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Flipped classroom, un modelo para los líderes del futuro

La revolución digital, en cierto sentido, ha reproducido lo que sucedió con el nacimiento de la prensa escrita. La difusión masiva de los textos dio la posibilidad de disfrutar del conocimiento de forma autónoma y, ahora, lo mismo ocurre con el contenido multimedia. El aprendizaje ya no se limita a lo que ocurre entre las paredes de las instituciones escolares y, por lo tanto, se plantea la cuestión de la productividad del tiempo dedicado a trasmitir en clase lo que ya está disponible en casa.

Así como ya no existen los monjes, que en la Edad Media eran los únicos guardianes del conocimiento escrito, los profesores de nuestra época también han perdido el monopolio de la transmisión de la cultura, en el marco de un proceso de democratización del conocimiento que involucra a todas las áreas de la sociedad. Si en el mundo del trabajo se impone el concepto de liderazgo compartido y la productividad se vuelve cada vez más una consecuencia directa de una buena gestión del liderazgo y de las personas y, en particular, de los equipos de trabajo, también en la docencia es necesario implementar nuevos modelos que se adapten y preparen para este nuevo escenario.

En una flipped classroom, o aula invertida, la responsabilidad de la enseñanza y el aprendizaje, en cierto sentido, pasa de los maestros a los estudiantes, que pueden controlar el acceso al contenido de forma directa y autónoma, regulando el tiempo necesario para aprender y auto-evaluarse. De este modo, el profesor se convierte en un apoyo para la comprensión de las lecciones aprendidas de forma independiente por los alumnos y debe redirigir el esfuerzo didáctico de la expansión del conocimiento a la adquisición de habilidades y competencias.

Un número creciente de instituciones educativas, especialmente en Estados Unidos, se están convirtiendo a esta nueva metodología de enseñanza, ya que interpreta mejor los tiempos en los que vivimos, donde se aprende haciendo, los conocimientos evolucionan y envejecen rápidamente y el saber se comparte.

La ventaja del flip teaching recae precisamente en la posibilidad de utilizar de forma diferente las horas de clase semanales, lo que permite a los estudiantes desarrollar sus conocimientos y poner a prueba sus habilidades en cualquier momento. El docente se convierte en la fuerza impulsora, un mentor – coach, que alienta a los estudiantes a la investigación personal y a la colaboración para compartir el conocimiento aprendido.

En este modelo, los docentes retoman su papel original de educadores que acompañan en la formación. Los estudiantes, por otro lado, desarrollan su propio conocimiento de forma crítica y tienen la posibilidad de adquirir y poner en práctica sus habilidades en un contexto de constructivismo social donde el conocimiento nace a partir de la experiencia personal.

Desde el punto de vista metodológico, el aula invertida se basa en el hecho de que las habilidades cognitivas básicas del estudiante (escuchar, memorizar) pueden activarse sobre todo en casa, de forma independiente, aprendiendo a través de vídeos y podcasts, o con la lectura de textos propuestos por los profesores o compartidos por otros alumnos. En la clase, en cambio, se pueden activar habilidades cognitivas elevadas (comprender, aplicar, evaluar, crear), ya que el alumno no está solo y, junto con sus compañeros y el docente, intentará aplicar lo aprendido para resolver problemas prácticos.

La interactividad online fomenta también formas de experiencia didáctica personalizadas, algo que se acerca a las necesidades de las últimas generaciones, las de los nativos digitales, donde los intereses y las pasiones casi siempre surgen y se alimentan fuera de las escuelas de forma totalmente independiente. Por otro lado, en la segunda parte del trabajo, que tiene lugar en el aula, el docente propone y sigue las actividades aplicativas junto con los alumnos, sin posicionarse por encima de ellos o ex cathedra, repartiendo ejercicios prácticos, talleres, resolución de problemas, estudios de casos, debates, etc.

No existe un modelo único de flipped classroom, aunque en la versión estándar la clase se considera un entorno de trabajo donde los estudiantes son dirigidos hacia el uso de materiales didácticos seleccionados. Éstos incluyen cuestionarios para medir el nivel alcanzado, con un uso abundante del feedback, que permite aprender de los errores y auto-corregirse. También se anima a los estudiantes a trabajar juntos, colaborar y enfrentarse para aclarar conceptos importantes aprendidos de forma independiente y autónoma.

De hecho, el docente puede subdividir a los estudiantes en grupos pequeños y asignarles algunas situaciones problemáticas específicas para tratar. De esta forma, se desarrolla la capacidad de trabajo en equipo y se fomenta el nacimiento y desarrollo de liderazgos naturales, habilidades indispensables en el mundo actual.

Los resultados pueden ser sorprendentes, especialmente para los alumnos menos motivados, atraídos por el modo inusual de adquirir conocimiento y la posibilidad de convertirse en protagonistas de su propio proceso de aprendizaje, proporcionando al grupo sus habilidades específicas, que en muchas ocasiones ellos mismos habían infravalorado.

Por otro lado, los estudiantes de más potencial movilizan y ponen en común sus habilidades y conocimientos hasta que, impulsados y afianzados por el hábito hacia la iniciativa y la investigación independiente, hacen que se manifiesten habilidades de motivación y liderazgo que en muchos casos mantendrán e incrementarán con éxito cuando se produzca su paso al mundo del trabajo.

Por Andrés Raya

 

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El dilema del trabajo en equipo en las empresas

En el ámbito del deporte colectivo de elite, la mayor dificultad para el entrenador es la gestión de los egos de los integrantes del equipo. Si esa faceta está bien gestionada, se plantea una segunda dificultad asociada a la primera; hay que crear una dinámica de aprendizaje que favorezca el desarrollo individual, y tanto o más importante, que la suma de los desarrollos individuales armonizados generen el éxito del equipo por inercia. Es entonces cuando un equipo funciona.

La teoría es clara al respecto, pero en el mundo real intervienen variables en la ecuación que complican la realidad y las soluciones a adoptar. Es necesario salvar las distancias entre lo que mueve a un deportista profesional de elite, respecto al de una persona  asalariada  en el seno de una organización.

Los egos también se ponen de manifiesto en el ámbito de las empresas, sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el profesional. Una de las diferencias es que se manifestaran de forma diferente y por tanto el comportamiento conductual será también distinto.

Para que un equipo se cohesione y consiga trabajar en el standard de rendimiento óptimo es necesaria una  cuestión fundamental que no es otra que la madurez.
La madurez podríamos definirla en el entorno de este escenario, como el comportamiento equilibrado respecto a  un conjunto de valores en los que debe primar el concepto del respeto y comprensión al otro, y el comportamiento alineado con la organización, en el ámbito de la generosidad, entendida tanto a nivel de grupo (equipo de trabajo y organización) como individual (generosidad respecto al otro).

En este escenario las líneas que pueden traspasarse son muy finas, dado que cualquier componente distorsionador puede afectar al trabajo en equipo.

Los componentes distorsionadores pueden estar relacionados con la personalidad y circunstancias de cada individuo y con el posicionamiento de cada uno de los individuos del equipo respecto a cada uno de los integrantes del mismo y también respecto a la organización en su conjunto.

La personalidad y las circunstancias de cada persona actúan como un filtro, que a su vez potenciara o ralentízara la distorsión del comportamiento

La ecuación conductual tiene pues, dos incógnitas fundamentales. La madurez en relación a los valores que conforman un comportamiento determinado y la personalidad y las circunstancias del individuo que pueden amplificar o ralentizar el factor distorsionador respecto a una conducta madura en el ámbito profesional.

Los directivos con mas experiencia saben que el terreno de juego individual de cada uno de los miembros de su equipo, son inaccesibles a su ámbito directivo.
Por tanto, sólo puede generar a partir del proceso y su propia conducta directiva, escenarios razonables y seguros para que el equipo se desarrolle, pero como juega el balón cada individuo es algo propio de cada cual.

Las distorsiones surgen siempre, si la dirección es coherente y de calidad en el plano individual, por desajustes en el “one to one” de cada uno de los individuos que forman el equipo o por distorsiones “one to all”.

Una de las consecuencias de este escenario en cualquiera de sus dos variables es que cuando se produce la distorsión genera desgaste directivo. Un desgaste que el Manager ha de saber gestionar en una doble vertiente; el control sobre la convivencia y evitar que afecte a los resultados operativos, porque ahí el directivo se estará jugando su credibilidad como tal.

Tres de las situaciones más frecuentes de distorsión en el comportamiento son:

   1- Desalineamiento del individuo respecto a la organización.

La falta de información a la base de la pirámide jerárquica suele ser frecuente. Ello da lugar a interpretaciones erróneas, aun sin pasar por el filtro de la personalidad y las circunstancias del individuo.
La tendencia más generalizada es juzgar negativamente o interpretar de forma sesgada la escasa o irrelevante informacion que se posee a nivel macro. Indudablemente ello afecta al comportamiento, a la motivación y en consecuencia a la productividad e incluso en el plano individual al desarrollo individual del propio colaborador en el ámbito profesional.

 2. Factores distorsionadores de carácter estrictamente personal.

Los miembros de una organización no ponen el comportamiento al servicio de la misma de forma disociada de la sociedad en la que viven, al margen de las relaciones sociales que establecen en el seno del ámbito profesional.
Siendo esto así, su comportamiento en el ámbito profesional estará condicionado por sus creencias, intereses y valores que ha desarrollado en el ámbito social y personal al margen de la organización.
Estos factores son muy importantes y por lo general amplíamente distorsionadores en el espacio de la organización donde el individuo deposita el comportamiento, y como tal pone en evidencia sus intereses, los cuales pueden colisionar con el comportamiento maduro deseable en el seno de la organización donde trabajan y establecen relaciones sociales en el ámbito profesional.

Por otra parte la sociedad en la que vivimos no es precisamente un caldo de cultivo demasiado benévolo, para trasladar comportamientos maduros de la esfera social y privada al ámbito profesional.
En este escenario las soluciones son más individuales que colectivas por parte de la organización.

 3. Factores distorsionadores generados por una deficiente calidad directiva.

Siendo especialmente difícil consolidar comportamientos maduros, bien por la propia personalidad de los individuos, condicionada por sus intereses y valores, como por la interpretación que puedan hacer de la información que les llega de sus empresas, que será sesgada sea cual sea la veracidad de la misma, por esos mismos intereses y valores individuales, la calidad directiva es un factor esencial y de primera magnitud para alcanzar comportamientos maduros en el seno de las organizaciones.

Y es especialmente relevante porque es una de las herramientas esenciales y de fondo, que está en contacto directo con el colaborador y por tanto tiene la posibilidad de mitigar sesgos negativos que afectan al comportamiento.

Lo que es exigible a un directivo es que si no está en su mano resolver, al menos no empeorar la situación.

Hay situaciones que los directivos y mucho menos los consultores profesionales no podemos resolver, pero es indudable que una dirección de calidad puede mantener unos mínimos que hagan que el trabajo en equipo pueda salir a flote, con un mínimo común denominador de comportamiento maduro.
Lo que los directivos actuales no pueden permitirse es añadir un factor de distorsión  multiplicador, ni siquiera sumatorio, a la ecuación.

Al margen de la calidad directiva empiezan a abrirse escenarios de desarrollo personal, a través de los cuales puede avanzarse en la calidad del trabajo en equipo o en la contribución individual desde el plano profesional a la organización en la que se desarrolla la función.
Estos conceptos de desarrollo personal, deben seguir progresando, no sólo como aportación a la persona que trabaja en la organización, sino también como instrumento y herramienta directiva, para una mejor gestión de los equipos, porque… al fin y al cabo, la calidad directiva, con todos los instrumentos que la contienen sigue siendo una de las más eficaces herramientas para el desarrollo coherente, diferenciador y profesional de los integrantes de un equipo.

Jaime Batlle

Profesor Asociado Externo del Departamento de Formación Executive de la Universidad Loyola.
Director del Programa  Universitario de Desarrollo Directivo de la
FOE. Federación Onubense de Empresarios.
Consultor  especializado en el Desarrollo Directivo y Gestión Comercial.

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