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Conocer-se para liderar

Ya en el siglo IV a. C. aparecía escrito en el frontispicio del templo de Apolo en Delfos, la inscripción de “Conócete a ti mismo”, que fue adoptada posteriormente por Sócrates y Aristóteles como principio de sus enseñanzas, llegando a afirmar que “El conocimiento de uno mismo es el primer paso para toda sabiduría”.

Cuando en el mundo griego se apelaba a este conocimiento de uno mismo, se hacía referencia a una toma de conciencia de la persona; quién soy, qué es lo que hago y qué es lo que quiero conseguir. Reflexionar y analizar el presente, para enfocarse en la mejora y en el futuro. Adicionalmente, afirmaban que “sólo desde el gobierno de uno mismo, se puede ser gobernante en la vida pública”.

Sin embargo, a pesar de estas enseñanzas pasadas, ¿cuántas veces obviamos mirar hacia dentro de nosotros mismos, y buscamos fuera recetas y fórmulas mágicas en charlas y libros de autoayuda, que nos den las claves para nuestro desarrollo? ¿qué hace que no nos conectemos con nuestro verdadero yo, y por lo tanto, con la esencia de nuestro liderazgo?

Quizás sea por la dificultad de profundizar en el conocimiento de uno mismo. Como decía B. Franklin “Hay 3 cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno mismo”. Y es que, efectivamente, conocerse a uno mismo es un acto de valentía, de honestidad, y de compromiso personal.

Por una parte, supone ser capaz de parar, hacerse preguntas y cuestionarse internamente. Introducir la reflexión y el análisis enfocado a nosotros mismos y a nuestra manera de actuar, formulándonos preguntas como; el por qué de determinado comportamiento y qué obtengo a cambio, o qué otro comportamiento me permitiría conseguir lo que quiero. Exige estar dispuesto a cambiar mi manera de actuar y, en ocasiones, la mayoría, hasta la propia manera en la que veo el mundo. Requiere asumir un rol de responsabilidad, más allá de cualquier victimismo (soy activo en lo que quiero cambiar y soy yo quien elijo cómo actúo), y comprometernos en nuestro desarrollo.

Por otra, el conocerse a uno mismo pasa también por estar dispuesto a escuchar el feedback de los demás con apertura y actitud positiva, reconociendo fortalezas y aceptando los aspectos de mejora y debilidades personales. Esto nos permitirá, entre otras cosas, acercarnos a los demás y favorecer entornos de confianza. De recibir el refuerzo de los demás, saldremos fortalecidos y nos servirá para reforzar nosotros también a quien nos lo da, y de escuchar nuestras debilidades aprenderemos a aceptarlas, desarrollar nuestra humildad y abrir conversaciones que nos lleven a la mejora, ayudándonos adicionalmente a encontrar una palanca de motivación para seguir creciendo.

Pero esto son solo los primeros pasos …. En esta mirada hacia nuestro interior, nos encontraremos con otras cosas, como nuestras emociones, que deberemos trabajar para identificarlas, reconocerlas y gestionarlas; y también con nuestras creencias, valores más profundos, nuestros objetivos, metas y motivaciones. Este no siempre es un camino sencillo ni exento de sorpresas, pero el recorrerlo nos ayudará a vivir en equilibrio y armonía con nosotros mismos y a comunicar nuestros mensajes con mayor coherencia y positivismo.

Pasaremos entonces, de liderarnos a nosotros mismos, a sentar las bases para liderar a los demás. Es por esto un camino imprescindible que tenemos que recorrer para el desarrollo de nuestro liderazgo. Porque sólo puedes conocer y comprender a los demás si te conoces y te entiendes a ti mismo, y porque sólo puedes orientar y guiar a los demás hacia un objetivo, si sabes hacia dónde quieres ir.

El camino propuesto hacia el liderazgo, empieza con el conocimiento personal, que nos orientará posteriormente a los demás, nos permitirá conocerles mejor, empatizar con ellos, escucharles, y guiarles con actitud positiva. En definitiva, este trabajo de autodescubrimiento y autoconocimiento, nos facilitará desarrollar esa necesaria vocación de servicio y orientación a los demás, con una creencia absoluta en las personas y en sus posibilidades de desarrollo y mejora.

Una vocación imprescindible para el ejercicio del liderazgo. Este viaje requiere constancia, esfuerzo y grandes dosis de compromiso, pero la devolución de este trabajo, merecerá la pena, ya que nos permitirá desplegar todo nuestro potencial como líderes. Y tú…¿te animas a emprender el viaje hacia el autoconocimiento? Recuerda que esta es la primera parada en el desarrollo de tu liderazgo.

Por Toya Zuriaga Perruca, licenciada en Psicología. Executive Coach y Coach de Equipos por la Escuela Europea de Coaching (EEC). Certificación Coach Profesional ACC por la International Coach Federation (ICF). Consultora de Recursos Humanos independiente y experta en Desarrollo Directivo. Es coach de los programas PLD en ESADE Executive Education.

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Pasar del paternalismo a la responsabilidad y la confianza

¿Siguen teniendo validez los modelos de liderazgo clásicos en el contexto de digitalización en que están inmersas las empresas? ¿Es posible generar compromiso en las nuevas generaciones que se están incorporando?

Estas y muchas más son preguntas que nos hacemos desde la Dirección de Recursos Humanos y que se hacen en general los managers y directivos, especialmente si pertenecen a generaciones que han crecido y se han educado en modelos propios del siglo XX, y en un país, España, en el que han imperado modelos directivos muy jerarquizados y en buena parte coercitivos.

Es evidente que la transformación digital en la empresas requiere de estilos de liderazgo muy alejados de los estilos autoritarios. El tsunami digital y la incorporación de generaciones millenials comporta la necesidad de liderar empleando estilos mucho más participativos, visionarios y que potencien el desarrollo y crecimiento y se centren en la gestión del equipo. Estos estilos están mucho más presentes en el mundo anglosajón que lleva décadas invirtiendo en el desarrollo de sus directivos como líderes. En USA no choca que un joven muy prometedor te diga, ante una muy buena oferta de trabajo, que se va a Vietnam para colaborar con una ONG a ayudar al desarrollo de una zona muy pobre. Aquí seguimos gestionando a los jóvenes talentos con actitudes muy paternalistas.

Discrepo mucho de aquellos que piensan que los millenials son una generación con muy poco compromiso, a los que les cuesta poner foco, excesivamente inconformistas. Es verdad, generalizando, que son personas poco sumisas, que priorizan su desarrollo profesional, que buscan entornos laborales más flexibles, para los que la empresa no lo es todo y, por tanto se les tiene que tratar en consonancia, y esto a veces no es sencillo para sus managers, ya que suele ocurrir que cuando estas personas ya están plenamente adaptadas a sus funciones y pueden mostrar un buen nivel de resultados, sus managers ya deberían empezar a pensar en cambiarle sus funciones, asignarles proyectos que supongan un reto, etc. Y esto es incómodo y requiere mucha energía por parte de sus lideres.

Hace unos días asistí a una sesión de trabajo con un squad, lo que hace unos años habrían llamado Equipo de Alto Rendimiento, Task Force o similar. La discusión era sobre el nivel de empowerment del líder, el Product Owner, hacia el resto del equipo. Y la discusión se hizo empleando la gamificación, en este caso, jugamos con cartas, 7 cartas en concreto, en el extremo derecho, el “Jefe” toma la decisión sin requerir respuesta del colaborador. En la siguiente, vende la decisión; en la tercera consulta al colaborador y en la cuarta se llega al consenso. Piénsese en colaborador, plano individual, o equipo, plano colectivo. Porque las siguientes cartas implican que es el colaborador/Equipo quien toma las decisiones.

¿Están preparados nuestros lideres para gestionar equipos realmente empoderados?

Mi percepción es que estamos todavía lejos. La aversión al riesgo y el miedo al error siguen formando parte de nuestro paisaje. Los líderes ejercen un papel fundamental en el rol modelling de las nuevas generaciones, y seguimos sin querer “educando” en el sentido de que el error se paga. Estamos actuando al igual que como actuamos con nuestros hijos, sobreprotegiendo, lo cual implica que en el fondo, no confiamos en ellos, y ese no confiar nos lleva a ser conservadores y poco atrevidos, y, en consecuencia, nos lleva a limitar su creatividad, su potencial y su aportación. La paradoja es que nunca las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral habían estado más preparadas, por tanto, ¿a qué estamos esperando?

Daniel Torras es MBA por ESADE, Director de Recursos Humanos en Caixabank Business Intelligence y Caixabank Digital Business. Anteriormente ha ocupado diversas posiciones directivas en el ámbito de RRHH en Caixabank y Deutsche Bank y en consultoría de Recursos Humanos y Organización.

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Women lose out on salary. Can they do anything about it?

Women get paid less than men by between 10 and 20%, according to EU economists. This can be a staggering amount of money over a lifetime of work. Yet new research published by Benjamin Artz, Amanda Goodall, and Andrew J. Oswald in the Harvard Business Review in June, 2018, on a sample of over 4,000 Australian workers shows salary differences are not down to the fact that women don’t ask for pay raises, as thought previously.

It seems that women’s “asking” behavior is the same as men’s, including MBA cohorts. So, what does the difference in pay boil down to? One reason might be how women go about negotiating their raises in the first place.

Leigh Thompson reports in her book The Mind and Heart of the Negotiator that even female managers at major companies fall for the pervasive cultural stereotype that “women are docile.” Thompson found that knowledge of these stereotypes is a “mental roadblock” for women. When these stereotypes were explicitly mentioned in lab negotiations, female MBA students outdid their male counterparts when claiming value. Exposing negative stereotypes means women can do far better at the bargaining table.

Suzanne de Janasz and Beth Cabrera writing in the Harvard Business Review in August, 2018, explain that 20% of women never negotiate salary. Research shows that women really fear that bargaining over salary will result in them being disliked. Janasz and Cabrera also claim women are less aware of their true value in dollars and more uncomfortable expressing it.

Women can combat this by boosting their negotiations skills with training and role play practice, as my students do in Negotiation Skills class at ESADE. Some pointers for how women should go about their salary negotiation include:

  • Prepare to justify your pay raise claims with your real contributions
  • Investigate what your job pays in the market and what your company’s salary bands allow for.
  • Think about your compensation in a wider fashion, not only salary, but bonus, vacation, etc., as an overall package
  • Set priorities on the package and think about what’s important to the other side
  • Avoid threatening and aggressive moves using outside offers if you really want to carry on in your job

Finally, one last word of advice, this time from academic Adam Grant, who claims that women need to forget their natural tendency to be givers and increase their assertiveness in salary negotiations. His tip is for women to think of themselves as agents representing the interests of others, perhaps their families or others that matter to them, so they can comfortably express their value in dollars at the salary negotiation table.

Por Steven Guest

 

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El Líder Hacker o Líder Militante

líder hacker

Las nuevas formas de liderazgo que han surgido en la última década y media tienen algunos rasgos comunes. Hemos pasado de un mundo en singular a uno más declinado en plural y desde la gestión vertical a la horizontal, donde las responsabilidades se comparten a diferentes niveles y donde la colaboración y la escucha activa resultan ser elementos clave.

La industria digital y tecnológica tal vez haya sido la que más ha aprovechado, ejemplificado y al mismo tiempo impulsado la difusión de estos nuevos modelos de liderazgo y de organización en las empresas, especialmente la industria del software. De este universo (y del universo del emprendimiento innovador) procede también el así llamado hacking management.

Con frecuencia se comete el error de suponer que la actividad de los hackers consiste en cometer delitos cibernéticos. El término ‘hacker’ ha asumido una connotación negativa para la gran mayoría de los medios de comunicación y para la gente. Sin embargo, el ‘hacking’ puede ser una actividad completamente legítima y el líder hacker es ante todo un líder militante, un experto en su campo y, al mismo tiempo un eterno aprendiz, que tiene una visión y una misión que cumplir.

El hacking nació como estudio de las posibilidades que ofrecían las nuevas tecnologías, como curiosidad inventiva, desafío intelectual y, sobre todo, como resultado de un profundo conocimiento de las herramientas informáticas. Sin embargo, así como un químico (yo soy químico) puede utilizar su conocimiento para descubrir un nuevo elemento o envenenar a una persona, del mismo modo un hacker puede usar su sabiduría para corregir los errores de un determinado software o para acceder a la cuenta bancaria de una persona. Decir, por lo tanto, que un hacker es un cibercriminal es como decir que un químico es un envenenador.

El hacking management es un estilo emergente de liderazgo con características propias como la transparencia, la reciprocidad, la apertura, la curiosidad y el coraje. Así que los principios y las herramientas típicas de la cultura hacker se pueden aprovechar perfectamente para hacer que las organizaciones sean más adaptables, innovadoras, inspiradoras, incluso responsables.

Lo que un hacker enseña es que el valor de las ideas depende de los resultados obtenidos con el trabajo. El miedo al fracaso no existe porque el hacker necesita equivocarse para aprender y llegar a la solución del problema.

La cultura hacker está detrás de la mayoría de las innovaciones de las últimas décadas, a través de aventureros y exploradores de talento, que observaron el mundo desde un nuevo punto de vista. Se trata de profesionales altamente capacitados y motivados que mostraron un enfoque disruptivo. Un actitud que surgió naturalmente de la capacidad de ver los procesos desde dentro para cambiarlos y mejorarlos, con innovación, estilo, amor por los desafíos y virtuosismo técnico.

El líder con estas características sabe que una bombilla no es la evolución de una vela, pero, al mismo tiempo, es consciente de que no debe reinventar lo que ya funciona. La rueda es la rueda y la mayoría de las veces es suficiente con usar las herramientas disponibles de una manera diferente para poder observar los procesos desde una visión diversa y así encontrar los puntos a mejorar. Es la llamada mentalidad inversa, que comienza su análisis desde el otro lado del proceso, descomponiéndolo hacia atrás a lo largo de la cadena de producción, para adquirir mayor agilidad y velocidad de intervención.

Para hacer esto, el profesional debe tener un conocimiento perfecto de la materia y un talento puro, cultivado en una visión lo más abierta posible. El líder hacker o líder militante es una figura altamente autónoma, que sin embargo actúa dentro de un colectivo y en nombre de una misión común. Su plataforma de trabajo es open source, una comunidad horizontal abierta a las contribuciones en red y capaz de cambiar de estrategia rápidamente, según los resultados parciales obtenidos. Es el enfoque de los modelos Agile y Scrum para el desarrollo de software. El hacker, antes que nada, busca soluciones efectivas para problemas complejos.

La búsqueda de una mayor agilidad en el mundo de los negocios está determinada principalmente por dos dinámicas digitales: velocidad y adaptabilidad. Este enfoque no es un mundo reservado exclusivamente a las startup innovadoras, sino que es útil para cualquier empresa, ya que todos los negocios necesitan crecer o, al menos, sostenerse.

Una empresa que quiera adoptar este tipo de mentalidad es ante todo una empresa con una fuerte atención a los datos, en la que cada departamento trabaja en sincronía con los demás y donde la recopilación y el análisis de los datos-feedback tienen una función crucial en las decisiones que se toman.

Por otro lado, la frialdad de los datos es interpretada de manera adecuada gracias a unas soft-skills que no pueden faltar en el líder y en todo su equipo. La flexibilidad mental, el liderazgo grupal y la capacidad de manejar situaciones de crisis con rapidez son algunos de los requisitos previos esenciales de la economía de la creatividad en la que vivimos.

El líder hacker quiere dar el ejemplo con su acción a quienes le rodean, porque tiene una misión que cumplir y con la que se siente comprometido con verdadera pasión. Aspira a marcar una diferencia y también, y esto es esencial, a disfrutar durante el camino.

Por Andrés Raya

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Gamificación: motivar, seleccionar, reclutar empleados y líderes (Casos de estudio)

La gamificación es la aplicación de aspectos propios del juego a contextos no lúdicos. Desde el punto de vista empresarial se aplica usualmente en las áreas de marketing, formación y motivación de los equipos. Pero también se puede emplear para el desarrollo del liderazgo.

En todas sus aplicaciones, la gamificación se basa en algunos rasgos comunes a la gran mayoría de las personas: deseo de socializar, sentido de autoafirmación, voluntad de expresarse. Casi todas las estrategias de gamificación requieren que los jugadores reciban recompensas en función de sus tareas y de cómo las completan, recompensas que son completamente virtuales y que toman la forma de puntos adquiridos, distintivos conquistados o niveles superados. Normalmente las recompensas de un jugador son visibles a los demás para estimular la competencia interna.

Pasamos a examinar algunos aplicativos concretos.

Motivación
Solo en los Estados Unidos, cada año, debido a la falta de motivación de los empleados, se pierden alrededor de 550 mil millones de dólares de ganancias potenciales, según Gallup. Con la gamificación se intenta introducir una sensación de juego en actividades que pueden resultar desagradables o aburridas, como tener la obligación de lograr un determinado resultado dentro de un cierto plazo.

Microsoft ha decidido usar la gamificación para combatir el aburrimiento que aflige a sus empleados cuando tienen que controlar los errores lingüísticos contenidos en las ventanas de diálogo de las actualizaciones de un programa. Con el objetivo de motivar al personal, Microsoft introdujo un mecanismo de puntos similar a un juego para estimular la eficiencia y evitar el aburrimiento.

Microsoft también ha utilizado los mecanismos del juego para alentar a los usuarios a buscar errores en las diferentes versiones de Windows. Gracias a estos programas, una gran cantidad de empleados comenzó a ofrecerse para realizar trabajos que hasta hace poco se consideraban muy aburridos. La efectividad de las sesiones de prueba ha aumentado 16 veces en comparación con el período inmediatamente anterior a la entrada en vigor de la mecánica de gamificación.

Samsung, por su parte, ha creado ‘Samsung Nation’, un juego que, a través de una lógica de puntuación y progresión de niveles, ha alentado a los empleados a participar activamente en la resolución de problemas comerciales.

Una tarea extremadamente importante pero con un atractivo decididamente bajo es la gestión y la inserción de datos. En la última edición de la SAP Gamification Cup, se presentó una plataforma, donde a la inserción de datos se añadían ‘misiones’, completando las cuales se ganaban puntos y ‘experiencia’. Al obtener puntos, las personas involucradas ascendían en el ranking, mientras que al conseguir ‘experiencia’ se iba llenando una ‘barra de progreso’ siempre presente en la pantalla, completada la cual el usuario avanzaba de nivel.

Formación
La adquisición de nuevas habilidades es esencial, pero el sistema de aprendizaje a veces es desmotivador en sí mismo. Gracias a las características distintivas del juego, como niveles, puntos y clasificaciones, los usuarios pueden controlar dónde se encuentran en comparación con sus colegas, averiguar los objetivos logrados y mejorar.

El SAP Community Network ha lanzado un programa de entrenamiento de los operadores de ventas llamado ‘Road Warrior’. Es un verdadero juego que, usando la metáfora del guerrero de la calle, crea simulaciones en las que los vendedores deben responder a las preguntas de los clientes o resolver problemas técnicos. Los empleados tienen mucho interés en completar estas misiones lo mejor que puedan porque ganan puntos e insignias.

McDonald ha decidido capacitar al personal sobre su nuevo sistema de caja, implementado en algunas tiendas. Lo hizo a través de un simulador que recrea sus actividades diarias. Como en la realidad el objetivo era entregar los pedidos y satisfacer a los clientes de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Así, los empleados podían entrenarse para adquirir la práctica necesaria y evitar faltas de servicio o ralentizaciones durante el servicio real. Los resultados fueron extraordinarios en términos de satisfacción del personal, mejoría en el tiempo de cumplimiento de los pedidos y aumento en el gasto promedio de los clientes.

Recruiting

La gamificación también puede ser muy útil en la selección del personal, porque a través de la actividad lúdica se pueden evaluar de forma más científica los componentes psicológicos y de actitud (gestión de emociones y conflictos, la capacidad de comunicación y escucha, por ejemplo), las soft skills y el carácter del candidato en un contexto en el que la persona se comporta de una manera más natural y espontánea. En ese contexto también surgen con más claridad factores que durante las entrevistas tradicionales se intenta ocultar.

Además, en función de los perfiles que una empresa busca y las características que debería tener el futuro empleado, es posible crear juegos personalizados con los que valorar el potencial de los candidatos. Una última razón por la que la gamificación es efectiva en el recruiting es la posibilidad de crear una base de datos muy amplia de perfiles que pueden ser preseleccionados. Es suficiente pedir a los candidatos que se registren en la plataforma para jugar.

La italiana MSC Crociere ha creado el juego ‘Inner Island’ para renovar el proceso de selección de candidatos, de modo que estos pudieran realmente mostrar su potencial. El juego está dividido en diferentes niveles, a los que se accede tras registrarse a través de una cuenta de Facebook. Los niveles se disponen en cuatro áreas que caracterizan las vacaciones perfectas: bienestar, entretenimiento, destinos y good&beverage.

Antes de comenzar a jugar, el candidato debe responder a un cuestionario de opción múltiple, útil para delinear el perfil del jugador, sus preferencias gastronómicas, la actitud, etc. Para probar las habilidades lógicas y matemáticas del candidato, también se incluyeron breves juegos específicos. Finalmente, se accede al último nivel del juego, donde inicia la verdadera fase del recruiting: la empresa, después de dar las debidas instrucciones a los participantes, les pide que presenten una idea para mejorar una de las cuatro áreas mencionadas anteriormente.

Liderazgo

Muchas empresas están experimentando importantes faltas de liderazgo, principalmente debido al ritmo creciente del cambio en la economía mundial. Los participantes en los programas de gamificación para el desarrollo del liderazgo deben salir de su zona de confort para poder concentrarse en las lecciones que cada juego proporciona.

De hecho, los juegos de desarrollo del liderazgo incorporan dinámicas comerciales como oportunidades estratégicas y amenazas competitivas para ayudar a los jugadores a mantenerse ágiles y flexibles a medida que determinan los planes de contingencia para su empresa. A veces, los participantes tienen la oportunidad de desempeñar múltiples roles dentro de un mismo juego, para obtener una perspectiva más amplia. Es importante fomentar que los líderes potenciales jueguen dentro de las organizaciones para que aprendan a conceptualizar la complejidad del entorno empresarial actual y encontrar soluciones rápidas a sus problemas más urgentes.

En NTT Data, el uso de la gamificación para desarrollar líderes se encuentra en las primeras etapas, pero ya está mostrando resultados comerciales impresionantes. El juego ‘Ignite Leadership’ ofrece a los líderes de NTT Data la oportunidad de aprender más sobre las nuevas áreas temáticas de gestión y sobre el papel al que aspiran dentro de la empresa. Les permite colaborar entre sí en línea, obtener comentarios instantáneos de sus compañeros y ser reconocidos por su juego.

El juego tiene el objetivo específico de desarrollar cinco habilidades clave para los líderes, que incluyen negociación, comunicación, gestión del tiempo, gestión del cambio y resolución de problemas. El juego también brinda a los directivos la oportunidad de identificar quiénes son estos líderes potenciales en función de su juego.

La Academia de Liderazgo de Deloitte (DLA) es un plan de estudios en línea que la empresa de consultoría utiliza para capacitar tanto a sus propios empleados como a los de sus empresas clientes. La estructura integra misiones, distintivos y tablas de clasificación en una plataforma fácil de usar, junto con videoconferencias, cursos exhaustivos, pruebas y cuestionarios.

Antes de que los alumnos puedan ver los programas de aprendizaje en línea, deben completar una primera misión. Lo hacen viendo un vídeo de 3 minutos, que explica cómo usar la web y personalizarla según sus prioridades de aprendizaje individual. Al finalizar, los estudiantes reciben una insignia para su misión de incorporación y luego tienen la opción de conectarse a sus redes personales en Linkedin y Twitter para cargar sus datos y fotos. Este primer paso ayuda a garantizar la participación en múltiples plataformas y el nivel de personalización profundiza en ese compromiso.

Deloitte aplica los principios de la gamificación y la ciencia del comportamiento para motivar a los alumnos a alcanzar sus objetivos de aprendizaje. A medida que los alumnos completan cada programa de aprendizaje en línea, reciben distintivos para marcar sus logros. La mayoría de esas insignias se otorgan como resultado de la obtención de competencias sencillas, pero algunas son insignias ‘secretas’, que se crean para sorprender y deleitar a los alumnos y se desbloquean solo al lograr ciertos objetivos ocultos. Estas recompensas sorpresa han demostrado ser excelentes motivadores.

La tabla de clasificación de la Academia ayuda a promover aún más los éxitos de los jugadores comprometidos. Y su reinicio cada 7 días evita el efecto desalentador de muchas tablas de clasificación.

Conclusiones

La gamificación no debe ser solo diversión. Debe ser coherente con el enfoque de la gestión de las personas, basado en el análisis del estado de una organización y alineado con sus objetivos. Los juegos de desarrollo del liderazgo alientan a los participantes a desafiarse a sí mismos, cuestionar sus aprioris, explorar diferentes perspectivas y generar confianza en el liderazgo como parte de su amplio abanico de competencias.

La clave del cambio es el aprendizaje y su aplicación en el trabajo. Como dijo Albert Einstein: “Aprender es experiencia. Todo lo demás es solo información”. El aprendizaje experiencial que incorporan los juegos que usan situaciones de trabajo realistas produce sin duda resultados inmediatos.

Por Andrés Raya

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Aplicar el desarrollo del software a las organizaciones

En los últimos años, el tema de la evolución de los métodos de organización se ha convertido en un punto central de reflexión para el mundo del management. Se prevé un cambio de las organizaciones burocráticas y jerárquicas hacia nuevos estilos basados en la auto-organización y el liderazgo contextual.

Algunos de estos enfoques derivan de experiencias y reflexiones nacidas en el campo de la informática, en particular, de la aplicación de las metodologías Agile, pensadas para mejorar la gestión de proyectos de desarrollo de software o de aplicaciones, hasta abarcar contextos mucho más amplios, tanto que hoy en día llegamos a hablar de Agile Organizations.

Sin embargo, si las tecnologías evolucionan a una velocidad exponencial, la capacidad de las organizaciones para evolucionar y comprender plenamente los beneficios de la revolución digital es, en el mejor de los casos, lineal. Esto crea una brecha cada vez más profunda entre lo que se podría lograr y las capacidades de las organizaciones para avanzar en esta dirección y aprovechar las oportunidades que subyacen a esta transformación.

Para cerrar esa brecha no es suficiente hacer mejor lo que se está haciendo, esforzarse más o correr más rápido: de esta manera, la frustración y la inadecuación solo pueden aumentar. El salto que deben dar las empresas para cosechar los beneficios de la transformación digital y evitar su destrucción es, ante todo, un paso de discontinuidad interna: abandonar los viejos paradigmas y formas de hacer y abrazar la nueva era de la organización digital.

Si consideramos los elementos que están detrás de los estilos organizacionales más modernos, podemos identificar dos temas clave: la centralidad y empowerment de los equipos y la colaboración continua. Dar centralidad a los equipos significa organizar el trabajo a través de estructuras temporales, capaces de reunir todas las habilidades y recursos necesarios para lograr un objetivo específico y dotar a los equipos del empoderamiento necesario para llevarlo a cabo.

Dar poder a los equipos significa restarlo (o compartirlo) de los ejecutivos funcionales, permitir que cada equipo se auto-organice en función de las necesidades reales y no sobre la base de estructuras y reglas predefinidas. Los equipos pueden crearse rápidamente, disolverse o fortalecerse, secundando la evolución de las prioridades de la empresa de manera extremadamente rápida. Estas estructuras pueden funcionar en paralelo con el core business, siguiendo el modelo dual de Kotter, pero sería incluso mejor si toda la organización asumiera esta nueva fisonomía.

Mientras que parte de la atención se centra en las lógicas y las dinámicas del funcionamiento interno de los equipos, otra parte se dirige hacia las relaciones con los actores externos, en primer lugar, los stakeholders. El principal objetivo suele ser romper las barreras existentes que interrumpen el flujo de información y actividades. Interrumpir el funcionamiento “por silos” de una buena parte de organizaciones.

Según estos principios, se han desarrollado y afirmado en el tiempo algunas metodologías, aunque con una madurez y difusión muy diversificada, que tocan todas las fases del proceso: del análisis de necesidades y objetivos, al desarrollo, hasta el lanzamiento de funcionalidades.

Las metodologías más modernas tienen en el análisis sistemático de los objetivos el elemento clave. Este tipo de análisis no tiene lugar sólo al comienzo del proyecto, los requisitos son elementos ‘vivos’, que pueden variar con el tiempo y que se refinan y detallan gradualmente para llegar a las especificaciones necesarias para el desarrollo.

Las metodologías Agile, y en particular SCRUM, son especialmente adecuadas para este enfoque, porque dividen el trabajo en ciclos de análisis y desarrollo de duración limitada, con el objetivo de proporcionar la máxima flexibilidad en la composición del producto y mantener un alto nivel de control sobre las actividades.

El objetivo de crear sistemas que funcionen al final de cada ciclo iterativo pone al equipo en confrontación directa con el usuario/stakeholder, que puede verificar desde el principio lo que se está logrando. A partir de este feedback, es posible modificar el contenido de las entregas posteriores, incorporando los cambios requeridos de inmediato.

La velocidad y el enfoque iterativo de las metodologías Agile se anularían si no fuera posible liberar continuamente lo que se ha producido en los diferentes ambientes. Por esta razón, se ha desarrollado el concepto de DevOps, para eliminar las barreras y los malentendidos entre estos dos mundos: por un lado, quién se ocupa del proyecto, por el otro, quién controla la calidad de lo que se ha producido.

DevOps es una práctica que tiene como objetivo unificar el desarrollo del software (Dev) y la operación del mismo (Ops). Permite la automatización y la monitorización en todos los pasos de la construcción del software, desde la integración, las pruebas, la liberación, hasta la implementación y la administración de la infraestructura. Responde a una verdadera filosofía de colaboración constante entre desarrollo y operaciones, basada en la estandarización y automatización de los lanzamientos de aplicaciones, hasta llegar a la entrega continua.

Está claro que no tiene sentido adoptar estas metodologías del mundo del software e intentar aplicarlas dentro de un contexto organizacional sin cambios, o pensar en confinarlas solo a porciones limitadas de la cartera de operaciones, proyectos experimentales o lejos del core business de la compañía. Es en el núcleo central de las organizaciones que la transformación es más urgente y puede dar mayores beneficios. El objetivo debe ser llevar a la empresa, a toda la empresa, a una nueva era.

Por Andrés Raya

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Flipped classroom, un modelo para los líderes del futuro

La revolución digital, en cierto sentido, ha reproducido lo que sucedió con el nacimiento de la prensa escrita. La difusión masiva de los textos dio la posibilidad de disfrutar del conocimiento de forma autónoma y, ahora, lo mismo ocurre con el contenido multimedia. El aprendizaje ya no se limita a lo que ocurre entre las paredes de las instituciones escolares y, por lo tanto, se plantea la cuestión de la productividad del tiempo dedicado a trasmitir en clase lo que ya está disponible en casa.

Así como ya no existen los monjes, que en la Edad Media eran los únicos guardianes del conocimiento escrito, los profesores de nuestra época también han perdido el monopolio de la transmisión de la cultura, en el marco de un proceso de democratización del conocimiento que involucra a todas las áreas de la sociedad. Si en el mundo del trabajo se impone el concepto de liderazgo compartido y la productividad se vuelve cada vez más una consecuencia directa de una buena gestión del liderazgo y de las personas y, en particular, de los equipos de trabajo, también en la docencia es necesario implementar nuevos modelos que se adapten y preparen para este nuevo escenario.

En una flipped classroom, o aula invertida, la responsabilidad de la enseñanza y el aprendizaje, en cierto sentido, pasa de los maestros a los estudiantes, que pueden controlar el acceso al contenido de forma directa y autónoma, regulando el tiempo necesario para aprender y auto-evaluarse. De este modo, el profesor se convierte en un apoyo para la comprensión de las lecciones aprendidas de forma independiente por los alumnos y debe redirigir el esfuerzo didáctico de la expansión del conocimiento a la adquisición de habilidades y competencias.

Un número creciente de instituciones educativas, especialmente en Estados Unidos, se están convirtiendo a esta nueva metodología de enseñanza, ya que interpreta mejor los tiempos en los que vivimos, donde se aprende haciendo, los conocimientos evolucionan y envejecen rápidamente y el saber se comparte.

La ventaja del flip teaching recae precisamente en la posibilidad de utilizar de forma diferente las horas de clase semanales, lo que permite a los estudiantes desarrollar sus conocimientos y poner a prueba sus habilidades en cualquier momento. El docente se convierte en la fuerza impulsora, un mentor – coach, que alienta a los estudiantes a la investigación personal y a la colaboración para compartir el conocimiento aprendido.

En este modelo, los docentes retoman su papel original de educadores que acompañan en la formación. Los estudiantes, por otro lado, desarrollan su propio conocimiento de forma crítica y tienen la posibilidad de adquirir y poner en práctica sus habilidades en un contexto de constructivismo social donde el conocimiento nace a partir de la experiencia personal.

Desde el punto de vista metodológico, el aula invertida se basa en el hecho de que las habilidades cognitivas básicas del estudiante (escuchar, memorizar) pueden activarse sobre todo en casa, de forma independiente, aprendiendo a través de vídeos y podcasts, o con la lectura de textos propuestos por los profesores o compartidos por otros alumnos. En la clase, en cambio, se pueden activar habilidades cognitivas elevadas (comprender, aplicar, evaluar, crear), ya que el alumno no está solo y, junto con sus compañeros y el docente, intentará aplicar lo aprendido para resolver problemas prácticos.

La interactividad online fomenta también formas de experiencia didáctica personalizadas, algo que se acerca a las necesidades de las últimas generaciones, las de los nativos digitales, donde los intereses y las pasiones casi siempre surgen y se alimentan fuera de las escuelas de forma totalmente independiente. Por otro lado, en la segunda parte del trabajo, que tiene lugar en el aula, el docente propone y sigue las actividades aplicativas junto con los alumnos, sin posicionarse por encima de ellos o ex cathedra, repartiendo ejercicios prácticos, talleres, resolución de problemas, estudios de casos, debates, etc.

No existe un modelo único de flipped classroom, aunque en la versión estándar la clase se considera un entorno de trabajo donde los estudiantes son dirigidos hacia el uso de materiales didácticos seleccionados. Éstos incluyen cuestionarios para medir el nivel alcanzado, con un uso abundante del feedback, que permite aprender de los errores y auto-corregirse. También se anima a los estudiantes a trabajar juntos, colaborar y enfrentarse para aclarar conceptos importantes aprendidos de forma independiente y autónoma.

De hecho, el docente puede subdividir a los estudiantes en grupos pequeños y asignarles algunas situaciones problemáticas específicas para tratar. De esta forma, se desarrolla la capacidad de trabajo en equipo y se fomenta el nacimiento y desarrollo de liderazgos naturales, habilidades indispensables en el mundo actual.

Los resultados pueden ser sorprendentes, especialmente para los alumnos menos motivados, atraídos por el modo inusual de adquirir conocimiento y la posibilidad de convertirse en protagonistas de su propio proceso de aprendizaje, proporcionando al grupo sus habilidades específicas, que en muchas ocasiones ellos mismos habían infravalorado.

Por otro lado, los estudiantes de más potencial movilizan y ponen en común sus habilidades y conocimientos hasta que, impulsados y afianzados por el hábito hacia la iniciativa y la investigación independiente, hacen que se manifiesten habilidades de motivación y liderazgo que en muchos casos mantendrán e incrementarán con éxito cuando se produzca su paso al mundo del trabajo.

Por Andrés Raya

 

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Test de Gallup: descubre tus talentos

La Gallup, una empresa estadounidense que estudia las tendencias socio-económicas y demográficas de todo el mundo, junto con el psicólogo Donald Clifton, ha pasado 40 años estudiando a más de 300.000 personas de éxito de todas las categorías sociales (estudiantes, amas de casa, trabajadores de oficina, deportistas, profesionales, gerentes, empresarios, etc.) para tratar de entender cuáles son las características de pensamiento, acción y comportamiento que les llevaron a alcanzar sus objetivos.

El resultado de este largo estudio condujo a la identificación de 34 talentos y una prueba de 177 preguntas que revela los cinco talentos dominantes de cada individuo. El descubrimiento de los talentos es un paso importante que cambia la curva de aprendizaje, produciendo un crecimiento rápido e incesante.

Nuestra sociedad nos hace creer que el éxito se alcanza sólo arreglando nuestras debilidades y áreas de mejora, dando por sentado lo que ya sabemos hacer. Con este enfoque, después de años de trabajo sobre uno mismo, a menudo no sólo no logramos trasformar en fortalezas nuestras áreas débiles, sino que tampoco desarrollamos un potencial excepcionalmente mayor del que ya disponemos.

El punto central del modelo de Gallup es precisamente este: comenzar por nuestros talentos, invertir tiempo y energía en ellos mediante su combinación con nuestros conocimientos y experiencias, y convertirlos en fortalezas. Los talentos de cada persona son duraderos y únicos y representan el mayor espacio para el crecimiento.

¿Cuáles son nuestros cinco talentos dominantes? Para averiguarlo, aquí está la lista de los 34 talentos de Gallup, donde cada uno puede identificar sus propios 5. Para ello también es recomendable buscar la opinión de alguien que nos conozca bien.

  1. El currante, el realizador - Caracteriza a las personas que tienen necesidad de hacer algo siempre, son hiperactivos en el sentido positivo del término. Hacen que las cosas pasen.
  2. Activador, el iniciador - Su ámbito de excelencia es lanzar, arrancar las cosas. «Bien, ¿vamos allá?» Impaciente por pasar a la acción.
  3. Adaptabilidad/Flexibilidad - Talento de la persona que vive en el presente y que acoge los sucesos imprevistos con facilidad. Se siente bien con la idea de que las cosas puedan ocurrir de forma distinta a la programada. Adaptarse a lo imprevisto.
  4. Analítico, Objetivo - Aborda la vida de manera racional, ama los hechos, quiere tener pruebas de que se avanza, persona lógica y, a veces, algo distanciada de sus emociones.
  5. El organizador, el director de orquesta - Sabe gestionar varias variables al mismo tiempo y orquestarlas para optimizar el resultado. Funcionar en multi-tareas.
  6. Convicciones personales - Fuerte conciencia de los valores y las convicciones. Aborda el mundo a través de éstos. «Milita » por la defensa de los mismos. Integridad y congruencia.
  7. Líder - Asume las situaciones a su cargo. Ordenar, dar directivas. Para él la confrontación no es un problema. Por el contrario, es el comienzo de la resolución de un problema.
  8. Comunicación - Saber pasar el mensaje, hacerlo cautivador. No contentarse con enunciar los hechos. Saber animar, captar la atención. Comunicar con eficacia y emoción.
  9. Competición - Talento de la persona que es consciente del nivel de competencia de los demás. Su incentivo es ser el mejor. Necesita a los demás para competir. Es la energía que necesita para motivarse.
  10. Creencias, Sentirse parte de algo más amplio - Sentirse unido a otros y al universo. Consciente de la globalidad. Respeto por la interacciones. Fe. Alianza.
  11. Pasado, Contexto - Persona que toma el pasado como referencia y que aborda una situación en función de éste. El pasado sirve para comprender el presente. Saber de dónde se procede para comprender dónde se está y saber qué hacer. Poner en contexto.
  12. Prudencia / Vigilancia - Pone una especial atención en el lugar donde pone los pies. Serio, prudente, se toma su tiempo, comprueba.
  13. Descubridor de potenciales - Persona que ve los potenciales de los demás y que puede respaldarlos en función de éstos. Revelador de talentos.
  14. Disciplina - El universo en el que evoluciona la persona debe ser previsible. Necesidad de estructurar el mundo y de construir el mundo en función de esto. Es detallista. Específico. Descompone sus proyectos en etapas y en mini-objetivos.
  15. Empatía - Capacidad para ponerse en lugar del otro y de sentir lo que siente.
  16. Coherencia, Justicia - Cree las personas se deben tratar con reglas claras y adherir a ellas. Importancia capital equilibrio y justicia.
  17. Focalización - Una vez tomada una decisión, no la abandona. Permanece centrado en el objetivo hasta alcanzarlo.
  18. Futurista, Visionario - Detecta antes que los demás lo que va a suceder. Capta las corrientes en la tendencia. Visionario. Tiene una visión de futuro tan fuerte como el presente. Pionero.
  19. Armonía - Genera armonía a su alrededor. Sabe mediar.
  20. Creativo - Juega, maneja con destreza la generación de ideas. Baraja las ideas: qué pasaría si…, y si después…, y si… Brainstorming. Abordar el mundo con nuevos ojos.
  21. Integración - Saber incluir a las personas en un grupo. Federar. Sentirse acogido. Generar un sentimiento de pertenencia.
  22. Individualización - “Tomar las medidas de alguien”. Detectar lo que es especial en alguien y manejarlo en función de esta especificidad.
  23. Input, Entrada de información - Le gusta ampliar información. Coleccionista. Documentalista. “Esto puede servir algún día”.
  24. Intelectualidad - Gusto por la actividad intelectual. Profundizar. Excavar.
  25. Aprendizaje - Sed por aprender. Aprender por placer, sin buscar necesariamente desarrollar conocimientos en un ámbito u otro.
  26. Optimizar - Sabe dónde está el yacimiento. Extraer lo mejor de un sistema o de una situación. Hacer aún mejor lo que ya funciona bien. Dejar vía libre a nuevos márgenes.
  27. Reparar, Solventar - Afición por reparar lo que está roto. Hace un diagnóstico y encuentra soluciones para repararlo.
  28. Actitud positiva - Persona con un entusiasmo contagioso. El vaso está medio lleno.
  29. Relacional - Alimentar y mantener una relación, generar un elevado nivel de confianza, fidelizar.
  30. Responsabilidad - Fuerte sentido de la responsabilidad. Se compromete con lo que dice y lo que hace. Honestidad y lealtad. Su reputación va en ello.
  31. Confianza en sí mismo - Persona convencida de salir siempre adelante. Seguridad y confianza en sí misma. No se viene abajo por las críticas. Resistencia.
  32. Diferencia/originalidad - Para esta persona es importante distinguirse. Necesita ser oído, mirado, admirado y quiere destacar. Excéntrico.
  33. Sentido estratégico - Anticipar, elegir los mejores enfoques de partida.
  34. Poder de convicción - Talento para convencer a los demás, para unirlos a su causa, para convencerlos rápidamente. Conquistar, seducir, vender… (El después, le interesa menos).

Por Andrés Raya

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Cómo un buen jefe influye en el desempeño de los empleados

Tu jefe ¿contribuye a mejorar tu desempeño o lo está echando a perder?

¿Has tenido alguna vez un mal jefe? Probablemente sí, puesto que las investigaciones confirman que los buenos jefes abundan menos que los malos.

Un mal jefe puede hacer que sus empleados se sientan fatal y echar a perder los puestos de trabajo. En cambio, un buen jefe no solo puede contribuir a mejorar el desempeño de sus empleados sino también ejercer un impacto positivo en su carrera, después incluso de que abandonen la empresa.

“Si dice que los trabajadores jamás se marchan de las malas empresas, sino que huyen de los malos jefes”, señala Kathryn Shaw, profesora de Economía de la Stanford Graduate School of Business.

Los trabajadores que tienen un buen jefe son más productivos. “Los datos de nuestra investigación muestran que los buenos jefes tienen un gran efecto en mejorar el desempeño de los empleados de sus empresas, y también que reducen las bajas laborales”, explica la profesora Shaw.

Según sus investigaciones, los rasgos comunes que presentan los buenos jefes de todas las empresas son los siguientes:

- Los buenos jefes proporcionan a sus trabajadores una visión de sus carreras y hacia dónde irán.

- Dan sentido sobre cómo su trabajo contribuye al desarrollo de la empresa

- Inspiran a sus subordinados

- Proporcionan formación a sus empleados

KATHRYN SHAW
Titular de la Cátedra Ernest C. Arbuckle de Economía de la
Graduate School of Business de la Universidad de Stanford

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De la autoridad a la accountability

accountabilityLas organizaciones modernas han superado algunas ideas muy extendidas en el management clásico. Hoy día, la accountability, el alcance de lo exigible a un manager, suele ser mucho más amplia que la responsability, lo que está bajo su directo control, y ese gap hay que cubrirlo con la influencia y la colaboración, un área también llamada span of support, que sustituye y es más amplia que el span of control, la zona en la que opera el personal bajo control directo de la autoridad del líder.

La accountability es la fuerza positiva que eleva el rendimiento de organizaciones e individuos, ayuda a que las personas, a todos los niveles, se hagan la pregunta “¿Qué más puedo hacer?” Para lograr el resultado deseado.

Un entorno cada vez más complejo requiere también una organización más compleja, donde la responsabilidad es cada vez más compartida con otros managers, incluso de otras unidades organizativas. Es el caso, por ejemplo, de la organización matricial, donde coexisten varias líneas de mando y por tanto algunos managers pueden tener varios jefes, en lugar del tradicional ‘reporte único’.

Los conocimientos y las habilidades del personal pueden ser compartidos entre departamentos funcionales y grupos de proyectos según sea necesario. La autoridad del manager jeráquico se ejecuta verticalmente hacia abajo y la autoridad del manager funcional se ejecuta horizontalmente. Precisamente este cruce entre las líneas determina el significado de matriz.
Este tipo de organización mejora el desempeño y fomenta la flexibilidad y el equilibrio en la toma de decisiones, por tanto minimiza el riesgo. Por otro lado, el precio a pagar es un aumento, que puede llegar a ser impresionante, de la complejidad y del conflicto, lo que requiere directivos más capaces y más hábiles en la gestión de las personas y en el liderazgo.

Las responsabilidades compartidas son la clave del éxito de una organización matricial, y eso pasa por:

  1. Aceptar objetivos tanto individuales como grupales, por tanto “comunes”.
  2. Identificarse con un equipo más amplio que el puramente jerárquico o la propia Dirección en la que se ejecuta la función concreta.
  3. Desarrollar confianza recíproca y entender las vulnerabilidades que eso conlleva.
  4. Fomentar la equidad en el reconocimiento de logros y la igualdad de oportunidades.

Frente a los posibles conflictos, en cambio, es altamente recomendable:

  1. Fomentar la resolución, lo más rápida posible, del conflicto en el punto donde se ha generado el mismo
  2. En caso de tener que escalar el conflicto, hacerlo de manera simultánea y, preferiblemente, conjunta

El concepto de accountability nos lleva al de confiabilidad, participación y compromiso. Todas estas palabras nos hablan, en suma, de responsabilidad y sobre todo de confianza. Las empresas (algunas, al menos) se están dando cuenta de que allá donde el control comprime, la confianza libera y la responsabilidad compartida conduce a un salto de calidad en los resultados.

Una empresa funciona mejor si cada uno de sus miembros asume la parte de responsabilidad de su trabajo e influencia a los demás con su ejemplo y capacidad. Si a todos se les pide contribuir según sus posibilidades a los resultados empresariales y la remuneración se basa en el logro de los objetivos, las ventajas para la organización son innegables.

Sin embargo, el ‘modelo cuartel’ sigue estando muy extendido, siendo la del control una cultura muy presente, a pesar de la evidencia de que la rigidez jerárquica representa un punto débil en el mundo VUCA: pues ralentiza la toma de decisiones y la ejecución, atrapa las personas en roles limitados, por lo que pierden la visión general. También tiene un alto coste, causado por la dispersión de las contribuciones de los que no están en situación de poder expresar sus mejores habilidades y por la concentración de las actividades ejecutivas en el control, en lugar de buscar el foco del desarrollo corporativo.

Si el control casi siempre es una ilusión de garantía de mejor funcionamiento y rentabilidad de la organización, pasar a dar autonomía a los empleados (que de todas formas actúan vinculados a objetivos establecidos), ofrece muchas más perspectivas de desarrollo positivo. Por desgracia, ofrecer autonomía a menudo causa miedo, especialmente en aquellos cuyo objetivo principal es la defensa de su propio poder y que, delegando, vislumbran el riesgo de restar importancia a su papel de jefe.

Responsabilizar, aumentando al mismo tiempo el radio de influencia y accountability del líder, ante todo tiene que ver con la calidad del trabajo. El objetivo es hacer que emerjan nuevas ideas y habilidades, con la única obligación de generar valor para la comunidad/empresa. Se trabaja, valorando no el coste de una persona, sino más bien su contribución a los resultados de la organización.

Junto con la responsabilidad compartida, se produce también una asunción de responsabilidad aún mayor para el líder-guía de esa estructura, ya que su tarea será: definir los objetivos individuales y colectivos e implementar procesos que permitan alcanzarlos, experimentar, fortalecer la confianza del equipo y de sus miembros, proporcionar herramientas de formación y alimentar la motivación con reconocimientos profesionales, personales, económicos y de crecimiento profesional.

Los que trabajan en una perspectiva de accountability expandida saben que la responsabilidad compartida no es aditiva, sino que como el conocimiento o el sentimiento: puede multiplicarse.

Por Andrés Raya

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