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El mundo disruptivo es perfecto para el liderazgo femenino

En un mundo en el que el entorno y las empresas cambian rápidamente, los líderes de todos los niveles comienzan a darse cuenta de la importancia de adoptar actitudes disruptivas para aumentar sus probabilidades de éxito. Desde el empleo de nuevas tecnologías, a modelos empresariales que aprovechen o persigan la agilidad y flexibilidad de las startup.

Abrazar la disruption con una serie de iniciativas de cambio será un aspecto crítico para el éxito de cada líder. De hecho, las tendencias disruptivas continuarán creando oportunidades para que las organizaciones desarrollen rápidamente nuevas capacidades y obtengan una ventaja competitiva en sus mercados.

En este nuevo escenario es imprescindible la formación del talento presente y la creación y selección del talento futuro. Pues bien, el primer grupo de talento a los que se debe prestar atención para liderar esta nueva fase es el de las mujeres.

Para crear un liderazgo para el futuro, las organizaciones deben ser capaces de retener el talento femenino, cuya primera demanda es la misma que la de las nuevas generaciones: flexibilidad. Las políticas de trabajo flexible y la conciliación deben ser la norma y con las prácticas de trabajo modernas y remotas no hay ninguna razón por la cual los líderes no deban aceptarlas.

Catalyst, la organización sin fines de lucro, revela que en la actualidad las mujeres solo representan el 5,8 por ciento de los CEOs de las 500 empresas de Standard and Poor’s. La desigualdad de género es especialmente marcada en el espíritu empresarial, la tecnología y la innovación. Prejuicios y antiguos patrones mentales aún marcan los destinos formativos de las mujeres, que, especialmente en Europa, optan poco por los estudios científicos y tecnológicos.

A pesar de la existencia, e insistencia, de estas barreras culturales, hoy en día las mujeres lideran cambios disruptivos en una variedad de sectores. Pero no es suficiente.

El Peterson Institute for International Economics revela que “tener más mujeres líderes en los negocios puede aumentar significativamente la rentabilidad”. El informe¿Es la diversidad de género rentable?‘ establece que una organización con un 30% de mujeres líderes podría sumar hasta 6 puntos porcentuales a su margen neto.

Las mujeres líderes proporcionan un ambiente de trabajo saludable, con un alto coeficiente emocional, de empatía y compasión, que son las cualidades claves para el nuevo mundo del trabajo. Esas soft skills que tenemos que acostumbrarnos a considerar hard skills. Estas características, típicas del liderazgo femenino, son bastante coherentes con las experiencias de educación y socialización que la mayoría de las mujeres han tenido (se les anima a colaborar, escuchar, usar habilidades sociales).

El estilo de liderazgo apropiado depende del contexto. Pero es cierto que en las organizaciones modernas, un estilo de liderazgo no coercitivo, basado en el trabajo en equipo y la construcción de relaciones, más humilde, generalmente funciona mejor. Ese estilo recuerda algunas características consideradas femeninas o que, en general, las mujeres adoptan con más naturalidad.

Colaboración, flexibilidad, mediación y escucha son habilidades adecuadas para generar cambios e innovaciones. Además, las mujeres tienden a verse a sí mismas como el centro de una red en lugar de como el vértice de una pirámide. La red es precisamente la estructura que marca las organizaciones más disruptivas y exitosas.

Dicho esto, las características del liderazgo femenino no son exclusivas de las mujeres y en los nuevos modelos empresariales este estilo ha roto definitivamente el techo de cristal. El riesgo, sin embargo, es que una vez más sean las mujeres quienes no lo rompan y que los puestos de responsabilidad acaben ocupados por hombres que adoptan un estilo de liderazgo femenino…

El estilo de liderazgo depende de muchos factores, no solo el género de pertenencia. La cultura del país, de las organizaciones en las que trabajamos y hemos trabajado, o la posición ocupada son ejemplos de variables que contribuyen a la formación de nuestro estilo de liderazgo. Por tanto, debemos tener cuidado y no crear un estereotipo del liderazgo femenino que las mujeres se sientan obligadas a cumplir. La evolución más deseable sería la de la indiferenciación y la intercambiabilidad. Una sociedad donde la igualdad es la norma.

Desde un punto de vista pragmático y de negocios, existe una clara razón por la cual las mujeres ‘deben emprender’: la necesidad de ampliar la oferta del mercado. En la lista Fortune 500 hay más CEOs llamados John que mujeres CEO. Es sólo una de las muchas maneras de mostrar que casi todo lo que compramos hoy en día, usamos, aprendemos, vemos, ha sido diseñado por hombres que pensaban en hombres (o en mujeres vistas a través de una mirada masculina).

Las mujeres son el mayor mercado sin explotar en el mundo. ¿Algunos ejemplos?

1) Los primeros airbag fueron probados con maniquíes de hombres adultos y eran insuficientes para salvar a mujeres y niños (de hecho les mataban), y así sucedió hasta 2011;
2) Los productos tecnológicos más innovadores, pensados para medir cualquier parámetro fisiológico acerca de la actividad física, no consideran la existencia del ciclo menstrual;
3) Aunque las mujeres influencian el 85% de las compras, solo el 2% de los fondos de capital de riesgo se destinaron a mujeres en 2017 (frente al 15% en 2015);

Por tanto, las mujeres gastan mucho (14 billones de dólares al año sólo en los Estados Unidos) pero nadie les ofrece servicios exclusivos. ¿Qué ocurriría si las mujeres comenzaran a crear productos para las mujeres? Que cada producto sería potencialmente una innovación disruptiva, destinada al éxito porque su mercado ya está allí, listo, esperando.

Es este, entre muchos otros, el valor añadido que las mujeres pueden y deben aportar a la empresa. No solo pueden mejorar las reglas y el campo de juego actual gracias a sus características, sino que también pueden mostrar campos de juego completamente nuevos.

Los protagonistas del mundo de los negocios pasaron de ser hombres trajeados de mediana edad a estudiantes que abandonaron la universidad con sudaderas con capucha. Todo apunta a que pronto llegará otro cambio en el que las protagonistas serán las mujeres.

Por Andrés Raya

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Blockbuster y Blackberry: la resistencia al cambio mata

 

 

 

 

 

Si no son capaces de evolucionar para seguir el ritmo de los tiempos, incluso los gigantes pueden caer. Blockbuster llegó a tener 60 millones de socios, puntos de venta en 25 países, 4.800 tiendas solamente en los EE.UU.. En 1985, David Cook creó el gigante estadounidense de alquiler de películas y luego se hizo millonario con la venta de la compañía a Viacom en 1994 por 8.4 mil millones de dólares.

Ya a principios de 2000, Blockbuster había encontrado su némesis: Netflix, un servicio de alquiler de DVD y video juegos a través de Internet, entregados a casa por correo. La leyenda cuenta que Reed Hastings fundó la compañía después de pagar 40$ por devolver con retraso ‘Apollo 13’ a su Blockbuster de confianza.

Blockbuster se volvió víctima, igual que el cine lo había sido antes de él, de la teoría de los “nuevos productos”. El cine matado por los DVD y los DVD matados por Internet.
Internet, el pay-per-view y la piratería sin duda han sido responsables del fracaso de la empresa, pero no fueron los únicos. ¿El verdadero culpable? Blockbuster mismo, por su incapacidad de adaptarse a los últimos estándares de la tecnología.

Netflix, sin embargo, que hace sólo cuatro años estuvo a punto de fracasar, ha reorganizado su servicio de alquiler de vídeos con entrega a domicilio, reciclándose como una web de streaming de pago y luego expandiendo sus actividades hasta llegar a ser toda una casa de producción.

Todos los mercados evolucionan y son los actores que trabajan en ellos loa que tienen que adaptarse al cambio.

En 2007, la empresa canadiense Research in Motion (RIM) producía el smartphone de mayor éxito en el mercado, el móvil del joven Obama, el Blackberry, la herramienta de trabajo por excelencia. Sólo diez años más tarde, BlackBerry está prácticamente muerto.

Todo destruido en muy poco tiempo. El viejo dicho “nunca cambies un equipo ganador” ha matado a una empresa que parecía imparable. Se podría decir que todo fue culpa de Apple, o de Samsung. Se podría argumentar también que fue culpa de Google y Android. Seguramente ha sido una mezcla de todo esto, pero, ante todo, la responsabilidad de este fracaso es de una empresa que, creyendo ser inmortal, no ha hecho nada más que mirarse en el espejo.

En la base de los errores hubo una falta de pre-visión. El fundador y dueño de la compañía, Mike Lazaridis, y su management no vieron el mundo que estaba cambiando. Si la masa quiere fotos y vídeos en su dispositivo, lo deben poder tener. El correo electrónico no es suficiente, como no lo es la seguridad criptográfica, o un servicio de mensajería gratuito (pero cerrado), y tampoco basta con tener una marca atractiva y ‘cool’.

En 2008, es decir, en la cumbre del éxito de BlackBerry, que parecía intocable a pesar de la llegada del iPhone, Forbes empezó a dudar de la oferta comercial de RIM. Demasiado anticuada. Se preconizaba por tanto un final inglorioso y así fue.

Blackberry entendió tarde el cambio de escenario forzado por Apple. Antes intentó oponerse de una forma orgullosa y un tanto autista, con el lanzamiento de modelos superados, y luego trató de copiar a la competencia, perdiendo su naturaleza. Blackberry nació y triunfó porque era la mejor opción en un campo de juego específico: los negocios. Nunca fue una central de entretenimiento, como el i-Phone, sino un producto seguro y funcional (más que el i-Phone) para los que de verdad trabajan con el móvil. Aceptar el desafío del cambio, pero sin renunciar a su propia identidad hubiese sido la respuesta adecuada.

La gestión del cambio es el tema clave para la mayoría de las empresas, como respuesta a la situación actual y a las adaptaciones necesarias. En tiempos de incertidumbre hay que ser curiosos y abiertos, fomentando las redes en lugar de las jerarquías, aprovechando los múltiples puntos de vista y experiencias para llegar a nuevos niveles de interconexión y colaboración.

En un mundo VUCA es importante mantener una visión de nuestro papel y de nuestra conducta clara y consistente en sus bases y fundamentos, y al mismo tiempo flexible en sus procesos y funciones, de modo que seamos capaces de responder adecuadamente a situaciones que cambian rápidamente.

Debemos proporcionar una orientación clara y mensajes consistentes en un mar de prioridades continuamente cambiantes. Es importante anticipar los riesgos, y no invertir demasiado tiempo y esfuerzo en planes estratégicos a muy largo plazo, mejor vivir ‘estrategizando’ constantemente.

No hay que confiar de forma automática en las soluciones que han funcionado en el pasado. Debemos aprovechar la complejidad para innovar, perseguir una estrategia de gestión del talento en la que cada profesional sea valorado por sus cualidades, actuando en escenarios diferentes y cambiables. Esto nos permitirá romper con agilidad cualquier esquema previo y adaptarnos a las nuevas circunstancias sin perder nuestra identidad.

Por Andrés Raya

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Aprender a fracasar para alcanzar el éxito

¿Qué harías si no tuvieras miedo? Esta frase destaca en las paredes de las oficinas de Facebook, por deseo de Mark Zuckerberg. Sobre el personaje en cuestión cada uno tendrá su opinión, pero no queda duda de que es un ejemplo de alguien que no tuvo miedo a tomar riesgos y fracasar, incluso renunciando a importantes ofertas cuando su criatura aún estaba dando los primeros pasos.

El miedo al fracaso es, de hecho, el principal obstáculo para la empresa y la innovación. Por eso es importante construir sistemas sociales, políticos y empresariales donde, en lugar del miedo, se subraye el valor del fracaso, entendido como una oportunidad para mejorar y crecer, posiblemente innovando.

El miedo se manifiesta en forma de ansiedad y aprensión y a menudo nos impide actuar. Entonces procrastinamos las decisiones más importantes, y también las más inignificantes, porque el pavor nos paraliza. Además, por naturaleza, tendemos a creer a los escenarios negativos, por un fenómeno llamado polarización negativa, que nos lleva a centrarnos en lo que puede salir mal, creando profecías negativas que suelen auto-cumplirse.

Eso sí, preguntarse qué puede salir mal es algo legítimo (y necesario), pero también debemos ser capaces de mirar más allá y hacernos preguntas diferentes para crear escenarios de potenciación. Es la técnica del ‘reframing’: el ‘frame’, en inglés, es el marco, luego practicar el reframing significa volver a enmarcar un evento o situación otorgándole un significado diferente.

No podemos cambiar las circunstancias, pero, modificando las historias que nos contamos, podemos cambiar la forma en la que percibimos las circunstancias y por tanto la realidad: lo importante no es lo que sucede si no lo que nos decimos que sucede. Cambiando las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los que nos rodean, pasamos de un estado de parálisis y miedo a uno de potenciación, lo que nos permite actuar.

Las razones del miedo al fracaso son también externas. En nuestra sociedad y cultura concretas, el fracaso no siempre es limitado a la empresa, si no que se convierte en un juicio sobre la fiabilidad de la persona, un estigma social indeleble. Existe una sanción moral, también por el hecho de que en nuestra cultura, mucho más que en otras me temo, proliferan tramposos y estafadores. Pero, sobre todo, esto depende del sentimiento de culpa y pecado (y también del perdón), asociados con la tradición religiosa, algo que nos hace tan diferentes de los países protestantes, donde los principios de libertad, responsabilidad y certeza del castigo, conceden a cualquiera una segunda oportunidad.

Todos los que hayan visitado Londres, recordarán las decenas de puestos de comida étnica que rodean el famoso mercado de Camden. Aquí, la Administración anima a jóvenes de todo el mundo a experimentar un negocio, siempre y cuando cumplan con los criterios de higiene y seguridad necesarios. La idea es eliminar el riesgo de empresa (anulando o casi la inversión) y, por lo tanto, minimizar el ‘miedo al fracaso’, lo que facilita una selección natural determinada principalmente por la innovación y la calidad. Quién arriesga, innova y lo hace bien, prospera.

Obviamente, no siempre se tiene la posibilidad de actuar en un entorno tan protegido, pero aprender (más pronto que antes) a fracasar es necesario, ya que quedarse siempre de pie significa no haberse puesto a prueba nunca y nunca haber ido más allá de los límites fijados. De alguna manera, podemos decir que si no hemos fracasado lo suficiente, es porque nuestros objetivos no son suficientemente ambiciosos, o bien no estamos haciendo nada para conseguirlos.

La decepción que conlleva el fracaso debe ser vivida, aprendiendo a gestionarla. Si nos centramos sólo en el estado de desencanto y derrota, el riesgo es agigantar la percepción negativa y, en consecuencia, también la imposibilidad de superar el momento.
Una vez superada la fase más aguda, el consejo es comenzar a trabajar con lucidez en la elaboración de la decepción. En ese momento se descubrirá, por un lado, si la esperanza de la que nos alimentábamos era razonable o no y, por el otro, si existían o no las premisas por las que ese objetivo concreto nos parecía alcanzable.

Cuando se trata de alcanzar un objetivo, de hecho, muchos de nosotros adoptamos un modelo mental donde el éxito y el fracaso son caminos excluyentes entre sí, pero se trata de un cruce presente sólo en nuestra mente. En realidad, el camino al éxito está lleno de obstáculos y de fracasos y son estos obstáculos y fracasos los que ponen a prueba nuestra determinación y nos hacen mas fuertes y eficaces.

La trayectoria personal y profesional de cada uno de nosotros no es un punto de llegada, sino una fase de formación, experimentación y camino continuo, donde es precisamente el error lo que nos permite crecer y mejorar. El hecho de no saber hacer algo al principio, no significa que no podremos nunca, lo lograremos solamente después de probar y, a menudo, después de vários o muchos intentos. Hacer algo mal no significa estar mal hecho, sino que simplemente aún se tiene que encontrar la manera de hacerlo bien o adquirir los conocimientos necesarios para ello.

Desde perspectivas de crecimiento relacional y experiencial, la comprensión del fracaso es el primer paso para abrir nuevos caminos con renovadas estrategias de acción y, también desde el punto de vista emocional, es bueno saber cómo superar el error para no quedar atrapados en él. Sin embargo, hay que asumir que el fracaso no es una alternativa al éxito, sino, normalmente, un requisito previo.

Por Andrés Raya

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