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Transformación digital… ¿o es que vamos con retraso?

transformación digital

¿Quién no habla de transformación digital? Transformación de las empresas, de los modelos de negocio, de los procesos, de los equipos, de las personas. Parece ser lo más relevante y urgente. Y nos han brindado un potente anclaje para esa apremiante necesidad: la digitalización. Así, debatir hoy sobre transformación digital nos permite omitir que vamos con retraso. Y además nos habilita a hacerlo con cierto glamour.

Pero nuestro entorno no ha dejado de cambiar. Ni antes, ni durante, ni después de la crisis que se inició en 2008. Y lo ha hecho en aspectos tan esenciales como el clima, generando rotundas modificaciones en la conducta de muchos consumidores; tan profundos como la forma en que nos comunicamos, aunque cabe recordar que Internet, con sus e-mail, sus news o sus irc’s lleva con nosotros como compañera habitual desde 1995; o tan rutinarios como hacer la compra semanal en el supermercados. Y con estos cambios, y otros mil más, la forma en que los Clientes han deseado cubrir sus necesidades nunca han dejado de evolucionar, ya sea a menor o mayor velocidad.

Las organizaciones siempre han tenido la necesidad de ir transformándose, ir renovándose, ir evolucionando, con el peso crucial que en este caso otorga el gerundio, y que reside en la obligación del cambio continuo para no quedarse atrás y acompañar así a sus Clientes y a las personas en su evolución. Y entonces, ¿a qué viene la urgente necesidad actual de transformarse?

Por una parte, los ’90 se despidieron dejándonos inmersos en una profunda crisis global que restó recursos a muchas organizaciones y paralizó a otras que, contando con ellos, no supieron decidir estratégicamente dónde ubicarlos. Por otra parte, algunos líderes de todos los sectores con estrategias y políticas contundentemente cortoplacistas cambiaron “las largas” por “las cortas”, abandonando una visión a medio-largo plazo imprescindible para liderar el cambio sostenible y la evolución constante con objetivos claros.

Y de aquellas lluvias estos lodos… Ahora sí tenemos prisa por transformarnos. El comportamiento del Consumidor, de los Clientes, es muy distinto al de hace unos años, incluso al de hace unos meses en según qué ámbitos. Y esos cambios en la conducta han dejado fuera de juego a muchos modelos de negocio que ya hace demasiado abandonaron la actitud de seguir siendo “originales”, distintos.

Pues toca transformarse, sí. Y a toda velocidad, porque vamos con retraso. Y para ello necesitamos liderazgos que de nuevo prendan “las largas” sin olvidar el corto plazo; que no se obsesionen en romper con todo el pasado, que atesora ingredientes válidos, pero que sepan reinterpretarlo para enfocar el futuro de forma certera; que prueben, que se equivoquen, que viren, que abracen la cultura de la aceptación del error con la convicción de que, en el entorno actual, genera mayores aprendizajes en la organización que pérdidas en la última línea de las cuentas de resultados; que conciban modelos de negocio confiables tanto para el usuario como para los equipos que los hacen evolucionar.

Pero por encima de todo, es clave tomar consciencia de que las transformaciones son retos de personas y para personas, no de tecnologías, no de procesos. Que es una tarea de equipo, y no de un solo individuo, por lo que activar el compromiso de las personas con las personas es clave para avanzar. Y como decía Óscar Cabrera, Presidente Ejecutivo BBVA Colombia, en una entrevista hace unas semanas, no es necesario que el líder lo sepa todo, sino que se preocupe de “abrir espacios para que las personas puedan crear, crecer, operar… que esos espacios estén bien alineados, que el terreno esté bien dibujado. Así se promueve la creatividad y la capacidad competitiva. Eso mejora la cultura.”

Llamémoslo transformación digital, digitalización o conversión digital. Lo que tenemos entre manos es un cambio cultural necesario para descubrir oportunidades y afrontar los consiguientes desafíos. En base a estrategias sostenibles, conscientes del corto plazo, pero sin olvidar el medio-largo plazo, lo que obliga a enriquecer el debate interno de las organizaciones contando con todas las perspectivas gerenciales posibles. Y la tecnología, como siempre, será un soporte imprescindible, necesario, pero no generador per se de transformaciones. Eso sigue en manos de las personas.

Raimon Mirosa es colaborador académico del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE, tarea que combina con su responsabilidad comercial en Frit Ravich, fabricante y distribuidor del sector de la Alimentación con una amplia fuerza de ventas.

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El mundo disruptivo es perfecto para el liderazgo femenino

En un mundo en el que el entorno y las empresas cambian rápidamente, los líderes de todos los niveles comienzan a darse cuenta de la importancia de adoptar actitudes disruptivas para aumentar sus probabilidades de éxito. Desde el empleo de nuevas tecnologías, a modelos empresariales que aprovechen o persigan la agilidad y flexibilidad de las startup.

Abrazar la disruption con una serie de iniciativas de cambio será un aspecto crítico para el éxito de cada líder. De hecho, las tendencias disruptivas continuarán creando oportunidades para que las organizaciones desarrollen rápidamente nuevas capacidades y obtengan una ventaja competitiva en sus mercados.

En este nuevo escenario es imprescindible la formación del talento presente y la creación y selección del talento futuro. Pues bien, el primer grupo de talento a los que se debe prestar atención para liderar esta nueva fase es el de las mujeres.

Para crear un liderazgo para el futuro, las organizaciones deben ser capaces de retener el talento femenino, cuya primera demanda es la misma que la de las nuevas generaciones: flexibilidad. Las políticas de trabajo flexible y la conciliación deben ser la norma y con las prácticas de trabajo modernas y remotas no hay ninguna razón por la cual los líderes no deban aceptarlas.

Catalyst, la organización sin fines de lucro, revela que en la actualidad las mujeres solo representan el 5,8 por ciento de los CEOs de las 500 empresas de Standard and Poor’s. La desigualdad de género es especialmente marcada en el espíritu empresarial, la tecnología y la innovación. Prejuicios y antiguos patrones mentales aún marcan los destinos formativos de las mujeres, que, especialmente en Europa, optan poco por los estudios científicos y tecnológicos.

A pesar de la existencia, e insistencia, de estas barreras culturales, hoy en día las mujeres lideran cambios disruptivos en una variedad de sectores. Pero no es suficiente.

El Peterson Institute for International Economics revela que “tener más mujeres líderes en los negocios puede aumentar significativamente la rentabilidad”. El informe¿Es la diversidad de género rentable?‘ establece que una organización con un 30% de mujeres líderes podría sumar hasta 6 puntos porcentuales a su margen neto.

Las mujeres líderes proporcionan un ambiente de trabajo saludable, con un alto coeficiente emocional, de empatía y compasión, que son las cualidades claves para el nuevo mundo del trabajo. Esas soft skills que tenemos que acostumbrarnos a considerar hard skills. Estas características, típicas del liderazgo femenino, son bastante coherentes con las experiencias de educación y socialización que la mayoría de las mujeres han tenido (se les anima a colaborar, escuchar, usar habilidades sociales).

El estilo de liderazgo apropiado depende del contexto. Pero es cierto que en las organizaciones modernas, un estilo de liderazgo no coercitivo, basado en el trabajo en equipo y la construcción de relaciones, más humilde, generalmente funciona mejor. Ese estilo recuerda algunas características consideradas femeninas o que, en general, las mujeres adoptan con más naturalidad.

Colaboración, flexibilidad, mediación y escucha son habilidades adecuadas para generar cambios e innovaciones. Además, las mujeres tienden a verse a sí mismas como el centro de una red en lugar de como el vértice de una pirámide. La red es precisamente la estructura que marca las organizaciones más disruptivas y exitosas.

Dicho esto, las características del liderazgo femenino no son exclusivas de las mujeres y en los nuevos modelos empresariales este estilo ha roto definitivamente el techo de cristal. El riesgo, sin embargo, es que una vez más sean las mujeres quienes no lo rompan y que los puestos de responsabilidad acaben ocupados por hombres que adoptan un estilo de liderazgo femenino…

El estilo de liderazgo depende de muchos factores, no solo el género de pertenencia. La cultura del país, de las organizaciones en las que trabajamos y hemos trabajado, o la posición ocupada son ejemplos de variables que contribuyen a la formación de nuestro estilo de liderazgo. Por tanto, debemos tener cuidado y no crear un estereotipo del liderazgo femenino que las mujeres se sientan obligadas a cumplir. La evolución más deseable sería la de la indiferenciación y la intercambiabilidad. Una sociedad donde la igualdad es la norma.

Desde un punto de vista pragmático y de negocios, existe una clara razón por la cual las mujeres ‘deben emprender’: la necesidad de ampliar la oferta del mercado. En la lista Fortune 500 hay más CEOs llamados John que mujeres CEO. Es sólo una de las muchas maneras de mostrar que casi todo lo que compramos hoy en día, usamos, aprendemos, vemos, ha sido diseñado por hombres que pensaban en hombres (o en mujeres vistas a través de una mirada masculina).

Las mujeres son el mayor mercado sin explotar en el mundo. ¿Algunos ejemplos?

1) Los primeros airbag fueron probados con maniquíes de hombres adultos y eran insuficientes para salvar a mujeres y niños (de hecho les mataban), y así sucedió hasta 2011;
2) Los productos tecnológicos más innovadores, pensados para medir cualquier parámetro fisiológico acerca de la actividad física, no consideran la existencia del ciclo menstrual;
3) Aunque las mujeres influencian el 85% de las compras, solo el 2% de los fondos de capital de riesgo se destinaron a mujeres en 2017 (frente al 15% en 2015);

Por tanto, las mujeres gastan mucho (14 billones de dólares al año sólo en los Estados Unidos) pero nadie les ofrece servicios exclusivos. ¿Qué ocurriría si las mujeres comenzaran a crear productos para las mujeres? Que cada producto sería potencialmente una innovación disruptiva, destinada al éxito porque su mercado ya está allí, listo, esperando.

Es este, entre muchos otros, el valor añadido que las mujeres pueden y deben aportar a la empresa. No solo pueden mejorar las reglas y el campo de juego actual gracias a sus características, sino que también pueden mostrar campos de juego completamente nuevos.

Los protagonistas del mundo de los negocios pasaron de ser hombres trajeados de mediana edad a estudiantes que abandonaron la universidad con sudaderas con capucha. Todo apunta a que pronto llegará otro cambio en el que las protagonistas serán las mujeres.

Por Andrés Raya

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