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El éxito de la digitalización radica en la cultura

transformacion digital¿Habría que intentar adaptar la cultura corporativa a la estrategia? Es difícil, pero no imposible Y, en muchos casos, es necesario. Lo cierto es que se trata de un proceso largo y complejo que no debe realizarse a la ligera.

Existen tres requisitos previos para cambiar la cultura de una organización. En primer lugar, es necesario que la estrategia sea claramente explícita en todos sus elementos. En segundo lugar, hay que analizar y comprender la cultura existente. Finalmente, se debe imaginar la nueva estrategia dentro del contexto cultural existente para determinar dónde pueden surgir los riesgos.

La mejor manera de cambiar la cultura de una organización es reducir las diferencias entre las reglas existentes (implícitas y explícitas) y el nuevo comportamiento esperado, y otorgar la máxima importancia a la agilidad (dinamismo y adaptabilidad), especialmente por parte de las personas encargadas de liderar el cambio deseado.

Existen varias técnicas de gestión que pueden usarse para cambiar la cultura corporativa. En cualquier caso, cada paso debe tener como prerrogativa un fuerte liderazgo de dirección, capaz de motivar el cambio, combinado con un nuevo comportamiento que sirva claramente de ejemplo. Además, es necesaria la mayor unanimidad de la directiva para ofrecer a todos un mensaje claro y coherente. De hecho, la palabra clave es ‘compromiso’. El compromiso para introducir los cambios culturales y la constancia para sostenerlos y mantenerse enfocados.

Según una encuesta de McKinsey, una cultura corporativa incompleta o mal transmitida es uno de los principales impedimentos para el éxito de las empresas en la era digital. Según las empresas entrevistadas, hoy en día los obstáculos más importantes para la digitalización son:

  • Cambios culturales y de comportamiento: 33%
  • Falta de comprensión de las tendencias digitales: 25%
  • Falta de talento para las tecnologías digitales: 24%
  • Falta de infraestructuras digitales: 22%
  • Estructura organizacional no alineada con la estrategia digital: 21%
  • Falta de fondos dedicados: 21%
  • Falta de alineación interna: 19%
  • Procesos empresariales demasiado rígidos: 16%

Seis de las ocho respuestas más citadas se refieren a las personas, su alineación con la estrategia y las actitudes hacia los nuevos procesos. Analizando estos resultados, es evidente que la falta de financiación e infraestructuras tienen un peso relativamente modesto. Las inversiones tecnológicas son importantes, pero difícilmente determinan por sí solas el éxito o el fracaso de una organización.

El valor hoy no reside solo o predominantemente en los componentes materiales de la oferta o en la tecnología que permitió su realización, sino en el conocimiento que puede aumentar exponencialmente el valor tangible e intangible de las soluciones generadas. Por lo tanto, el esfuerzo significativo que las empresas deben cumplir va relacionado con la motivación y el compromiso de los empleados.

El psicólogo estadounidense Edgar Schein es uno de los principales estudiosos de la cultura organizacional que, según sus palabras, representa el conjunto coherente de supuestos fundamentales descubiertos, compartidos y desarrollados por el grupo, al abordar ciertos problemas. En consecuencia, los comportamientos, los valores y las relaciones dentro y fuera de la organización se convierten en su cultura.

Si se utiliza de la manera correcta, la cultura corporativa puede promover el cambio y el aprendizaje para favorecer el desarrollo del máximo potencial personal y profesional de los trabajadores. Y precisamente éste debe ser el objetivo del liderazgo, hoy en día.

Los canales de comunicación creados por las nuevas tecnologías hacen que los aspectos positivos y/o negativos de comportamientos y decisiones de las empresas se perciban y compartan más rápidamente. En el complejo mundo que surgió de la crisis del orden fordista, las personas han regresado al centro de la producción de valor, porque solo las personas logran interpretar situaciones ambiguas, elegir entre alternativas confusas y asumir riesgos no calculables.

En este contexto, las organizaciones deben rediseñar su modus operandi para responder a las características evolutivas de los mercados y a los nuevos comportamientos de las personas.

Para lograr este objetivo es necesario:

  • volver a poner en valor, en el contexto de los procesos funcionales de las empresas, los recursos humanos, tanto internos como externos;
  • utilizar herramientas para monitorear el ‘sentimiento’ de las personas tanto dentro como fuera de la empresa.
  • implementar programas de Gestión del cambio y de formación que desmantelen los hábitos improductivos y ofrezcan las herramientas para enfrentarse a la nueva realidad;
  • crear formas de desarrollar la relación entre las personas;
  • dar identidad a la organización a través de un storytelling que la describa dentro y fuera de ella.

Las tecnologías digitales ofrecen a las empresas la posibilidad de re-alinearse con un mundo en constante evolución. El uso de estrategias digitales ya no se puede considerar opcional. Sin embargo, actualizar la tecnología es solo un elemento de la ecuación. Las organizaciones también necesitan cambiar su perspectiva, pasando a una forma completamente nueva de ver las oportunidades de negocio.

Hace falta una nueva cultura corporativa, capaz de acoger los cambios, apreciar y aprovechar las nuevas tecnologías y recompensar el mérito, la versatilidad y el talento. Para ello, se necesitan unos colaboradores que compartan la visión de la organización, que tengan claro no solo ‘cómo’, sino también, y sobre todo, ‘porqué’ se hacen las cosas. La gente debe entender y compartir los nuevos principios para ponerlos en práctica con eficacia.

La resistencia al cambio por parte de una minoría ruidosa puede socavar todo el proceso, desperdiciando todos los esfuerzos debido a pequeños obstáculos y al ruido organizativo que se acumulan y ponen en peligro los proyectos. Los problemas menores pueden crecer y convertirse en barreras insuperables, capaces de detener el progreso durante meses o hacer que los proyectos se abandonen por completo.

Crecimos en el mito de que organizando buenos procesos y respetándolos, la empresa estaría bien administrada, y así la vida y el mundo. Esto ya no es suficiente. Normas y procesos siguen siendo un fuerte pegamento, pero el elemento más relevante y determinante es la cultura, el sentido de un propósito común, la red de relaciones y emociones. Sin un significado preciso, ninguna tecnología unirá a las personas en un mundo tan lleno de estímulos, oportunidades y distracciones.

El tema de la transformación digital, por lo tanto, no es exclusivamente tecnológico, sino cultural y organizativo. Para cambiar la forma en que se trabaja, para hacerlo mejor y marcar una diferencia real, es necesario cambiar la forma en la que se ven las cosas. Un cambio que concierne, ante todo, a las personas. Hasta que los enfoques no sean diseñados por y para personas, las cosas no funcionarán.

Por Andrés Raya

 

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Corporate Storytelling: cuando las empresas son historias que contar

corporate story telling

Storytelling literalmente significa ‘contar una historia’. Para el ser humano, una acción innata y recurrente desde la antigüedad, que se ha abierto paso también en las empresas.

El arte de contar historias tiene un poder inconmensurable, no solo para los que se ocupan de gestión del cambio o de marketing, sino también para la política, la formación y la religión. La vida social está imbuida de historias. En el caso de las empresas, una marca se convierte en editor y creador de historias relacionadas con su universo o el de su producto.

Hacer narración corporativa no significa simplemente contar historias, sino crear universos narrativos que, a través de una serie de actividades de comunicación, pueden ayudar a la empresa a entusiasmar e involucrar a su público y sus empleados. La esencia estratégica del corporate storytelling radica en la capacidad y disposición para escenificar el patrimonio cultural, profesional y operativo de la empresa, dándole con ello un alma.

La narración corporativa se compone de todos los contenidos públicos, más o menos narrativos, que se utilizan para contar la historia, los valores, la misión, los productos, los servicios, el enfoque de mercado y la atención al contexto social. En pocas palabras, podemos decir que el corporate storytelling es el arte de crear una historia que involucra y genera un encuentro positivo entre las emociones y los hechos, de acuerdo con los objetivos de negocio de una empresa.

Este proceso implica una serie de operaciones muy profundas que, si bien modifican la forma en que la empresa se comunica con sus grupos de interés, por otro lado, están destinadas a cambiar su misma naturaleza, visión y enfoque de mercado.

La forma en que una organización se relata a si misma tiene fuertes repercusiones también en comunicación interna, recursos humanos y en todos los departamentos de la compañía que desempeñan un cierto papel en la información interna. El storytelling es una operación destinada a hacer que la empresa acabe siendo un poco más comunitaria, por lo tanto abierta a una pluralidad de significados y sujetos activos.

Cada compañía tiene una historia, un fundador, un camino que la ha llevado a ser lo que es hoy. ¿Por qué no mostrarlo y así crear una conexión emocional inmediata con el mundo exterior? También se puede dejar que los propios empleados cuenten cómo es la empresa desde su punto de vista. Finalmente, cada organización de éxito tiene numerosos clientes, muchos de los cuales son capaces de crear historias emocionantes, que se pueden aprovechar como patrimonio común.

Hacer corporate storytelling requiere la activación de un proceso de trabajo complejo, con altos estándares de calidad, que debe asegurar el cumplimiento de las pautas del plan estratégico empresarial. Si se desarrolla internamente, la narración corporativa requiere habilidades y recursos aptos para compartir el capital narrativo fuera y dentro de la organización, para desarrollar la creatividad y cultivar nuevas ideas. Una estrategia de comunicación debe empezar por la definición del target y los objetivos, y luego del canal más adecuado para transmitir el mensaje.

Es posible trazar una clasificación parcial de los varios tipos de storytelling empresarial:

1. Storytelling personal. Básicamente, ‘el hombre fuerte al mando’, si hablamos de una empresa. O bien de Personal Branding, si hablamos de una sola persona.
2. Storytelling de relación. Se refiere a todas esas operaciones de narración compartida sobre eventos particulares.
3. Storytelling de consumo. Es la forma más cercana a la publicidad clásica.

Una narración corporativa eficaz debe ante todo tener un efecto persuasivo y ubicar a la empresa en un universo simbólico. Es necesario construir una conexión emocional auténtica con el destinatario final, a través de la empatía y la emoción. Por ello, la narración debe ser fácil, con un código lingüístico inmediato y perfectamente calibrado para el público objetivo, y fiable, por su honestidad y transparencia. Además, debe ser real, basada en hechos concretos, reinterpretados en clave emocional y pertinente.

Las historias son poderosas porque:

1. construyen el pensamiento
2. producen valor
3. comparten conocimiento
4. permiten crear experiencias
5. construyen un vínculo

El storytelling construye y reorganiza la cultura corporativa, pero sobre todo ayuda a dar sentido a las acciones con las que alcanzar los objetivos establecidos. El poder de la narración debe nacer de una comunicación efectiva tanto para los clientes, como para el público interno, y así convertirse en el pegamento del espíritu de equipo, la motivación de la gestión del cambio y también el impulso motivacional para desarrollar los talentos.

A través de la creación de historias, además de ofrecer a los clientes una experiencia emocional satisfactoria, se puede formar una identidad narrativa corporativa bien definida, lo que garantiza a los empleados la oportunidad de dar sentido a su trabajo, así como sentirse parte activa de los objetivos de la empresa.

Ahora pasamos a tratar algunos casos de estudio de Corporate StoryTelling.

Pixar

Emma Coats, ex diseñadora de guiones de Pixar, twitteó hace poco 22 reglas adquiridas mientras trabajaba en la productora. Estas normas se han hechos virales en poco tiempo y tratan de cómo escribir una narración efectiva, algo aplicable a cualquier profesión en el ámbito de la comunicación.

Los protagonistas de estas reglas son tres: el escritor, el personaje y la historia.

De las normas surge que el escritor, ya sea de libros, guiones gráficos, post o infografías, experimente una urgencia real de contar una historia, una fuerza que lo empuje a preguntarse el por qué de contarla. Puede parecer simple, pero enfocar un objetivo narrativo no es poca cosa.

El personaje según Pixar es más admirado por sus intentos que por sus éxitos, alguien con quien el escritor debe medirse constantemente, para que sea coherente. Debe escucharle, empatizar con él y hacerle más atractivo para un público ansioso por identificarse. Debe ser un personaje crítico, honesto y puesto a prueba, al igual que su creador/compañía.

Según Coats, el storytelling debe diseñarse al revés: el final/objetivo debe estar claro desde el principio. La historia/proyecto, incluso si está incompleta o imperfecta, debe ser concluida, dado que tarde o temprano será útil. De todo se aprende, sobre todo de los errores.

4 consejos a resaltar de esas normas:

Aparta lo obvio de tu camino.
La honestidad aporta credibilidad a situaciones increíbles.
Ningún trabajo es una pérdida de tiempo.
Escribir una historia es experimentar, no refinar.

Aquí van las 22 reglas de Pixar: enlace abajo

Chanel

No todas las compañías usan el Storytelling corporativo para vender. Una de estas es Chanel. La maison de couture ha creado un vídeo storytelling dedicado a la vida de Mademoiselle Coco, fundadora y eterna musa de la marca. Su historia inspira y genera inmediatamente empatía e identificación. Mostrar a la mujer detrás de la leyenda mitiga la exclusividad del producto y el consumidor, aunque se le olvide la información, recordará las emociones experimentadas en unos minutos de vídeo. En el caso de Chanel, el objetivo no es acercar inmediatamente a las personas a una tienda, sino crear el mito.

Ebay

Ebay ha realizado una serie de vídeos titulados “Ebay thanks you”, haciendo suyas las historias de éxito de algunos clientes. ¿Qué mejor manera de convencer a los usuarios para que se registren, que mostrándoles historias de superación de personas con las que comparten las mismas aspiraciones y temores?

Lego

Lego, en el peor momento de su historia financiera, produjo una película con sus personajes. Al final del filme, el mensaje es claro: ahora te toca a ti, compra un nuevo paquete de Lego y construye una historia. Un ejemplo perfecto de marketing narrativo que trabaja un plan de éxito infalible: involucrar en la causa al cliente. A las personas, en general, les encanta crear, construir e involucrarse.

Qualcomm

La homepage de Qualcomm, un gigante de las tecnológicas, es un fantástico ejemplo de Corporate Storytelling. El usuario es invitado a descubrir cómo se desarrolla la historia, que continuamente teje elementos experienciales: vídeos, imágenes y textos emocionales. Con este modelo, los conceptos y la información, de lo contrario un poco planos, despiertan cierto interés y crean la expectativa necesaria para que el usuario continúe leyendo. También permite a la compañía diferenciarse de sus competidores y dejar huella en la memoria de los visitantes.

Ikea

La compañía sueca representa la solución ideal para amueblar a bajo coste sin sacrificar la estética. Pero tal vez le falta algo, por ejemplo, el concepto de hogar. Y es precisamente en este punto que la empresa quiso trabajar, contando las historias de aquellos que viven todos los días en un hogar Ikea. A través de los vídeos de YouTube o los anuncios de televisión, la compañía muestra escenas de vida cotidiana, con las que el usuario puede identificarse. Lo mismo que cuando pasea entre los escenarios domésticos recreados en los almacenes/tiendas de la empresa.

Apple

Apple siempre se ha centrado en una narración de marca que aísla y resalta algunos valores y no solo las características técnicas de los productos. En la campaña “I’m a Mac, I’m a PC”, Apple establece una comparación hecha de códigos que van más allá de lo racional y hablan de lo que se quiere ser. No se ofrecen características técnicas, sino estilos de vida comparados. Se destaca la necesidad de tener un Mac para lograr ciertos resultados. Que sin embargo no están enumerados. Esta es la grandeza de la narración corporativa bien hecha: no necesita decir, debe evocar valores.

Conclusiones

El contenido de un Corporate Storytelling debe presentarse de manera formalmente impecable y el valor a transmitir debe ser inmediatamente claro, para que la historia resulte relevante de cara al objetivo final. El storytelling corporativo se puede utilizar para gestionar el cambio, vender, crear compromiso, para que se hable de una marca o mimar al consumidor. Así que, antes de crear el proyecto, hay que comprender lo que se quiere alcanzar y actuar en consecuencia, eligiendo los medios y canales correctos.

No se trata de publicar fábulas bien escritas, sino de comunicar los valores corporativos a través de narraciones, imágenes y vídeos emocionantes. El contenido de lo que se comparte es su propio valor, que a su vez es parte del valor de marca de la empresa.

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Las 22 normas de Storytelling de Pixar

1. Debes admirar más a un personaje por lo que intenta que por lo que conseguirá.
2. Debes tener en mente qué es interesante para el público, no lo que es divertido hacer para ti como escritor. Pueden ser cosas muy distintas.
3. Tener un tema es importante, pero no verás de qué trata realmente la historia hasta que la termines. Cuando lo hagas, reescribe.
4. Sigue esta estructura para contar una historia: Había una vez un __________. Cada día, ________________. Hasta que un día _____________. Entonces, _________________. Hasta que finalmente ______________.
5. Combina personajes. Sáltate los desvíos. Sentirás que pierdes algunas cosas valiosas, pero sentirás libertad de contar la historia.
6. Responde a estas preguntas ¿En qué es bueno tu personaje? ¿Con qué se siente cómodo? Piensa en el polo opuesto y haz que lo desafíe. ¿Qué ocurre entonces?
7. Construye el final antes que la mitad de la historia, en serio. Los finales son difíciles; definir con anticipación el tuyo te dará ventaja.
8. Termina tu historia; déjala ir incluso si no es perfecta. En un mundo ideal tendrías ambas cosas, pero tienes que seguir adelante y hacerlo mejor la próxima vez.
9. Cuando estés bloqueado, haz una lista de lo que NO debería suceder a continuación. Muchas veces el material para desatascarte aparecerá así.
10. Pon aparte las historias que te gustan. Lo que te gusta de ellas es una parte de ti; tienes que reconocerlo antes de poder usarlo.
11. Ponerlo sobre el papel te permite empezar a arreglarlo. Si lo dejas en tu cabeza como una idea perfecta, nunca lo compartirás con nadie.
12. Descarta la primera cosa que aparezca en tu mente. Y la segunda, tercera, cuarta, quinta… Aparta lo obvio de tu camino.
13. Un personaje pasivo/maleable puede resultarte agradable mientras lo escribes, pero es un arma de doble filo frente a la audiencia.
14. Encuentra el corazón de tu historia respondiendo a estas preguntas: ¿Por qué debes contar ESTA historia? ¿Cuál es la creencia que arde dentro de tu historia y de la que se alimenta?
15. Si tu fueses tu personaje, en esta situación, ¿cómo te sentirías? La honestidad aporta credibilidad a situaciones increíbles.
16. ¿Cuáles son los riesgos? Ofrece una razón que guíe al personaje. ¿Qué ocurre si no tiene éxito? Haz que tenga muchas probabilidades en contra.
17. Ningún trabajo es una pérdida de tiempo. Si no funciona, déjalo ir y sigue adelante; volverá a serte útil después.
18. Aprende la diferencia entre hacerlo lo mejor posible y preocuparte por detalles nimios. Escribir una historia es experimentar, no refinar.
19. Usar la casualidad para meter a tus personajes en problemas es algo bueno; usar la casualidad para sacarlos de ellos, es hacer trampa.
20. Un ejercicio: selecciona los componentes básicos de una película que no te guste y reorganízalos para convertirlos en lo que te gusta.
21. Tienes que identificarte con tus situaciones/personajes; no puedes limitarte a escribirlos. ¿Qué te haría actuar de esa forma?
22. ¿Cuál es la esencia de tu historia? ¿La forma más sencilla de definirla? Si sabes eso, puedes construirlo todo a partir de ahí.

Por Andrés Raya

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