lo exigible a un manager, suele ser mucho más amplia que la responsability, lo que está bajo su directo control, y ese gap hay que cubrirlo con la influencia y la colaboración, un área también llamada span of support, que sustituye y es más amplia que el span of control, la zona en la que opera el personal bajo control directo de la autoridad del líder.

La accountability es la fuerza positiva que eleva el rendimiento de organizaciones e individuos, ayuda a que las personas, a todos los niveles, se hagan la pregunta “¿Qué más puedo hacer?” Para lograr el resultado deseado.

Un entorno cada vez más complejo requiere también una organización más compleja, donde la responsabilidad es cada vez más compartida con otros managers, incluso de otras unidades organizativas. Es el caso, por ejemplo, de la organización matricial, donde coexisten varias líneas de mando y por tanto algunos managers pueden tener varios jefes, en lugar del tradicional ‘reporte único’.

Los conocimientos y las habilidades del personal pueden ser compartidos entre departamentos funcionales y grupos de proyectos según sea necesario. La autoridad del manager jeráquico se ejecuta verticalmente hacia abajo y la autoridad del manager funcional se ejecuta horizontalmente. Precisamente este cruce entre las líneas determina el significado de matriz.
Este tipo de organización mejora el desempeño y fomenta la flexibilidad y el equilibrio en la toma de decisiones, por tanto minimiza el riesgo. Por otro lado, el precio a pagar es un aumento, que puede llegar a ser impresionante, de la complejidad y del conflicto, lo que requiere directivos más capaces y más hábiles en la gestión de las personas y en el liderazgo.

Las responsabilidades compartidas son la clave del éxito de una organización matricial, y eso pasa por:

  1. Aceptar objetivos tanto individuales como grupales, por tanto “comunes”.
  2. Identificarse con un equipo más amplio que el puramente jerárquico o la propia Dirección en la que se ejecuta la función concreta.
  3. Desarrollar confianza recíproca y entender las vulnerabilidades que eso conlleva.
  4. Fomentar la equidad en el reconocimiento de logros y la igualdad de oportunidades.

Frente a los posibles conflictos, en cambio, es altamente recomendable:

  1. Fomentar la resolución, lo más rápida posible, del conflicto en el punto donde se ha generado el mismo
  2. En caso de tener que escalar el conflicto, hacerlo de manera simultánea y, preferiblemente, conjunta

El concepto de accountability nos lleva al de confiabilidad, participación y compromiso. Todas estas palabras nos hablan, en suma, de responsabilidad y sobre todo de confianza. Las empresas (algunas, al menos) se están dando cuenta de que allá donde el control comprime, la confianza libera y la responsabilidad compartida conduce a un salto de calidad en los resultados.

Una empresa funciona mejor si cada uno de sus miembros asume la parte de responsabilidad de su trabajo e influencia a los demás con su ejemplo y capacidad. Si a todos se les pide contribuir según sus posibilidades a los resultados empresariales y la remuneración se basa en el logro de los objetivos, las ventajas para la organización son innegables.

Sin embargo, el ‘modelo cuartel’ sigue estando muy extendido, siendo la del control una cultura muy presente, a pesar de la evidencia de que la rigidez jerárquica representa un punto débil en el mundo VUCA: pues ralentiza la toma de decisiones y la ejecución, atrapa las personas en roles limitados, por lo que pierden la visión general. También tiene un alto coste, causado por la dispersión de las contribuciones de los que no están en situación de poder expresar sus mejores habilidades y por la concentración de las actividades ejecutivas en el control, en lugar de buscar el foco del desarrollo corporativo.

Si el control casi siempre es una ilusión de garantía de mejor funcionamiento y rentabilidad de la organización, pasar a dar autonomía a los empleados (que de todas formas actúan vinculados a objetivos establecidos), ofrece muchas más perspectivas de desarrollo positivo. Por desgracia, ofrecer autonomía a menudo causa miedo, especialmente en aquellos cuyo objetivo principal es la defensa de su propio poder y que, delegando, vislumbran el riesgo de restar importancia a su papel de jefe.

Responsabilizar, aumentando al mismo tiempo el radio de influencia y accountability del líder, ante todo tiene que ver con la calidad del trabajo. El objetivo es hacer que emerjan nuevas ideas y habilidades, con la única obligación de generar valor para la comunidad/empresa. Se trabaja, valorando no el coste de una persona, sino más bien su contribución a los resultados de la organización.

Junto con la responsabilidad compartida, se produce también una asunción de responsabilidad aún mayor para el líder-guía de esa estructura, ya que su tarea será: definir los objetivos individuales y colectivos e implementar procesos que permitan alcanzarlos, experimentar, fortalecer la confianza del equipo y de sus miembros, proporcionar herramientas de formación y alimentar la motivación con reconocimientos profesionales, personales, económicos y de crecimiento profesional.

Los que trabajan en una perspectiva de accountability expandida saben que la responsabilidad compartida no es aditiva, sino que como el conocimiento o el sentimiento: puede multiplicarse.

Por Andrés Raya

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El arte de no hacer

Hace unos meses, entrevisté a Fan, una estudiante de posgrado china candidata a hacer prácticas profesionales en un país en desarrollo. Ella quería ir a África, y le dije: “En África hay muchos prejuicios hacia los chinos. Si te envían allí, ¿qué vas a hacer para luchar contra estos prejuicios?” Fan contestó: “Nada. Simplemente, trabajar al servicio del proyecto que tenga asignado”. Quedé gratamente sorprendido, e informé a favor de su candidatura.

En el caso de Fan, la razón para decidir no hacer algo (luchar directamente contra un prejuicio) es que es mejor no alimentar debates estériles o perjudiciales. Pero hay otras situaciones en las que también es mejor no hacer algo, por razones diversas.

• No hablar en un encuentro porque es mejor escuchar y dejar hablar a los demás.
• No solucionar problemas a un niño / joven para que aprenda a solucionarlos autónomamente – ¡a pesar de que fracase!
• No aplicar tratamientos médicos agresivos a personas que sufrirán para que se les alargue una vida que vivirán con mala calidad.
• No aceptar una promoción laboral porque desestabilizaría mi vida y además yo no podría realizar el encargo apropiadamente.

En todas estas situaciones, el no hacer no se deriva de ignorar la situación (mirando hacia otro lado); o de la pereza que lleva a dejar las cosas para más adelante; o de la ingenuidad de esperar que el problema se resuelva solo; o del miedo a las consecuencias de la acción. Es fruto de haber analizado todas las acciones posibles -incluyendo el no hacer nada- y haber optado por esta última opción. Es la paradoja de no hacer nada como forma de actuar.

Pero para llegar a esta decisión, los razonamientos racionales están íntimamente penetrados de actitudes como la humildad (no soy todopoderoso, debo madurar mis acciones), la esperanza (hay que esperar el tiempo propicio para actuar) o el respeto (hay que preservar la libertad de los demás y dejarse ayudar por ellos).

La humildad, la esperanza y el respeto nos remiten a la confianza en que la acción de fuerzas o agentes que operan más allá de mi alcance es mejor que mi propia acción. Es en este sentido que el arte de no hacer puede ligar con la tradición taoísta del wu wei.

En efecto, la sabiduría del wu wei (literalmente, no acción, sin esfuerzo, crecimiento) se entiende como “el arte de no hacer nada”. La planta crece por wu wei: no porque se esfuerce por crecer, sino porque su crecimiento se deriva de las leyes de la naturaleza. Cuando las personas actúan según normas que no están de acuerdo con las leyes de la naturaleza, se equivocan y son infelices. El wu wei es pues el arte de dejar que la naturaleza siga su curso o ir con el flujo de la naturaleza…

Al cabo de unos meses de la entrevista con Fan, coincidimos en la ceremonia de graduación del posgrado: había sido seleccionada, la habían enviado finalmente a Vietnam (donde también hay prejuicios contra los chinos), y había disfrutado mucho de las prácticas. Además, acababa de encontrar trabajo en Barcelona y me presentó a su novio (apuesto) catalán. Quizá es que por aquí empezamos a apreciar también el wu wei…

Autor: Josep F. Mària, Jesuita y Profesor titular de ESADE.

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10 consejos para la entrevista de negociación salarial

La entrevista para solicitar un aumento de sueldo puede ser uno de los momentos más estresantes a los que enfrentarse. Tanto es así que, a menudo, y a pesar de tener todos los derechos y los antecedentes necesarios, renunciamos para evitar situaciones de conflicto o de tensión. En realidad debería ser un proceso natural, que las partes implicadas deberían vivir de forma natural, incluso como una etapa esencial en la vida de la organización.

Los principales puntos a considerar antes de embarcarse en una entrevista de negociación salarial son: estudiar en detalle las políticas de remuneración de la empresa, conocer las fortalezas y debilidades de nuestros resultados profesionales, mantener una distancia adecuada de las emociones y, sobre todo, evitar pretensiones mayores de las que deberían. Es necesario, en suma, acompañar la petición con razones coherentes, correctas y apoyadas por hechos y resultados concretos.

1. En primer lugar, hay que informarse acerca de la situación económica actual de la empresa: si las finanzas no lo permiten, no es apropiado pedir un aumento, especialmente si algunos colegas ven amenazados sus puestos de trabajo. Es aconsejable comprobar primero si nuestro salario está en línea con el de la empresa, con la media del sector y de la zona geográfica. Llegar a la entrevista con información precisa ayuda a calibrar la negociación.

2. Una vez dibujado un cuadro preciso de la situación, hay que cuidar la comunicación. Fijar una cita con lugar y fecha bien establecidos, sin improvisar la entrevista. No se recomiendan ‘emboscadas’ por correo electrónico o teléfono, medios que no permiten una verdadera negociación, mejor solicitar una entrevista física y calibrar la cuestión dentro de una conversación más amplia. También se debe cuidar la apariencia según los objetivos, vistiendo en conformidad con el puesto o sueldo deseado.

3. Donde no llega la subjetividad, llegan las reglas: se debe tener una idea clara de la situación interna de la organización y conocer perfectamente cuáles son los criterios y procedimientos para la asignación de los aumentos salariales, sean éstos implícitos o explícitos. Es absolutamente inútil pedir un aumento de sueldo en junio, si las revisiones están programadas por norma en enero.

4. No es fácil calcular el mérito. Hay que evaluar bien nuestros puntos fuertes: logros y problemas resueltos, evitando la comparación con otros miembros del equipo. Es bueno aportar un cuadro preciso del valor añadido y la productividad garantizados desde el comienzo de la relación con la empresa. Valorar también aspectos, más humanos y fundamentales, tales como el networking con los colegas, la disponibilidad a colaborar más allá de nuestras áreas de responsabilidad, nuestra actitud en general ante los cambios y los proyectos, etc.

5. La confianza no se debe traducir en imprudencia: una cosa es estar preparados sobre nuestra historia profesional, otra es lanzar pretensiones en base a competencias auto-atribuidas. Por esta razón, a veces, es mejor no decir abiertamente que merecemos un aumento de sueldo y dejar que nuestros resultados hablen por nosotros. Al mismo tiempo, sin embargo, hay que ser firmes y asertivos con los que fingen no entender.

6. Cuantificar el aumento con una cifra innegociable puede convertirse en un boomerang para la negociación: quita espacio al interlocutor e interfiere con la elección de una cifra acordada. Dicho esto, para iniciar las negociaciones, es recomendable tener una idea clara en la cabeza, por lo menos un mínimo aceptable y un máximo deseado, en función de nuestro valor de mercado y eventuales ofertas recibidas.

7. No es obligatorio que la negociación tenga que centrarse en un aumento en dinero. Si la empresa se está organizando con algún un sistema de beneficios, se pueden valorar eventuales benefits: desde automóviles, a teléfonos y vivienda, desde cursos de formación, al acceso a servicios convencionales para la familia, como guarderías o medidas de conciliación.

8. La disponibilidad al sacrificio es una de las cualidades más apreciadas: mostrarse disponibles a aumentar la carga de trabajo o las responsabilidades puede ser un arma muy persuasiva. Después de todo, en una buena negociación ambas partes deben poder salir alguna victoria.

9. Es útil prepararse en caso de respuesta negativa. Insistir no ayuda, pero tampoco es conveniente ceder el campo en seguida. Si el primer intento falló, es importante tratar de preguntar cuándo será posible volver al tema y dejar la puerta lo más abierta posible. Aquí de nuevo acudir a los criterios implícitos y explícitos de la empresa facilitará la decisión. Si nunca hubo segundas oportunidades no seremos nosotros los primeros en obtenerlas.

10. Proactividad y proyección. El error que muchos cometen es considerar el aumento salarial como un objetivo, que lo es, a la vez también es un punto de partida para seguir avanzando. No hay que basarse únicamente en los resultados obtenidos en los meses anteriores, también es útil centrar la negociación sobre el valor añadido que podemos ofrecer para el futuro. Las empresas invierten en las personas y esperan que las personas también inviertan en las empresas.

Sin sentido de culpa ni miedos, si estamos en condiciones de recibir un aumento salarial (porque lo hemos ganado, porque tenemos razones concretas y coherentes para pedirlo, y no porque lo necesitamos) es justo pedirlo, y la organización, en su pleno derecho de aceptar o rechazar, no tiene que vivirlo como un ataque o una crisis, sino como un paso natural en la retención de los mejores talentos. Ambos debemos entender que la Orientación a los Resultados empieza normalmente por uno mismo.

Por Andrés Raya

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Veinte lecciones de management de un partido de fútbol

El mundo del deporte y el fútbol en particular suele aportar mucho al ámbito empresarial. Si tratamos de encontrar similitudes con la histórica remontada del Barcelona ante el París Sant Germain, encontramos algunas lecciones interesantes aplicables al ámbito del management.

La remontada empezó a gestarse después del batacazo en París. Ese día Luis Enrique entendió que había llegado el momento de irse; y lo hizo en el plano de la comunicación de forma impecable. Lo comunico primero a la directiva, después a sus jugadores y finalmente lo hizo público.
Los directivos deben tener claro que su tiempo de maduración es limitado. En la empresa no más de 4/5 años. Primera lección: los cambios más significativos suelen derivarse de crisis previas.

La confianza en superar las dificultades, que no la fe, pues eso es otra cosa, es algo imprescindible. A veces hay que recurrir a mecanismos psicológicos. Luis Suárez, delantero del Barcelona dijo algo muy interesante en este sentido: “si lo logramos, habremos hecho algo que ningún equipo ha sido capaz de hacer. Entraremos en la historia”. Su jefe le secundo diciendo: “si un equipo nos ha metido cuatro, nosotros podemos meterles seis”.

Eso es comunicación alineada en el seno del equipo en un ámbito carente de jerarquías, donde no caben como tales en ese nivel y en ese momento; prueba evidente de la fuerza interior más allá de aspectos meramente formales y de la cohesión de un equipo. Segunda lección.

Esto es lo más complicado de conseguir en un equipo, pero que cuando se produce, suele ir acompañado de resultados extraordinarios en el largo plazo, más allá de los éxitos a corto. Tercera lección.

El entrenador del equipo francés se equivoco en la táctica, pero aún hizo algo más grave. Tras marcar el Barcelona el primer gol en el minuto dos de partido, no tuvo la visión ni el análisis global pertinente para modificar el planteamiento. Cuarta lección: modifica tu táctica cuando aún se esta a tiempo. La agilidad mental para verlo (intuición) y la valentía de llevarlo a cabo es la línea que distingue a un directivo normal, incluso brillante, de un directivo genial.

Los directivos sólo tenemos una oportunidad de cambiar la táctica: la agilidad en el tiempo preciso y la valentía. Quinta lección.

Cuando el Barcelona marco el segundo gol antes de finalizar el primer tiempo, la derivada ya había tomado vector de desastre. En el minuto 50 el Barcelona marco el tercer gol. Es decir, el PSG había perdido el 75% de su ventaja en poco mas del 50% del tiempo transcurrido. Empíricamente eso era rumbo de colisión.

Sólo en ese momento el directivo del equipo francés decidió cambiar la táctica. Séxta lección: jamás cambies el planteamiento forzado por las circunstancias, porque eso es indicativo de que has perdido el control, y afectara a los miembros de tu equipo.

El talento de los futbolistas franceses hicieron bueno a su directivo, carente de talento. Eso es posible y ocurre en las empresas muy a menudo; séptima lección. Si el equipo es de elite el directivo necesita estar dotado de talento.

Al marcar el tanto que resolvía  (aparentemente) el problema al equipo francés, el directivo cometió dos errores garrafales en ese preciso momento:  su comunicación no verbal transmitía una falsa seguridad. Eso es nefasto para el equipo, porque resalta la táctica sobre el trabajo, el esfuerzo y el talento del equipo. Octava lección: nunca lo haga como directivo.

El segundo error que cometió es aún más grave a efectos del instante y el objetivo: volvió a la táctica inicial equivocada: a defenderse. Novena lección: si un planteamiento táctico te ha llevado al fracaso y lo has tenido que modificar, no vuelvas al inicio del error. La consecuencia será el desequilibrio emocional y racional de tu equipo.

Décima lección: el talento en los momentos más decisivos gana siempre, siempre al esfuerzo y el trabajo. Me explico: como directivo prefiero equipos trabajadores y constantes porque ello te asegura el éxito a largo plazo. Ahora bien, sólo el talento superlativo permite conseguir resultados extraordinarios en momentos puntuales. En el deporte, como en la empresa y en la vida hay momentos cruciales para alcanzar el objetivo a largo. Neymar con su talento lo hizo posible. Dos goles y una asistencia en poco mas de siete minutos es algo sólo al alcance de un genio.

Undecima leccion: conserve el talento superlativo en su equipo y sepa dirigirlo gestionando adecuadamente su ego. Eso le hará conseguir resultados extraordinarios.

En el minuto 87 ningún jugador del Barcelona creyó que marcarían tres goles en siete minutos, eso decía su comunicación no verbal, excepto Neymar. Duodecima lección: el talento abarca siempre no sólo las habilidades y las competencias; también la actitud. Esa actitud forma parte de la genialidad, porque sólo el lo ve.

Decimotercera leccion: como directivo déjese llevar por la actitud de quién tiene realmente talento, aunque usted no lo sienta ni lo vea. Confíe. Eso no tiene precio y es de un valor precioso tanto en  lo emocional como en lo racional. Lo racional sólo lo percibirá con posterioridad al éxito.

La suerte no existe. Decimocuarta lección. El árbitro ayudó, sí, pero nada hubiera sucedido a favor, sin el talento, la determinación y el esfuerzo, por este orden. Para que el entorno suceda a favor, hay que hacer que las cosas pasen y hay que insistir en la idea.

Decimoquinta lección: no modifique una táctica cuando le este dando éxito. Tras el tercer tanto el entrenador del Barcelona pudo modificar su planteamiento y asumir menos riegos: no lo hizo.

Después del gran éxito tendrá cosas a resolver. La foto del éxito se la llevó Messi, pero el que logró el mismo fue Neymar. Decimosexta lección: tras el éxito toca dirigir tanto como en el fracaso.

Tras el final del partido el entrenador del equipo francés evidencio que el cargo de directivo de un equipo de elite le viene grande y esto ya no es una cuestión sólo de talento, sino de algo que debe acompañar al directivo, que no al jugador, pues este al fin y al cabo es un ‘técnico’. Me refiero al fondo de su personalidad directiva.

En la rueda de prensa orientó el fracaso a los jugadores. Después de haberles desquiciado con una táctica equivocada, que el talento de sus futbolistas minimizaron hasta casi llevarle al éxito, el directivo enfocó el fracaso hacia sus jugadores. No lo haga jamás, destruirá su liderazgo.

Decimoseptima lección: el fracaso es del directivo.

Unay Emery recibió una bofetada profesional y deportiva descomunal. De esas que merecen parar para reparar. Decimoctava lección: ante un gran fracaso deténgase y si ello implica retirarse, hágalo. Su credibilidad personal y el respeto de su equipo dependen de ello. También las opciones de vuelta al equipo en el plano emocional, si su nivel técnico en el ámbito directivo está acreditado.

Y por último, si lo que tiene que decir no mejora el silencio, mejor no diga nada.
Los acontecimientos nunca, nunca deben desequilibrarle. Decimonovena lección.

En la rueda de prensa lo más coherente hubiera sido decir simplemente: “toda la responsabilidad es mía. Pido perdón a mi equipo y no tengo argumentos técnicos para explicar esto. Comprendan que necesite cierta perspectiva”. Hubiera bastado con eso.

La diferencia que separa a un buen directivo de un manager superlativo, es algo mucho más integral y global que va más allá de la táctica, las habilidades y las competencias. Abarca también a la integridad personal más la personalidad directiva (competencias de fondo ) y como no, al talento directivo. Vigésima lección.

Quizá Emery sea un fantástico entrenador, pero el talento no le alcanzó a la circunstancia.
Suele suceder al revés. La circunstancia y los momentos extraordinarios que marcan una profesión o una carrera suelen alinearse con el talento. Tendrá que hacer una reflexión muy profunda para averiguar hasta donde llegan sus limitaciones directivas, más de fondo que de forma.

No todo esta en los libros. Los milagros no existen ni en la empresa ni en el deporte, aunque haberlos, haylos. Lo que es seguro es que hay que buscarlos para encontrarlos o que te encuentren, quién lo sabe…

 

Por Jaime Batlle
Universidad Loyola.
Departamento de Formación Executive.

 

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Algunas claves del buen negociador

Los negociadores necesitan buscar una mejora en cada negociación, para ello, deben considerar algunos puntos clave. Una correcta planificación, soportada por una buena estrategia puede permitir al negociador tomar el control de cualquier situación, entender los intereses, las prioridades y los valores de la otra parte para obtener una ventaja competitiva.

Por supuesto, a la planificación hay que añadir una buena dosis de empatía para poder ‘leer’ a la contraparte. Como recuerda Pareto: el 80% del diálogo está destinado a la escucha y el 20% al habla. Obtendremos más información, lograremos más respeto y mucha más atención para cuando llegue nuestro turno de hablar.

Una negociación eficaz requiere la capacidad de mantener la calma y al mismo tiempo confiar en el instinto. Un negociador experto debe tener muy clara la importancia de lo que está intentando alcanzar y al mismo tiempo saber exactamente cuales son los objetivos de la persona (u organización) con la que está negociando. La información lo es todo, ya se sabe.

No debemos temer al conflicto, quizás sea una oportunidad para iniciar una negociación, y la primera cosa que tendremos que hacer es no centrarnos sólo en lo que nos piden, sino en entender porqué nos lo piden. Tenemos que controlar las dinámicas del conflicto, evitando que termine en una pelea. No siempre es necesario responder ‘NO’ a una petición que consideramos inadmisible. Si conocemos las necesidades reales de la contraparte, puede que podamos satisfacerlas, quizás sin conceder lo que nos pide.

No debemos sufrir la presión. Cuando nos sentimos amenazados, la reacción típica es aceptar todo lo que nos piden. En cambio, deberíamos parar y preguntarnos qué es lo que nos hace sentir presionados. Antes de aceptar, debemos saber que cuando cedemos completamente, la mayoría de las veces, no alimentamos ni mayor gratitud ni mejor consideración.
En una negociación siempre está bien pedir algo a cambio: mejor que sea algo de valor para nosotros y de poco o ningún coste para los demás. Seremos más creíbles. Además, normalmente quién amenaza tiene mucho menos poder y capacidad de lo que pensamos.

Algunas técnicas de negociación que podemos exponer brevemente son las del anclaje, del efecto marco y la teoría de la prospectiva.

El anclaje indica el punto desde el que se desea iniciar la negociación. Ser los primeros en establecer el punto de partida nos ofrece una ventaja competitiva importante y nos da la capacidad de orientar todo el proceso de negociación. A pesar de que el número indicado por nosotros, por ejemplo en una negociación salarial, sea absurdamente alto o bajo, ayudará a conformar el resultado deseado.

En resumen, si el objetivo es negociar un precio más bajo, tendremos que indicar un precio muy bajo. Si el objetivo es conseguir un precio alto, entonces lanzaremos un precio muy alto. Sabemos desde el principio que nuestro primer número-ancla no se tendrá en cuenta, pero el objetivo real estará más cerca.

La mayoría de las veces participamos en una negociación con un enfoque mental erróneo. Si consideramos una negociación como algo que hay que ganar o perder, inevitablemente tendremos el 50% de oportunidades de salir derrotados. En cambio, si nos enmarcamos una situación de ‘ganar-ganar’, necesariamente saldremos ganadores, junto con la otra parte.

La predisposición mental en una negociación es crucial y es el efecto marco utilizado en psicología. En pocas palabras, este principio muestra que cada uno de nosotros percibe la realidad, y por lo tanto toma sus decisiones, dependiendo del contexto en el que ha enmarcado una situación dada. La manera en que se formula el problema afecta a la forma en que cada uno de nosotros percibe el punto de partida (o status quo) desde donde evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones.

Si nos enfrentamos a una negociación como a una batalla que ganar o perder, nos preparamos a la posibilidad de perder. En cambio, si nos acercamos a la negociación conscientes de la posibilidad de una doble victoria, aumentamos nuestras posibilidades de conseguir lo que queremos, incluso mejorando nuestra capacidad de persuasión.

Evaluar objetivamente los hechos, sin recurrir al mero regateo, puede dar lugar a un beneficio mutuo, gracias a la clarificación de los verdaderos intereses y motivaciones de las partes, más allá de las posiciones que proclaman. Debemos asegurarnos de que las partes manifiesten claramente sus intereses reales y que se perciban como un elemento objetivo del problema.

La teoría de la perspectiva es una manera de entender cómo las personas toman sus propias decisiones, especialmente cuando éstas implican un cierto grado de riesgo, y desde luego toda negociación implica un grado de riesgo. Si ofrecemos seguridad y estabilidad, en lugar de dinero, podemos aliviar el componente de riesgo. Es probable que este fenómeno esté ligado a una especie de instinto de supervivencia. Las personas tienen una fuerte inclinación hacia la seguridad y, a cambio de ésta, a menudo están dispuestas a sacrificar otras cosas, quizás también parte de sus ingresos.

La información que recibimos de la ciencia y la psicología puede revolucionar nuestra forma de negociar. Cada uno de nosotros, bien entrenado, tiene la oportunidad de influir en el resultado y convertir cualquier situación en un negocio rentable.

Por Andrés Raya

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El análisis de pre-mortem: mejor prevenir que curar

Todos sabemos que los proyectos fracasan. Las causas son muchas e incluyen todos los factores que intervienen en la gestión del ciclo de vida de un plan de negocios o producto. Una razón importante es que muchas personas involucradas en la planificación suelen ser reacias a hablar de sus preocupaciones o reservas en el momento de la puesta en marcha.

Los médicos realizan un análisis post-mortem para entender por qué una persona murió. Lo hacen para resolver un crimen, prevenir la muerte de otras personas, para satisfacer la curiosidad científica. En cualquier caso, una vez que alguien ha muerto, ya es demasiado tarde para ayudarle.

Los empresarios y sus inversores también analizan la razón de la “muerte” de un producto, un servicio o una empresa. Y, como en el caso de la muerte de las personas, cuando se lleva a cabo el análisis post-mortem significa que ya es demasiado tarde para hacer algo. Por esta razón, Gary Klein, Jefe Científico de Klein Associates y autor de ‘Fuentes de poder: cómo se toman las decisiones’, introdujo el concepto de pre-mortem. Se trata de la simulación del fracaso de un proyecto llevado a cabo antes de su lanzamiento, para que se pueda mejorar a tiempo.

Hay una cierta tendencia a considerar los riesgos como acontecimientos no ponderables. Si bien es cierto que no podemos saber si y cuándo ocurrirá un evento problemático, también es cierto que podemos preparar un plan de acción y tomar medidas para eliminar o reducir el impacto de un hecho negativo inesperado. Una cuidadosa evaluación, documentación y gestión de riesgos son factores esenciales en toda actividad de gestión de proyectos.

Por otra parte, entre las causas más frecuentes del fracaso de un proyecto, más allá de los factores de organización y gestión, también hay enfoques psicológicos erróneos, como el exceso de optimismo, la creencia de que un evento incierto tendrá siempre un resultado favorable.

En general, el optimismo es un rasgo psicológico positivo que nos apoya en las dificultades y que nos permite perseguir objetivos a largo plazo, incluso soportando dificultades inmediatas. Sin embargo, contiene un elemento de peligro que se debe tener en cuenta, ya que el optimismo nos lleva a sobreestimar las probabilidades de un evento favorable.

No se trata de limitar el entusiasmo y la pasión, que, en cambio, son ingredientes clave para el éxito, sino de desactivar una tendencia a subestimar los problemas y los riesgos, lo que lleva a no dedicar el tiempo suficiente a la actividad de planificación de los detalles del proyecto.

En tiempos de incertidumbre y cambios rápidos como los actuales, la tendencia es no pararse demasiado en las fases de puesta en marcha y planificación, para llegar rápidamente a la fase de ejecución. Se nos olvida, sin embargo, que cuesta mucho menos identificar y eliminar los errores a través de una cuidadosa planificación previa, que tener que corregir los fallos una vez en marcha.

A diferencia de una típica sesión de crítica, en la que a los miembros del equipo se les pide lo que podría salir mal, el análisis pre-mortem empieza con el presupuesto de que “el paciente” ya está muerto, por lo que nos preguntamos lo que efectivamente salió mal.

Klein sugiere reunir el equipo de trabajo y enumerar todas las razones del fracaso. Cada miembro del equipo tiene que escribir al menos una causa en una lista común. El siguiente paso es averiguar juntos cómo evitar el resultado negativo. Estudios académicos estiman que el análisis pre-mortem puede mejorar en un 30% la identificación de posibles riesgos, mejorando así el enfoque y la toma de decisiones.

Los miembros del equipo deben imaginar los escenarios negativos y preparar las estrategias de rescate o verdaderas exit strategy, que son requisitos esenciales en el desarrollo de cualquier proyecto. El análisis de pre-mortem, no sólo ayuda al equipo en la identificación con antelación de problemas potenciales, sino que también reduce posibles actitudes de superioridad de los que gestionan un proyecto. El análisis preventivo y colectivo hace más humildes y abre horizontes, iluminando nuevas perspectivas hasta entonces no consideradas.

Además, identificar las debilidades que nadie había mostrado antes, permite que el equipo se sienta apreciado por su capacidad de análisis. Los miembros con menos experiencia aprenden de los más veteranos y se asegura así la participación activa y responsable en el proyecto de todos los integrantes del grupo.

El ejercicio también sensibiliza al equipo para detectar signos tempranos de problemas una vez que el proyecto ya se haya puesto en marcha y poder intervenir a tiempo con correcciones adecuadas. Al final, un pre-mortem bien ejecutado puede ser la mejor manera de sortear cualquier necesidad de un post-mortem doloroso.

Por Andrés Raya

 

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El conflicto como oportunidad para mejorar los resultados


 

 

¿Cuánto dinero gastan las empresas en resolver la gran mayoría de sus conflictos? ¿Cuánto dejan de ganar por evitar enfrentarse a conflictos que permanecen latentes asumiendo el coste y desgaste que ello supone?

Vivimos en un mundo complejo y globalizado en el que la tecnología en los últimos años ha facilitado que las comunicaciones entre países y las transacciones  internacionales de todo tipo proliferen y se multipliquen. En igual medida los conflictos crecen y los litigios que conllevan colapsan los juzgados.
En este contexto, otras formas de enfocar y solucionar los problemas están adquiriendo cada vez más protagonismo. Son las ADR (Alternative Dispute Resolution), o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, y en particular la Mediación que se presenta como una interesante fórmula no sólo para resolver los conflictos y satisfacer a todas las partes, sino también como una oportunidad para mejorar los resultados de las empresas.

En cualquiera de los ámbitos familiar, social u organizacional, la manera en cómo las personas construyen consciente o inconscientemente sus relaciones determina su nivel de satisfacción, de armonía y equilibrio personal, así como también su contribución a la sociedad

Para establecer esas relaciones las personas se comunican y en ese proceso de comunicación el conflicto se hace presente como un elemento más de esa comunicación. El conflicto visto así no ha de ser un problema sino una oportunidad de mejora tanto para el individuo, como para la empresa o la sociedad en su conjunto

El mapa mental que cada individuo tiene en su cerebro es una interpretación de la realidad. La información que llega de esa realidad ha pasado a través de los sentidos (filtro) al cerebro (procesador) que de acuerdo con los valores y creencias de cada uno fija la atención en los aspectos que le resuenan y crea su propio mapa. Tener conciencia de ello es importante para entender la mediación tanto privada como intrajudicial, como sistemas alternativos cada vez más utilizados en todo el mundo y muy desarrollados en países como los Estados Unidos  o la cercana Italia, para resolver disputas.

No entramos en este post a profundizar en la prevención y gestión de aquellos conflictos que internamente pueden resolverse dentro de la organización por quienes con alta capacidad de liderazgo emocional.

Si nos vamos a referir a aquellas situaciones en las que va a ser necesaria la intervención externa para acompañar a las partes a gestionar el conflicto a partir de las posiciones antagónicas en las que se hayan. Situaciones en las que habitualmente se opta por la solución de acudir a un proceso judicial, que en la mayoría de las ocasiones en caro en cuanto a su coste y dilatado en cuanto al tiempo dedicado a su resolución.
También tenemos en cuenta todos esos conflictos latentes que se generan en el día a día pero que no se verbalizan, se ignoran, se hacen invisibles pero que provocan grietas en la organización por donde la productividad, la eficiencia y por tanto la rentabilidad final del negocio se va a ver afectada.

Y es en este marco específico donde la Mediación Privada toma protagonismo como medio alternativo de resolución de conflicto convirtiéndose en un atractivo instrumento para las empresas por la aportación de valor que realiza.

La mediación en asuntos civiles y mercantiles viene actualmente regulada por la Ley 5/2012 de 6 de julio (publicada en el BOE nº 162 de 7/7/2012) e incorpora la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008.  Sus características como proceso alternativo para resolver conflictos con respecto a la vía legal o judicial (y a diferencia de otros métodos alternativos o complementarios como la conciliación,  el arbitraje o la negociación) y que merece la pena resaltar las resumo a continuación:

  • Es voluntaria ya que en cualquier momento del proceso tanto las partes como el propio mediador tienen la libertad para desistir y abandonar el proceso.
  • Es confidencial comprometiéndose el mediador a no revelar el contenido de las conversaciones que se realizan durante la mediación. En este sentido el mediador está liberado por la ley de ser requerido como testigo en el caso de que con posterioridad las partes decidiesen ir a litigio.
  • Se trata de un proceso en el que el mediador se sitúa en una posición neutral equidistante de las partes y donde su actitud de imparcialidad otorga la garantía de la máxima objetividad y ausencia de juicio previo con respecto a las posiciones de las partes.
  • El mediador a propuesta de una de las partes tiene que ser  aceptado de mutuo acuerdo por todas las partes.
  • La naturaleza contractual del acuerdos alcanzados y expresados en el acta de mediación que eventualmente se pueden configurar como título ejecutivo mediante su elevación a público.
  • Son las propias partes en conflicto las que co-lideran el proceso y su resultado.
  • Es mucho más rápido de ejecución y goza de alta  flexibilidad  por la propia concepción del proceso
  • El coste económico es menor comparativamente con otros métodos.
  • Se focaliza en los intereses y necesidades de las partes más allá de las posiciones iniciales
  • No hay vencedores no vencidos ya que el propio proceso alienta la búsqueda de soluciones creativas win-win
  • Se reanuda el diálogo positivo
  • Ayuda a generar empatía
  • Previene futuros conflictos
  • No deteriora la relación por lo que reduce el desgaste emocional propio de una situación conflictiva, manteniendo la energía, la motivación,  la confianza, el compromiso y la colaboración.
  • Mayor conciencia de las partes: el foco se está en la relación y los objetivos comunes en vez de estar en el conflicto que les separa.
  • Más productividad: los recursos se centran en lo que importa
  • Más eficacia: se refuerza el espíritu de colaboración

El modelo dada su flexibilidad alcanzar rápidamente soluciones válidas para todas las partes en un proceso que desde su fase inicial hasta su cierre puede solucionarse en un tiempo record que habitualmente no excederá de 3 meses

El mediador como director del proceso aporta habilidades de inteligencia emocional como:

  • Permitir el desahogo
  • Escuchar, tomar el mando y gestionar los tiempos
  • Neutralidad
  • Comprender: espacio para recoger y aceptar sin juzgar
  • Empatizar: verba y no verbal, entendemos la situación. No hay critica a las partes.
  • Influir: pasar de la reactividad a la proactividad
  • Empoderar: reconocer a las partes, creando un clima propicio que debe favorecer a que las partes alcancen el acuerdo.

El proceso de mediación en el contexto organizacional puede iniciarse cuando una de las partes decide activarlo acudiendo a una empresa o profesional especializado.

Se inicia con ello una primera fase de Briefing y Valoración que contemplará:
1) informar de las características y funcionamiento del servicio de     mediación
2) recopilar información de los objetivos del cliente
3) Acordar iniciar el proceso para proceder a contactar con la otra parte o     partes protagonistas en el conflicto.
4) Valoración de un primer plan de trabajo que contemplará las     siguientes fases del proceso

  • análisis y diagnóstico
  • intervención
  • conclusiones y acuerdos

En la segunda fase de análisis y diagnóstico del conflicto se puede profundizar en en la identificación de los actores y terceros, los intereses y objetivos, donde reside el poder, el nivel de conciencia, los marcos de referencia, las emociones, las relaciones y las coaliciones existentes en el conflicto. Todo ello permitirá construir un mapa del conflicto que permitirá avanzar con la información necesaria a la siguiente fase.

En la tercera fase de intervención se utilizará la metodología que más se ajustará al conflicto identificado a partir del mapa construido en la anterior fase. Existen diferentes enfoques metodológicos para avanzar en el proceso. Los más conocidos son Harvard cuyo enfoque es más cercano a la negociación, el Transformativo que busca fundamentalmente transformar la relación de las partes para propiciar el espacio de acuerdo o el Circular Narrativo usando técnicas que permiten construir nuevas narrativas donde todas las partes ven reforzada su legitimidad. La existencia de diferentes escuelas metodológicas no impide que en muchos conflictos el modelo de intervención utilice de forma integrativa las técnicas de dos o más escuelas.

En la cuarta fase se alcanzarán las conclusiones y se concretarán los acuerdos a los que habrán llegado las partes, para posteriormente elevar, si es el caso, dichos acuerdos ante notario o ante el juez.

Así mismo cabe resaltar que durante el proceso de mediación, y en función del conflicto, las partes podrán optar de forma voluntaria a la asistencia de un abogado, y eventualmente y si así lo requiere el caso, y a petición del mediador se solicitará la intervención de especialistas en cualquier materia afín al origen de la disputa.

La duración de la mediación, como es lógico es muy variable y puede quedar resuelta en una sola sesión o alargarse en el tiempo. Dependerá de la complejidad del conflicto y la predisposición y flexibilidad de las partes, pero por regla general podrían quedar resueltas en pocas sesiones y en menos de 3 meses.

En definitiva, costes reducidos, rapidez en la resolución, ausencia de riesgo, confidencialidad y control de proceso son los beneficios más significativos para considerar la mediación como una alternativa muy a tener en cuenta en la resolución de conflictos. Por otro lado, cada vez son más los países que están adoptando su legislación para promover sino obligar a utilizar este medio como alternativa al litigio. El enfoque win-win, la rápidez, el menor coste del proceso y la mejora del clima y las relaciones tanto internas como externas de la organización tendrán un efecto inmediato y positivo en el ebitda de la empresa.
 

Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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