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El dilema del trabajo en equipo en las empresas

En el ámbito del deporte colectivo de elite, la mayor dificultad para el entrenador es la gestión de los egos de los integrantes del equipo. Si esa faceta está bien gestionada, se plantea una segunda dificultad asociada a la primera; hay que crear una dinámica de aprendizaje que favorezca el desarrollo individual, y tanto o más importante, que la suma de los desarrollos individuales armonizados generen el éxito del equipo por inercia. Es entonces cuando un equipo funciona.

La teoría es clara al respecto, pero en el mundo real intervienen variables en la ecuación que complican la realidad y las soluciones a adoptar. Es necesario salvar las distancias entre lo que mueve a un deportista profesional de elite, respecto al de una persona  asalariada  en el seno de una organización.

Los egos también se ponen de manifiesto en el ámbito de las empresas, sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el profesional. Una de las diferencias es que se manifestaran de forma diferente y por tanto el comportamiento conductual será también distinto.

Para que un equipo se cohesione y consiga trabajar en el standard de rendimiento óptimo es necesaria una  cuestión fundamental que no es otra que la madurez.
La madurez podríamos definirla en el entorno de este escenario, como el comportamiento equilibrado respecto a  un conjunto de valores en los que debe primar el concepto del respeto y comprensión al otro, y el comportamiento alineado con la organización, en el ámbito de la generosidad, entendida tanto a nivel de grupo (equipo de trabajo y organización) como individual (generosidad respecto al otro).

En este escenario las líneas que pueden traspasarse son muy finas, dado que cualquier componente distorsionador puede afectar al trabajo en equipo.

Los componentes distorsionadores pueden estar relacionados con la personalidad y circunstancias de cada individuo y con el posicionamiento de cada uno de los individuos del equipo respecto a cada uno de los integrantes del mismo y también respecto a la organización en su conjunto.

La personalidad y las circunstancias de cada persona actúan como un filtro, que a su vez potenciara o ralentízara la distorsión del comportamiento

La ecuación conductual tiene pues, dos incógnitas fundamentales. La madurez en relación a los valores que conforman un comportamiento determinado y la personalidad y las circunstancias del individuo que pueden amplificar o ralentizar el factor distorsionador respecto a una conducta madura en el ámbito profesional.

Los directivos con mas experiencia saben que el terreno de juego individual de cada uno de los miembros de su equipo, son inaccesibles a su ámbito directivo.
Por tanto, sólo puede generar a partir del proceso y su propia conducta directiva, escenarios razonables y seguros para que el equipo se desarrolle, pero como juega el balón cada individuo es algo propio de cada cual.

Las distorsiones surgen siempre, si la dirección es coherente y de calidad en el plano individual, por desajustes en el “one to one” de cada uno de los individuos que forman el equipo o por distorsiones “one to all”.

Una de las consecuencias de este escenario en cualquiera de sus dos variables es que cuando se produce la distorsión genera desgaste directivo. Un desgaste que el Manager ha de saber gestionar en una doble vertiente; el control sobre la convivencia y evitar que afecte a los resultados operativos, porque ahí el directivo se estará jugando su credibilidad como tal.

Tres de las situaciones más frecuentes de distorsión en el comportamiento son:

   1- Desalineamiento del individuo respecto a la organización.

La falta de información a la base de la pirámide jerárquica suele ser frecuente. Ello da lugar a interpretaciones erróneas, aun sin pasar por el filtro de la personalidad y las circunstancias del individuo.
La tendencia más generalizada es juzgar negativamente o interpretar de forma sesgada la escasa o irrelevante informacion que se posee a nivel macro. Indudablemente ello afecta al comportamiento, a la motivación y en consecuencia a la productividad e incluso en el plano individual al desarrollo individual del propio colaborador en el ámbito profesional.

 2. Factores distorsionadores de carácter estrictamente personal.

Los miembros de una organización no ponen el comportamiento al servicio de la misma de forma disociada de la sociedad en la que viven, al margen de las relaciones sociales que establecen en el seno del ámbito profesional.
Siendo esto así, su comportamiento en el ámbito profesional estará condicionado por sus creencias, intereses y valores que ha desarrollado en el ámbito social y personal al margen de la organización.
Estos factores son muy importantes y por lo general amplíamente distorsionadores en el espacio de la organización donde el individuo deposita el comportamiento, y como tal pone en evidencia sus intereses, los cuales pueden colisionar con el comportamiento maduro deseable en el seno de la organización donde trabajan y establecen relaciones sociales en el ámbito profesional.

Por otra parte la sociedad en la que vivimos no es precisamente un caldo de cultivo demasiado benévolo, para trasladar comportamientos maduros de la esfera social y privada al ámbito profesional.
En este escenario las soluciones son más individuales que colectivas por parte de la organización.

 3. Factores distorsionadores generados por una deficiente calidad directiva.

Siendo especialmente difícil consolidar comportamientos maduros, bien por la propia personalidad de los individuos, condicionada por sus intereses y valores, como por la interpretación que puedan hacer de la información que les llega de sus empresas, que será sesgada sea cual sea la veracidad de la misma, por esos mismos intereses y valores individuales, la calidad directiva es un factor esencial y de primera magnitud para alcanzar comportamientos maduros en el seno de las organizaciones.

Y es especialmente relevante porque es una de las herramientas esenciales y de fondo, que está en contacto directo con el colaborador y por tanto tiene la posibilidad de mitigar sesgos negativos que afectan al comportamiento.

Lo que es exigible a un directivo es que si no está en su mano resolver, al menos no empeorar la situación.

Hay situaciones que los directivos y mucho menos los consultores profesionales no podemos resolver, pero es indudable que una dirección de calidad puede mantener unos mínimos que hagan que el trabajo en equipo pueda salir a flote, con un mínimo común denominador de comportamiento maduro.
Lo que los directivos actuales no pueden permitirse es añadir un factor de distorsión  multiplicador, ni siquiera sumatorio, a la ecuación.

Al margen de la calidad directiva empiezan a abrirse escenarios de desarrollo personal, a través de los cuales puede avanzarse en la calidad del trabajo en equipo o en la contribución individual desde el plano profesional a la organización en la que se desarrolla la función.
Estos conceptos de desarrollo personal, deben seguir progresando, no sólo como aportación a la persona que trabaja en la organización, sino también como instrumento y herramienta directiva, para una mejor gestión de los equipos, porque… al fin y al cabo, la calidad directiva, con todos los instrumentos que la contienen sigue siendo una de las más eficaces herramientas para el desarrollo coherente, diferenciador y profesional de los integrantes de un equipo.

Jaime Batlle

Profesor Asociado Externo del Departamento de Formación Executive de la Universidad Loyola.
Director del Programa  Universitario de Desarrollo Directivo de la
FOE. Federación Onubense de Empresarios.
Consultor  especializado en el Desarrollo Directivo y Gestión Comercial.

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El conflicto como oportunidad para mejorar los resultados


 

 

¿Cuánto dinero gastan las empresas en resolver la gran mayoría de sus conflictos? ¿Cuánto dejan de ganar por evitar enfrentarse a conflictos que permanecen latentes asumiendo el coste y desgaste que ello supone?

Vivimos en un mundo complejo y globalizado en el que la tecnología en los últimos años ha facilitado que las comunicaciones entre países y las transacciones  internacionales de todo tipo proliferen y se multipliquen. En igual medida los conflictos crecen y los litigios que conllevan colapsan los juzgados.
En este contexto, otras formas de enfocar y solucionar los problemas están adquiriendo cada vez más protagonismo. Son las ADR (Alternative Dispute Resolution), o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, y en particular la Mediación que se presenta como una interesante fórmula no sólo para resolver los conflictos y satisfacer a todas las partes, sino también como una oportunidad para mejorar los resultados de las empresas.

En cualquiera de los ámbitos familiar, social u organizacional, la manera en cómo las personas construyen consciente o inconscientemente sus relaciones determina su nivel de satisfacción, de armonía y equilibrio personal, así como también su contribución a la sociedad

Para establecer esas relaciones las personas se comunican y en ese proceso de comunicación el conflicto se hace presente como un elemento más de esa comunicación. El conflicto visto así no ha de ser un problema sino una oportunidad de mejora tanto para el individuo, como para la empresa o la sociedad en su conjunto

El mapa mental que cada individuo tiene en su cerebro es una interpretación de la realidad. La información que llega de esa realidad ha pasado a través de los sentidos (filtro) al cerebro (procesador) que de acuerdo con los valores y creencias de cada uno fija la atención en los aspectos que le resuenan y crea su propio mapa. Tener conciencia de ello es importante para entender la mediación tanto privada como intrajudicial, como sistemas alternativos cada vez más utilizados en todo el mundo y muy desarrollados en países como los Estados Unidos  o la cercana Italia, para resolver disputas.

No entramos en este post a profundizar en la prevención y gestión de aquellos conflictos que internamente pueden resolverse dentro de la organización por quienes con alta capacidad de liderazgo emocional.

Si nos vamos a referir a aquellas situaciones en las que va a ser necesaria la intervención externa para acompañar a las partes a gestionar el conflicto a partir de las posiciones antagónicas en las que se hayan. Situaciones en las que habitualmente se opta por la solución de acudir a un proceso judicial, que en la mayoría de las ocasiones en caro en cuanto a su coste y dilatado en cuanto al tiempo dedicado a su resolución.
También tenemos en cuenta todos esos conflictos latentes que se generan en el día a día pero que no se verbalizan, se ignoran, se hacen invisibles pero que provocan grietas en la organización por donde la productividad, la eficiencia y por tanto la rentabilidad final del negocio se va a ver afectada.

Y es en este marco específico donde la Mediación Privada toma protagonismo como medio alternativo de resolución de conflicto convirtiéndose en un atractivo instrumento para las empresas por la aportación de valor que realiza.

La mediación en asuntos civiles y mercantiles viene actualmente regulada por la Ley 5/2012 de 6 de julio (publicada en el BOE nº 162 de 7/7/2012) e incorpora la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008.  Sus características como proceso alternativo para resolver conflictos con respecto a la vía legal o judicial (y a diferencia de otros métodos alternativos o complementarios como la conciliación,  el arbitraje o la negociación) y que merece la pena resaltar las resumo a continuación:

  • Es voluntaria ya que en cualquier momento del proceso tanto las partes como el propio mediador tienen la libertad para desistir y abandonar el proceso.
  • Es confidencial comprometiéndose el mediador a no revelar el contenido de las conversaciones que se realizan durante la mediación. En este sentido el mediador está liberado por la ley de ser requerido como testigo en el caso de que con posterioridad las partes decidiesen ir a litigio.
  • Se trata de un proceso en el que el mediador se sitúa en una posición neutral equidistante de las partes y donde su actitud de imparcialidad otorga la garantía de la máxima objetividad y ausencia de juicio previo con respecto a las posiciones de las partes.
  • El mediador a propuesta de una de las partes tiene que ser  aceptado de mutuo acuerdo por todas las partes.
  • La naturaleza contractual del acuerdos alcanzados y expresados en el acta de mediación que eventualmente se pueden configurar como título ejecutivo mediante su elevación a público.
  • Son las propias partes en conflicto las que co-lideran el proceso y su resultado.
  • Es mucho más rápido de ejecución y goza de alta  flexibilidad  por la propia concepción del proceso
  • El coste económico es menor comparativamente con otros métodos.
  • Se focaliza en los intereses y necesidades de las partes más allá de las posiciones iniciales
  • No hay vencedores no vencidos ya que el propio proceso alienta la búsqueda de soluciones creativas win-win
  • Se reanuda el diálogo positivo
  • Ayuda a generar empatía
  • Previene futuros conflictos
  • No deteriora la relación por lo que reduce el desgaste emocional propio de una situación conflictiva, manteniendo la energía, la motivación,  la confianza, el compromiso y la colaboración.
  • Mayor conciencia de las partes: el foco se está en la relación y los objetivos comunes en vez de estar en el conflicto que les separa.
  • Más productividad: los recursos se centran en lo que importa
  • Más eficacia: se refuerza el espíritu de colaboración

El modelo dada su flexibilidad alcanzar rápidamente soluciones válidas para todas las partes en un proceso que desde su fase inicial hasta su cierre puede solucionarse en un tiempo record que habitualmente no excederá de 3 meses

El mediador como director del proceso aporta habilidades de inteligencia emocional como:

  • Permitir el desahogo
  • Escuchar, tomar el mando y gestionar los tiempos
  • Neutralidad
  • Comprender: espacio para recoger y aceptar sin juzgar
  • Empatizar: verba y no verbal, entendemos la situación. No hay critica a las partes.
  • Influir: pasar de la reactividad a la proactividad
  • Empoderar: reconocer a las partes, creando un clima propicio que debe favorecer a que las partes alcancen el acuerdo.

El proceso de mediación en el contexto organizacional puede iniciarse cuando una de las partes decide activarlo acudiendo a una empresa o profesional especializado.

Se inicia con ello una primera fase de Briefing y Valoración que contemplará:
1) informar de las características y funcionamiento del servicio de     mediación
2) recopilar información de los objetivos del cliente
3) Acordar iniciar el proceso para proceder a contactar con la otra parte o     partes protagonistas en el conflicto.
4) Valoración de un primer plan de trabajo que contemplará las     siguientes fases del proceso

  • análisis y diagnóstico
  • intervención
  • conclusiones y acuerdos

En la segunda fase de análisis y diagnóstico del conflicto se puede profundizar en en la identificación de los actores y terceros, los intereses y objetivos, donde reside el poder, el nivel de conciencia, los marcos de referencia, las emociones, las relaciones y las coaliciones existentes en el conflicto. Todo ello permitirá construir un mapa del conflicto que permitirá avanzar con la información necesaria a la siguiente fase.

En la tercera fase de intervención se utilizará la metodología que más se ajustará al conflicto identificado a partir del mapa construido en la anterior fase. Existen diferentes enfoques metodológicos para avanzar en el proceso. Los más conocidos son Harvard cuyo enfoque es más cercano a la negociación, el Transformativo que busca fundamentalmente transformar la relación de las partes para propiciar el espacio de acuerdo o el Circular Narrativo usando técnicas que permiten construir nuevas narrativas donde todas las partes ven reforzada su legitimidad. La existencia de diferentes escuelas metodológicas no impide que en muchos conflictos el modelo de intervención utilice de forma integrativa las técnicas de dos o más escuelas.

En la cuarta fase se alcanzarán las conclusiones y se concretarán los acuerdos a los que habrán llegado las partes, para posteriormente elevar, si es el caso, dichos acuerdos ante notario o ante el juez.

Así mismo cabe resaltar que durante el proceso de mediación, y en función del conflicto, las partes podrán optar de forma voluntaria a la asistencia de un abogado, y eventualmente y si así lo requiere el caso, y a petición del mediador se solicitará la intervención de especialistas en cualquier materia afín al origen de la disputa.

La duración de la mediación, como es lógico es muy variable y puede quedar resuelta en una sola sesión o alargarse en el tiempo. Dependerá de la complejidad del conflicto y la predisposición y flexibilidad de las partes, pero por regla general podrían quedar resueltas en pocas sesiones y en menos de 3 meses.

En definitiva, costes reducidos, rapidez en la resolución, ausencia de riesgo, confidencialidad y control de proceso son los beneficios más significativos para considerar la mediación como una alternativa muy a tener en cuenta en la resolución de conflictos. Por otro lado, cada vez son más los países que están adoptando su legislación para promover sino obligar a utilizar este medio como alternativa al litigio. El enfoque win-win, la rápidez, el menor coste del proceso y la mejora del clima y las relaciones tanto internas como externas de la organización tendrán un efecto inmediato y positivo en el ebitda de la empresa.
 

Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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De la Procrastinación

Un día me encontré a Andrés Raya en una reunión del Departamento de Gestión de Personas y Organización de Esade  y me comentó: “Artur, si te apetece, podrías escribir una entrada al blog de Liderazgo de personas”.

La verdad es que me hizo ilusión que pensase en mi. Me escribió un correo con la invitación formal que acabó convenientemente organizada en Evernote, en mi sistema de productividad personal -utilizo “Getting Things Done”, un método creado por David Allen- como tarea a realizar tan pronto como fuera posible.

Tres semanas después continuaba estando en la misma lista de tareas pendientes.
Podría decir que he estado muy ocupado -lo cual es cierto- y que no he tenido un minuto de tranquilidad para sentarme a escribir dos mil palabras. Pero la verdad profunda no es esa. La verdad profunda es que he estado procrastinando.
El “dejar para otro día, lo que deberíamos hacer hoy” es uno de los comportamientos humanos y organizacionales más comunes y al mismo tiempo más sorprendentes de la humanidad: ¿Por qué existe una distancia –a veces insalvable- entre lo que sabemos que nos conviene hacer y lo que realmente hacemos?

Los filósofos han intentado entender durante milenios el problema de la akrasía o falta de voluntad. Más recientemente dos grandes pensadores del Management: Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton popularizaron la expresión “Knowing-Doing Gap” para referirse al mismo fenómeno a nivel organizacional. El ejemplo que me viene a la mente es Kodak. Uno podría pensar que el CEO de Kodak George Fisher y su equipo estaban mal informados a mediados de los noventa. Pero Tim Brown que vivió el caso en primera persona nos cuenta que sabían perfectamente que el futuro era digital: inventaron ellos la cámara digital y patentaron el primer sensor de megapíxeles. ¿Por qué no hicieron nada al respecto para continuar liderando el mercado de la fotografía que de hecho inventaron ellos mismos?
Desde que Sócrates se preguntaba en Atenas por qué no hacemos lo que sabemos nos conviene, ha llovido mucho y disponemos de técnicas y conocimientos para intentar limitar los daños de esta compañera de viaje, la procrastinación, que todos llevamos encima, yo el primero.

La fenomenología y la neurociencia de la Procrastinación
Sincérate contigo mismo/a y piensa en la última vez que procrastinaste. Seguramente tu experiencia fue algo similar a la mía: te pasa por la cabeza que “tienes que hacer algo” pero al mismo tiempo sientes un pequeño malestar: nerviosismo, una pequeña punzada en el estómago, etc y casi sin darte cuenta acabas haciendo otras cosas también urgentes e importantes. Como un tábano que va picando tu mente, la idea que debes hacer la tarea reaparece transformándose en preocupación y haciéndote sentir culpable. El tábano de la procrastinación empieza a robarte energía positiva y se convierte rápidamente en un “ladrón de tiempo”
Hasta ahora la parte desagradable de la experiencia de la procrastinación. Pero seguramente también reconocerás lo siguiente. ¿Recuerdas la última vez que “superaste” un ataque de procrastinación? Empiezas la tarea y a los dos minutos desaparece completamente el malestar, incluso es muy posible que estés disfrutando de lo lindo haciendo lo que has estado evitando. Al finalizar, qué sensación más positiva de alivio y superación!

La neurociencia de la procrastinación nos enseña las estructuras que están detrás de esta experiencia: cuando pensamos en una tarea que nos hace sentir mal se disparan las áreas de dolor del cerebro y nuestra atención nos dirige automáticamente a pensar en otros objetivos más placenteros, proporcionándonos una rápida liberación del malestar. Sin embargo, cuando hemos empezado a realizar la tarea, la investigación empírica muestra que los centros cerebrales del dolor se desactivan al pasar unos minutos.
Resumiendo, parece que en un “ataque” de procrastinación ser consciente de los primeros segundos será algo crucial, así como emplear técnicas para pasar pronto a la acción, puesto que sabemos que en un par de minutos el malestar habrá pasado.
Veamos pues que técnicas podemos utilizar para limitar los daños de esta molesta compañera de viaje.

Herramientas para hacer frente a la procrastinación
Como hemos visto, el mecanismo de la procrastinación se pone en marcha cuando nuestro cerebro piensa en una tarea y se activan las áreas del dolor puesto que la tarea estimula alguna emoción negativa (por ejemplo, miedo a no hacerlo bien). Existen una serie de herramientas que nos pueden ayudar a “neutralizar” el disparador del mecanismo. Veámoslas:

Herramienta #1. El método Pomodoro.
Francesco Cirillo ideó y popularizó un método de trabajo ampliamente utilizado por los “trabajadores del conocimiento” –es muy popular entre los coders- Esta técnica consiste en estar absolutamente concentrado en una sola tarea por 25 minutos seguidos de cinco minutos de “descanso” o “premio” en el que podemos surfear la web, responder correo, entrar en Facebook o lo que nos apetezca. Esta secuencia de trabajo se llama “hacer un pomodoro”. Después de cuatro pomodoros hay un descanso extra de 25 minutos. El nombre deriva de los cronómetros que se utilizan en la cocina para controlar los tiempos de cocción: el que tenía Francesco Cirillo tenía forma de tomate y por eso el nombre de la técnica.
Como hemos visto el mecanismo diabólico de la procrastinación se pone en marcha cuando pensamos en la tarea. El método pomodoro trata de engañar a tu cerebro, haciendo que se centre no en la tarea sino en el proceso de trabajo. En vez de decirte a ti mismo: voy a escribir un post para el blog de Esade te dices a ti mismo que tienes que hacer un pomodoro, sabiendo que a los dos minutos ya no sentirás ningún malestar.
Utilizo este sistema a veces. Funciona. Si queréis probarlo existen miles de Apps y recursos en Internet para ponerlo en práctica.

Herramienta #2. Visualizar lo bien que te vas a sentir una vez realizada la tarea.
Caroline Webb apuesta por la siguiente técnica: visualiza como te vas a sentir una vez completada la acción que estás evitando. De esta forma induces en ti mismo esa sensación final de alivio y superación. De paso actúas sobre el disparador de la procrastinación “calmando” las áreas de dolor de tu cerebro.

Herramienta #3 Conecta la tarea que estás evitando con un “premio”.
Otra idea ingeniosa de Caroline Webb: “endulzar” con un premio el esfuerzo de superar los primeros segundos al empezar a realizar una tarea que estás evitando. Por ejemplo: ¿por qué no salir del despacho e ir a tu bar favorito y con tu bebida favorita (aunque tenga demasiadas calorías) empezar el trabajo que has estado evitando?

Herramienta #4 El “poder” de decidir “el próximo paso”.
David Allen, el gurú de la productividad personal y autor del GTD habla siempre del “poder de decidir el próximo paso”. Imagínate que uno de tus objetivos sea aprender Ruso y que sólo pensar en ello te cause malestar –parece un objetivo casi imposible de conseguir!- Como ya sabemos, con toda seguridad este malestar pondrá en marcha el mecanismo de la procrastinación. La recomendación de David Allen consiste en dejar de pensar en el objetivo macro y focalizar la atención en sólo el siguiente paso concreto, por ejemplo, entrar en Internet a mirar qué escuelas de idiomas tengo cerca que enseñen ruso. Esto es más concreto y si lo tengo en mi lista de tareas es muy posible que me ponga en marcha… y luego debería fijarme en el siguiente próximo paso concreto… hasta el final.

Hasta ahora hemos visto herramientas que intentan limitar el potencial destructivo del disparador del mecanismo de la procrastinación. Ahora veremos otras herramientas:

Herramienta #5: Determina una fecha de entrega y haz un contrato psicológico.
Tom Kelley y David Kelly, los fundadores de IDEO, han trabajado durante décadas ayudando a muchas personas a redescubrir su confianza creativa. Intentar encontrar algo nuevo y útil, es decir innovar o crear, es algo que asusta a  cualquiera, entre otras cosas porqué contra más nueva sea una idea más resistencia encontrará en nuestro entorno.
La investigación en psicología social muestra que nos importa mucho cómo somos percibidos por nuestro entorno social. Si estás evitando algo puedes utilizar el siguiente truco: comprométete en público o alternativamente haz un contrato psicológico con alguien que te importa: tal día, digamos lunes próximo, entregarás el resultado. Tu miedo a quedar mal, y romper ese contrato hará el resto del trabajo por ti.
Por cierto, este ha sido el método que he utilizado para finalmente escribir esta entrada en el blog un domingo por la tarde: escribí un correo a Andrés e hicimos un contrato psicológico. Mañana lunes tengo que enviarle lo que tenga! Y como no quiero quedar mal con él, aquí estoy escribiendo (y pasándomelo muy bien)

Herramienta #6. Controla el perfeccionismo
La procrastinación es una epidemia que afecta sobretodo a los perfeccionistas. En uno de los mejores libros escritos sobre el perfeccionismo y como superarlo, el catedrático de psicología positiva de Harvard, Tal Ben-Shahar nos habla del pensamiento todo o nada. El perfeccionista tiende a pensar en blanco o negro: o la tarea se realiza a la perfección o bien será un desastre total. Planteado así el problema, no extraña que se evite la tarea. El coste de cometer el más ligero de los errores se “vive” como espantoso. Las áreas de dolor del cerebro están más activas que nunca.
El remedio aquí consiste en reconocer la realidad, que como sabemos está plagada de grises y “bajar el listón”. Como dice el refrán “lo mejor suele ser enemigo de lo bueno”

Los beneficios de procrastinar un poco
Antes de despedirme me gustaría compartir con vosotros el trabajo de Adam Grant sobre los hábitos de los pensadores originales. Este psicólogo social defiende que las personas creativas suelen procrastinar ligeramente: entienden primero la tarea y luego se dedican a otras cosas hasta que tienen un momento eureka. Contrariamente los llamados “precrastinadores”, los magos de la productividad, aquellos que entregan los trabajos diez días antes de la fecha de entrega no suelen ser muy creativos en sus soluciones porqué no dejan que sus cerebros incuben el problema y hagan conexiones originales. Tampoco los procrastinadores empedernidos, aquellos que ni tan solo entienden la tarea sino que lo dejan todo para el mismísimo último minuto, suelen ser creativos: es difícil pensar de forma divergente bajo estrés.
Así pues, como ya decía Aristóteles parece que la virtud es el camino del medio entre dos vicios, uno por exceso (la procrastinación empedernida) y otro por defecto (la precrastinación)
En definitiva una cierta dosis de procrastinación puede ser muy recomendable para todos aquellos que somos trabajadores del conocimiento.

Por Artur Massana Fisa, filósofo analítico, Máster en ciencias cognitiva y lingüística, MBA por Esade. Es colaborador académico externo del departamento de gestión de personas de Esade, donde imparte la asignatura de introducción a la gestión de personas del MBA Full Time. Sus intereses académicos son el liderazgo, la innovación y la emprendimiento. Es coach del programa Lead.

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