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La gestión de la diversidad, clave para el éxito

Las diversidades culturales, de género, de orientación sexual o religiosa, étnicas, de edad, físicas o psicológicas existen en los equipos de cualquier empresa. Y serán cada vez más. Sin ir más lejos, mirando sólo a lo que tenemos en frente, la progresión demográfica de África nos dice que su población será de 2,5 mil millones de personas en 2025. Hoy son 1,3 mil millones y a final de siglo los africanos serán 4,3 mil millones. Por el contrario, la Unión Europea pierde población y está destinada a bajar de los actuales 500 millones. Una población, la europea, que además envejece y casi no se reproduce. Según Eurostat en 2025 el 28% de los europeos tendrá más de 65 años. Esto significa que habrá solo dos personas en edad de trabajar para cada jubilado, en comparación con las cuatro actuales. Una situación económicamente insostenible. España es el único país considerado por Eurostat en el que habrá un balance natural negativo (la tasa de fertilidad es de 1.27 hijos por mujer) y también un saldo migratorio negativo hasta 2024 (el número de emigrantes es mayor que el de los inmigrantes), lo que llevará a una fuerte disminución en la población. Para mantener su niveles de competitividad y bienestar la UE debería recibir, según varias estimaciones, unos 2,5 millones de inmigrantes al año. Nada más lejos del sentimiento preponderante hoy en día en la política y en gran parte de la población. Sin embargo, el camino hacia el multiculturalismo es inevitable. De todas formas, es cierto que acoger no es suficiente y hay que integrar para que la inversión sea productiva. Para que las diversidades pasen de ser un obstáculo a un valor, en las organizaciones, hay que ocuparse de la gestión de la diversidad. La gestión de la diversidad en las organizaciones Para ser competitivos hay que enfocar los hechos de manera diferente y elegir caminos alternativos. Y para obtener esta mezcla única y original de valores, se debe, como siempre, comenzar por las personas. Cultivar la diversidad y, sobre todo, gestionarla, hoy ya es un factor de éxito fundamental. La gestión de la diversidad representa el conjunto de estrategias implementadas por una organización con el fin de cambiar sus características, a través del reclutamiento, la inclusión y la promoción de personas que expresan las múltiples diferencias presentes en la sociedad. Promover la diversidad es una forma de crear un entorno capaz de aumentar la competitividad, la productividad y las ganancias, vinculando los resultados de la organización con los temas de justicia social e inclusión. Afortunadamente, muchas empresas van entendiendo que, además del valor monetario, existe un valor reputacional estratégico que cuidar. En este sentido, las buenas prácticas inclusivas y de gestión de la diversidad no solo son importantes desde un punto de vista ético y productivo, sino que también tienen un impacto significativo en la adquisición y retención de talentos. Varias investigaciones y encuestas, incluidas las de PwC y Glassdoor, confirman que las políticas de gestión de la diversidad son un elemento importante para que los candidatos decidan si aceptan una oferta de trabajo o no. Modelos de actuación Algunas empresas tratan ciertos temas solo para mejorar su imagen. En estos casos, es raro que las políticas sean efectivas. Luego están aquellas que se autorregulan con cuotas de género, etnia y demás. Este, bajo mi punto de vista, es un enfoque simplista pero efectivo. Lo cierto es que el argumento según el cual se dejaría de lado el mérito con el riesgo de nombrar algunas ‘incapaces’ no me parece válido. Pues nosotros llevamos 30 siglos nombrando incapaces y si no se fuerza la situación no mejorará. Otro enfoque es eliminar toda clase de barreras para maximizar el rendimiento de todos los empleados. En este caso, los sistemas de gestión deben crear un entorno de trabajo en el que todos se sientan cómodos, seguros e incluidos. Y es esencial que los empleados sean tratados como individuos y no como parte de grupos específicos, para no crear complejos y creación de guetos. Finalmente, existe la posibilidad de crear una cultura corporativa basada en el conocimiento, la tolerancia y la promoción de la diversidad. No es fácil, porque todos los empleados deben trabajar el autoliderazgo mucho más allá del entorno laboral. Un enfoque que, en Europa, y especialmente en España, puede ser considerado excesivamente intrusivo. No olvidemos que en nuestro país, herramientas como el team building aún se miran con recelo y cierto desencanto. Entrenar la sensibilidad Muchas empresas deciden hacer formación sobre la diversidad. Pero a menudo se trata trainings formales, basados sobre todo en la reducción de los prejuicios, algo positivo pero que no produce grandes resultados prácticos realmente. Algunos investigadores universitarios han realizado estudios sobre estudiantes universitarios e identificaron una mejor opción en el llamado entrenamiento de la sensibilidad. Este método enseña cómo estar más atentos a los demás y más sensibles a las dinámicas de grupo. Se trabaja la perspectiva, en el sentido de que se pide a los empleados que se pongan en la piel de otras personas consideradas diferentes. Y también se trabaja en los objetivos: por ejemplo, se les pide que se propongan el objetivo de abordar comentarios inapropiados sobre algún grupo minoritario. Los investigadores verificaron que los efectos de trabajar en la perspectiva seguían siendo efectivos ocho meses después de que se completara el estudio. Mientras que el trabajo sobre los objetivos condujo a comportamientos y actitudes a favor de la diversidad. Cuando se utiliza este método en la empresa, es esencial involucrar a todos los empleados y es útil que también los ejecutivos reciban una capacitación específica. Esto es nuevo para muchos y es por esto que la figura profesional del manager de la diversidad debería empezar a ser considerada también en nuestro país, por lo menos en las grandes organizaciones. Pronto, como demuestran los flujos demográficos que mencionamos al principio, será imprescindible. Otras ideas interesantes provienen de la University Corporation for Atmospheric Research (UCAR), que ha probado y refinado su entrenamiento a la diversidad. Después de tres años de experimentación, el estudio llegó a la conclusión de que los elementos clave de un buen programa de este tipo son 5:
  • centrarse en las acciones concretas y no en la reducción de los prejuicios;
  • involucrar a todos los empleados e invitarlos a promover la comunicación;
  • centrarse en los temas profesionales y no entrar en los personales;
  • mantener el programa activo a través de gestores de la diversidad y acciones de mentoring;
  • ser flexibles y capaces de adaptar las actividades a las necesidades específicas, porque cada empresa, y también cada grupo de empleados, tiene sus propias necesidades.
La red social de Pinterest, en 2016, fijó el objetivo de aumentar el número de mujeres ingenieros en un 16% y al final del año verificaron que no lo habían logrado. De esta experiencia aprendieron que establecer metas de diversidad no es suficiente: también deben ser comunicadas y explicadas muchas veces. Es por esto que crearon un manual y un programa de formación para gerentes sobre liderazgo inclusivo. Es esencial trabajar en la cultura corporativa, porque esta crea un sentido de pertenencia que actúa como pegamento y facilita la demolición de las barreras culturales. Las diversidades son muchas En España, como constata el segundo barómetro de la Fundación Diversidad, en 2017, el 54% de las empresas encuestadas ha revisado su proceso de recursos humanos en relación con los principios de no discriminación y gestión de la diversidad (en 2013 era el 13%), y un 55% ha puesto en marcha programas de conciliación. Además, el 50% de las empresas declara que incluyen la diversidad en su comunicación interna y externa (el 25% en 2013). Según la misma fuente, la política de diversidad de las empresas españolas se centra principalmente en la igualdad de género (41% de las empresas), la discapacidad (32%) y los jóvenes (21%), y, en menor medida, en el origen racial y étnico (el 9%) y la orientación sexual (el 12%). El grupo más beneficiado por las políticas y actividades de diversidad en las empresas españolas son las mujeres empleadas. La proyección en los mandos intermedios y altos es menor pero, aún así, se nota una mejora dirigida a romper el ‘techo de cristal’. El segundo grupo son los jóvenes, con un 77%, y después los mayores, con un 75%, seguido de un 59% del colectivo de personas con discapacidad. Parece que temas como la brecha de género, el techo de cristal y el liderazgo femenino, pese a quedar lejos de estar solucionados, han entrado en la agenda pública. Sin embargo, la gestión de la diversidad va más allá de la cuestión de género. La inclusión es un movimiento que acompaña a la organización, entendida como una comunidad de personas. No se puede pensar en organizar la vida en la empresa como se hacía hace 20 años. El mundo evoluciona y los nuevos problemas no se solucionan con viejos remedios. Debemos ser conscientes de que ya somos una sociedad multicultural, de que nuestros hijos ya estudian junto a niños y niñas de diferentes culturas y grupos étnicos. La persona debe ser considerada en su singularidad y capacidad para contribuir al mundo organizativo en el que vive. Este es el valor de la diversidad que hay que aprovechar. Por Andrés Raya

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Pasar del paternalismo a la responsabilidad y la confianza

¿Siguen teniendo validez los modelos de liderazgo clásicos en el contexto de digitalización en que están inmersas las empresas? ¿Es posible generar compromiso en las nuevas generaciones que se están incorporando?

Estas y muchas más son preguntas que nos hacemos desde la Dirección de Recursos Humanos y que se hacen en general los managers y directivos, especialmente si pertenecen a generaciones que han crecido y se han educado en modelos propios del siglo XX, y en un país, España, en el que han imperado modelos directivos muy jerarquizados y en buena parte coercitivos.

Es evidente que la transformación digital en la empresas requiere de estilos de liderazgo muy alejados de los estilos autoritarios. El tsunami digital y la incorporación de generaciones millenials comporta la necesidad de liderar empleando estilos mucho más participativos, visionarios y que potencien el desarrollo y crecimiento y se centren en la gestión del equipo. Estos estilos están mucho más presentes en el mundo anglosajón que lleva décadas invirtiendo en el desarrollo de sus directivos como líderes. En USA no choca que un joven muy prometedor te diga, ante una muy buena oferta de trabajo, que se va a Vietnam para colaborar con una ONG a ayudar al desarrollo de una zona muy pobre. Aquí seguimos gestionando a los jóvenes talentos con actitudes muy paternalistas.

Discrepo mucho de aquellos que piensan que los millenials son una generación con muy poco compromiso, a los que les cuesta poner foco, excesivamente inconformistas. Es verdad, generalizando, que son personas poco sumisas, que priorizan su desarrollo profesional, que buscan entornos laborales más flexibles, para los que la empresa no lo es todo y, por tanto se les tiene que tratar en consonancia, y esto a veces no es sencillo para sus managers, ya que suele ocurrir que cuando estas personas ya están plenamente adaptadas a sus funciones y pueden mostrar un buen nivel de resultados, sus managers ya deberían empezar a pensar en cambiarle sus funciones, asignarles proyectos que supongan un reto, etc. Y esto es incómodo y requiere mucha energía por parte de sus lideres.

Hace unos días asistí a una sesión de trabajo con un squad, lo que hace unos años habrían llamado Equipo de Alto Rendimiento, Task Force o similar. La discusión era sobre el nivel de empowerment del líder, el Product Owner, hacia el resto del equipo. Y la discusión se hizo empleando la gamificación, en este caso, jugamos con cartas, 7 cartas en concreto, en el extremo derecho, el “Jefe” toma la decisión sin requerir respuesta del colaborador. En la siguiente, vende la decisión; en la tercera consulta al colaborador y en la cuarta se llega al consenso. Piénsese en colaborador, plano individual, o equipo, plano colectivo. Porque las siguientes cartas implican que es el colaborador/Equipo quien toma las decisiones.

¿Están preparados nuestros lideres para gestionar equipos realmente empoderados?

Mi percepción es que estamos todavía lejos. La aversión al riesgo y el miedo al error siguen formando parte de nuestro paisaje. Los líderes ejercen un papel fundamental en el rol modelling de las nuevas generaciones, y seguimos sin querer “educando” en el sentido de que el error se paga. Estamos actuando al igual que como actuamos con nuestros hijos, sobreprotegiendo, lo cual implica que en el fondo, no confiamos en ellos, y ese no confiar nos lleva a ser conservadores y poco atrevidos, y, en consecuencia, nos lleva a limitar su creatividad, su potencial y su aportación. La paradoja es que nunca las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral habían estado más preparadas, por tanto, ¿a qué estamos esperando?

Daniel Torras es MBA por ESADE, Director de Recursos Humanos en Caixabank Business Intelligence y Caixabank Digital Business. Anteriormente ha ocupado diversas posiciones directivas en el ámbito de RRHH en Caixabank y Deutsche Bank y en consultoría de Recursos Humanos y Organización.

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