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10 consejos para la entrevista de negociación salarial

La entrevista para solicitar un aumento de sueldo puede ser uno de los momentos más estresantes a los que enfrentarse. Tanto es así que, a menudo, y a pesar de tener todos los derechos y los antecedentes necesarios, renunciamos para evitar situaciones de conflicto o de tensión. En realidad debería ser un proceso natural, que las partes implicadas deberían vivir de forma natural, incluso como una etapa esencial en la vida de la organización.

Los principales puntos a considerar antes de embarcarse en una entrevista de negociación salarial son: estudiar en detalle las políticas de remuneración de la empresa, conocer las fortalezas y debilidades de nuestros resultados profesionales, mantener una distancia adecuada de las emociones y, sobre todo, evitar pretensiones mayores de las que deberían. Es necesario, en suma, acompañar la petición con razones coherentes, correctas y apoyadas por hechos y resultados concretos.

1. En primer lugar, hay que informarse acerca de la situación económica actual de la empresa: si las finanzas no lo permiten, no es apropiado pedir un aumento, especialmente si algunos colegas ven amenazados sus puestos de trabajo. Es aconsejable comprobar primero si nuestro salario está en línea con el de la empresa, con la media del sector y de la zona geográfica. Llegar a la entrevista con información precisa ayuda a calibrar la negociación.

2. Una vez dibujado un cuadro preciso de la situación, hay que cuidar la comunicación. Fijar una cita con lugar y fecha bien establecidos, sin improvisar la entrevista. No se recomiendan ‘emboscadas’ por correo electrónico o teléfono, medios que no permiten una verdadera negociación, mejor solicitar una entrevista física y calibrar la cuestión dentro de una conversación más amplia. También se debe cuidar la apariencia según los objetivos, vistiendo en conformidad con el puesto o sueldo deseado.

3. Donde no llega la subjetividad, llegan las reglas: se debe tener una idea clara de la situación interna de la organización y conocer perfectamente cuáles son los criterios y procedimientos para la asignación de los aumentos salariales, sean éstos implícitos o explícitos. Es absolutamente inútil pedir un aumento de sueldo en junio, si las revisiones están programadas por norma en enero.

4. No es fácil calcular el mérito. Hay que evaluar bien nuestros puntos fuertes: logros y problemas resueltos, evitando la comparación con otros miembros del equipo. Es bueno aportar un cuadro preciso del valor añadido y la productividad garantizados desde el comienzo de la relación con la empresa. Valorar también aspectos, más humanos y fundamentales, tales como el networking con los colegas, la disponibilidad a colaborar más allá de nuestras áreas de responsabilidad, nuestra actitud en general ante los cambios y los proyectos, etc.

5. La confianza no se debe traducir en imprudencia: una cosa es estar preparados sobre nuestra historia profesional, otra es lanzar pretensiones en base a competencias auto-atribuidas. Por esta razón, a veces, es mejor no decir abiertamente que merecemos un aumento de sueldo y dejar que nuestros resultados hablen por nosotros. Al mismo tiempo, sin embargo, hay que ser firmes y asertivos con los que fingen no entender.

6. Cuantificar el aumento con una cifra innegociable puede convertirse en un boomerang para la negociación: quita espacio al interlocutor e interfiere con la elección de una cifra acordada. Dicho esto, para iniciar las negociaciones, es recomendable tener una idea clara en la cabeza, por lo menos un mínimo aceptable y un máximo deseado, en función de nuestro valor de mercado y eventuales ofertas recibidas.

7. No es obligatorio que la negociación tenga que centrarse en un aumento en dinero. Si la empresa se está organizando con algún un sistema de beneficios, se pueden valorar eventuales benefits: desde automóviles, a teléfonos y vivienda, desde cursos de formación, al acceso a servicios convencionales para la familia, como guarderías o medidas de conciliación.

8. La disponibilidad al sacrificio es una de las cualidades más apreciadas: mostrarse disponibles a aumentar la carga de trabajo o las responsabilidades puede ser un arma muy persuasiva. Después de todo, en una buena negociación ambas partes deben poder salir alguna victoria.

9. Es útil prepararse en caso de respuesta negativa. Insistir no ayuda, pero tampoco es conveniente ceder el campo en seguida. Si el primer intento falló, es importante tratar de preguntar cuándo será posible volver al tema y dejar la puerta lo más abierta posible. Aquí de nuevo acudir a los criterios implícitos y explícitos de la empresa facilitará la decisión. Si nunca hubo segundas oportunidades no seremos nosotros los primeros en obtenerlas.

10. Proactividad y proyección. El error que muchos cometen es considerar el aumento salarial como un objetivo, que lo es, a la vez también es un punto de partida para seguir avanzando. No hay que basarse únicamente en los resultados obtenidos en los meses anteriores, también es útil centrar la negociación sobre el valor añadido que podemos ofrecer para el futuro. Las empresas invierten en las personas y esperan que las personas también inviertan en las empresas.

Sin sentido de culpa ni miedos, si estamos en condiciones de recibir un aumento salarial (porque lo hemos ganado, porque tenemos razones concretas y coherentes para pedirlo, y no porque lo necesitamos) es justo pedirlo, y la organización, en su pleno derecho de aceptar o rechazar, no tiene que vivirlo como un ataque o una crisis, sino como un paso natural en la retención de los mejores talentos. Ambos debemos entender que la Orientación a los Resultados empieza normalmente por uno mismo.

Por Andrés Raya

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El conflicto como oportunidad para mejorar los resultados


 

 

¿Cuánto dinero gastan las empresas en resolver la gran mayoría de sus conflictos? ¿Cuánto dejan de ganar por evitar enfrentarse a conflictos que permanecen latentes asumiendo el coste y desgaste que ello supone?

Vivimos en un mundo complejo y globalizado en el que la tecnología en los últimos años ha facilitado que las comunicaciones entre países y las transacciones  internacionales de todo tipo proliferen y se multipliquen. En igual medida los conflictos crecen y los litigios que conllevan colapsan los juzgados.
En este contexto, otras formas de enfocar y solucionar los problemas están adquiriendo cada vez más protagonismo. Son las ADR (Alternative Dispute Resolution), o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, y en particular la Mediación que se presenta como una interesante fórmula no sólo para resolver los conflictos y satisfacer a todas las partes, sino también como una oportunidad para mejorar los resultados de las empresas.

En cualquiera de los ámbitos familiar, social u organizacional, la manera en cómo las personas construyen consciente o inconscientemente sus relaciones determina su nivel de satisfacción, de armonía y equilibrio personal, así como también su contribución a la sociedad

Para establecer esas relaciones las personas se comunican y en ese proceso de comunicación el conflicto se hace presente como un elemento más de esa comunicación. El conflicto visto así no ha de ser un problema sino una oportunidad de mejora tanto para el individuo, como para la empresa o la sociedad en su conjunto

El mapa mental que cada individuo tiene en su cerebro es una interpretación de la realidad. La información que llega de esa realidad ha pasado a través de los sentidos (filtro) al cerebro (procesador) que de acuerdo con los valores y creencias de cada uno fija la atención en los aspectos que le resuenan y crea su propio mapa. Tener conciencia de ello es importante para entender la mediación tanto privada como intrajudicial, como sistemas alternativos cada vez más utilizados en todo el mundo y muy desarrollados en países como los Estados Unidos  o la cercana Italia, para resolver disputas.

No entramos en este post a profundizar en la prevención y gestión de aquellos conflictos que internamente pueden resolverse dentro de la organización por quienes con alta capacidad de liderazgo emocional.

Si nos vamos a referir a aquellas situaciones en las que va a ser necesaria la intervención externa para acompañar a las partes a gestionar el conflicto a partir de las posiciones antagónicas en las que se hayan. Situaciones en las que habitualmente se opta por la solución de acudir a un proceso judicial, que en la mayoría de las ocasiones en caro en cuanto a su coste y dilatado en cuanto al tiempo dedicado a su resolución.
También tenemos en cuenta todos esos conflictos latentes que se generan en el día a día pero que no se verbalizan, se ignoran, se hacen invisibles pero que provocan grietas en la organización por donde la productividad, la eficiencia y por tanto la rentabilidad final del negocio se va a ver afectada.

Y es en este marco específico donde la Mediación Privada toma protagonismo como medio alternativo de resolución de conflicto convirtiéndose en un atractivo instrumento para las empresas por la aportación de valor que realiza.

La mediación en asuntos civiles y mercantiles viene actualmente regulada por la Ley 5/2012 de 6 de julio (publicada en el BOE nº 162 de 7/7/2012) e incorpora la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008.  Sus características como proceso alternativo para resolver conflictos con respecto a la vía legal o judicial (y a diferencia de otros métodos alternativos o complementarios como la conciliación,  el arbitraje o la negociación) y que merece la pena resaltar las resumo a continuación:

  • Es voluntaria ya que en cualquier momento del proceso tanto las partes como el propio mediador tienen la libertad para desistir y abandonar el proceso.
  • Es confidencial comprometiéndose el mediador a no revelar el contenido de las conversaciones que se realizan durante la mediación. En este sentido el mediador está liberado por la ley de ser requerido como testigo en el caso de que con posterioridad las partes decidiesen ir a litigio.
  • Se trata de un proceso en el que el mediador se sitúa en una posición neutral equidistante de las partes y donde su actitud de imparcialidad otorga la garantía de la máxima objetividad y ausencia de juicio previo con respecto a las posiciones de las partes.
  • El mediador a propuesta de una de las partes tiene que ser  aceptado de mutuo acuerdo por todas las partes.
  • La naturaleza contractual del acuerdos alcanzados y expresados en el acta de mediación que eventualmente se pueden configurar como título ejecutivo mediante su elevación a público.
  • Son las propias partes en conflicto las que co-lideran el proceso y su resultado.
  • Es mucho más rápido de ejecución y goza de alta  flexibilidad  por la propia concepción del proceso
  • El coste económico es menor comparativamente con otros métodos.
  • Se focaliza en los intereses y necesidades de las partes más allá de las posiciones iniciales
  • No hay vencedores no vencidos ya que el propio proceso alienta la búsqueda de soluciones creativas win-win
  • Se reanuda el diálogo positivo
  • Ayuda a generar empatía
  • Previene futuros conflictos
  • No deteriora la relación por lo que reduce el desgaste emocional propio de una situación conflictiva, manteniendo la energía, la motivación,  la confianza, el compromiso y la colaboración.
  • Mayor conciencia de las partes: el foco se está en la relación y los objetivos comunes en vez de estar en el conflicto que les separa.
  • Más productividad: los recursos se centran en lo que importa
  • Más eficacia: se refuerza el espíritu de colaboración

El modelo dada su flexibilidad alcanzar rápidamente soluciones válidas para todas las partes en un proceso que desde su fase inicial hasta su cierre puede solucionarse en un tiempo record que habitualmente no excederá de 3 meses

El mediador como director del proceso aporta habilidades de inteligencia emocional como:

  • Permitir el desahogo
  • Escuchar, tomar el mando y gestionar los tiempos
  • Neutralidad
  • Comprender: espacio para recoger y aceptar sin juzgar
  • Empatizar: verba y no verbal, entendemos la situación. No hay critica a las partes.
  • Influir: pasar de la reactividad a la proactividad
  • Empoderar: reconocer a las partes, creando un clima propicio que debe favorecer a que las partes alcancen el acuerdo.

El proceso de mediación en el contexto organizacional puede iniciarse cuando una de las partes decide activarlo acudiendo a una empresa o profesional especializado.

Se inicia con ello una primera fase de Briefing y Valoración que contemplará:
1) informar de las características y funcionamiento del servicio de     mediación
2) recopilar información de los objetivos del cliente
3) Acordar iniciar el proceso para proceder a contactar con la otra parte o     partes protagonistas en el conflicto.
4) Valoración de un primer plan de trabajo que contemplará las     siguientes fases del proceso

  • análisis y diagnóstico
  • intervención
  • conclusiones y acuerdos

En la segunda fase de análisis y diagnóstico del conflicto se puede profundizar en en la identificación de los actores y terceros, los intereses y objetivos, donde reside el poder, el nivel de conciencia, los marcos de referencia, las emociones, las relaciones y las coaliciones existentes en el conflicto. Todo ello permitirá construir un mapa del conflicto que permitirá avanzar con la información necesaria a la siguiente fase.

En la tercera fase de intervención se utilizará la metodología que más se ajustará al conflicto identificado a partir del mapa construido en la anterior fase. Existen diferentes enfoques metodológicos para avanzar en el proceso. Los más conocidos son Harvard cuyo enfoque es más cercano a la negociación, el Transformativo que busca fundamentalmente transformar la relación de las partes para propiciar el espacio de acuerdo o el Circular Narrativo usando técnicas que permiten construir nuevas narrativas donde todas las partes ven reforzada su legitimidad. La existencia de diferentes escuelas metodológicas no impide que en muchos conflictos el modelo de intervención utilice de forma integrativa las técnicas de dos o más escuelas.

En la cuarta fase se alcanzarán las conclusiones y se concretarán los acuerdos a los que habrán llegado las partes, para posteriormente elevar, si es el caso, dichos acuerdos ante notario o ante el juez.

Así mismo cabe resaltar que durante el proceso de mediación, y en función del conflicto, las partes podrán optar de forma voluntaria a la asistencia de un abogado, y eventualmente y si así lo requiere el caso, y a petición del mediador se solicitará la intervención de especialistas en cualquier materia afín al origen de la disputa.

La duración de la mediación, como es lógico es muy variable y puede quedar resuelta en una sola sesión o alargarse en el tiempo. Dependerá de la complejidad del conflicto y la predisposición y flexibilidad de las partes, pero por regla general podrían quedar resueltas en pocas sesiones y en menos de 3 meses.

En definitiva, costes reducidos, rapidez en la resolución, ausencia de riesgo, confidencialidad y control de proceso son los beneficios más significativos para considerar la mediación como una alternativa muy a tener en cuenta en la resolución de conflictos. Por otro lado, cada vez son más los países que están adoptando su legislación para promover sino obligar a utilizar este medio como alternativa al litigio. El enfoque win-win, la rápidez, el menor coste del proceso y la mejora del clima y las relaciones tanto internas como externas de la organización tendrán un efecto inmediato y positivo en el ebitda de la empresa.
 

Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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