De la Procrastinación

Un día me encontré a Andrés Raya en una reunión del Departamento de Gestión de Personas y Organización de Esade  y me comentó: “Artur, si te apetece, podrías escribir una entrada al blog de Liderazgo de personas”.

La verdad es que me hizo ilusión que pensase en mi. Me escribió un correo con la invitación formal que acabó convenientemente organizada en Evernote, en mi sistema de productividad personal -utilizo “Getting Things Done”, un método creado por David Allen- como tarea a realizar tan pronto como fuera posible.

Tres semanas después continuaba estando en la misma lista de tareas pendientes.
Podría decir que he estado muy ocupado -lo cual es cierto- y que no he tenido un minuto de tranquilidad para sentarme a escribir dos mil palabras. Pero la verdad profunda no es esa. La verdad profunda es que he estado procrastinando.
El “dejar para otro día, lo que deberíamos hacer hoy” es uno de los comportamientos humanos y organizacionales más comunes y al mismo tiempo más sorprendentes de la humanidad: ¿Por qué existe una distancia –a veces insalvable- entre lo que sabemos que nos conviene hacer y lo que realmente hacemos?

Los filósofos han intentado entender durante milenios el problema de la akrasía o falta de voluntad. Más recientemente dos grandes pensadores del Management: Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton popularizaron la expresión “Knowing-Doing Gap” para referirse al mismo fenómeno a nivel organizacional. El ejemplo que me viene a la mente es Kodak. Uno podría pensar que el CEO de Kodak George Fisher y su equipo estaban mal informados a mediados de los noventa. Pero Tim Brown que vivió el caso en primera persona nos cuenta que sabían perfectamente que el futuro era digital: inventaron ellos la cámara digital y patentaron el primer sensor de megapíxeles. ¿Por qué no hicieron nada al respecto para continuar liderando el mercado de la fotografía que de hecho inventaron ellos mismos?
Desde que Sócrates se preguntaba en Atenas por qué no hacemos lo que sabemos nos conviene, ha llovido mucho y disponemos de técnicas y conocimientos para intentar limitar los daños de esta compañera de viaje, la procrastinación, que todos llevamos encima, yo el primero.

La fenomenología y la neurociencia de la Procrastinación
Sincérate contigo mismo/a y piensa en la última vez que procrastinaste. Seguramente tu experiencia fue algo similar a la mía: te pasa por la cabeza que “tienes que hacer algo” pero al mismo tiempo sientes un pequeño malestar: nerviosismo, una pequeña punzada en el estómago, etc y casi sin darte cuenta acabas haciendo otras cosas también urgentes e importantes. Como un tábano que va picando tu mente, la idea que debes hacer la tarea reaparece transformándose en preocupación y haciéndote sentir culpable. El tábano de la procrastinación empieza a robarte energía positiva y se convierte rápidamente en un “ladrón de tiempo”
Hasta ahora la parte desagradable de la experiencia de la procrastinación. Pero seguramente también reconocerás lo siguiente. ¿Recuerdas la última vez que “superaste” un ataque de procrastinación? Empiezas la tarea y a los dos minutos desaparece completamente el malestar, incluso es muy posible que estés disfrutando de lo lindo haciendo lo que has estado evitando. Al finalizar, qué sensación más positiva de alivio y superación!

La neurociencia de la procrastinación nos enseña las estructuras que están detrás de esta experiencia: cuando pensamos en una tarea que nos hace sentir mal se disparan las áreas de dolor del cerebro y nuestra atención nos dirige automáticamente a pensar en otros objetivos más placenteros, proporcionándonos una rápida liberación del malestar. Sin embargo, cuando hemos empezado a realizar la tarea, la investigación empírica muestra que los centros cerebrales del dolor se desactivan al pasar unos minutos.
Resumiendo, parece que en un “ataque” de procrastinación ser consciente de los primeros segundos será algo crucial, así como emplear técnicas para pasar pronto a la acción, puesto que sabemos que en un par de minutos el malestar habrá pasado.
Veamos pues que técnicas podemos utilizar para limitar los daños de esta molesta compañera de viaje.

Herramientas para hacer frente a la procrastinación
Como hemos visto, el mecanismo de la procrastinación se pone en marcha cuando nuestro cerebro piensa en una tarea y se activan las áreas del dolor puesto que la tarea estimula alguna emoción negativa (por ejemplo, miedo a no hacerlo bien). Existen una serie de herramientas que nos pueden ayudar a “neutralizar” el disparador del mecanismo. Veámoslas:

Herramienta #1. El método Pomodoro.
Francesco Cirillo ideó y popularizó un método de trabajo ampliamente utilizado por los “trabajadores del conocimiento” –es muy popular entre los coders- Esta técnica consiste en estar absolutamente concentrado en una sola tarea por 25 minutos seguidos de cinco minutos de “descanso” o “premio” en el que podemos surfear la web, responder correo, entrar en Facebook o lo que nos apetezca. Esta secuencia de trabajo se llama “hacer un pomodoro”. Después de cuatro pomodoros hay un descanso extra de 25 minutos. El nombre deriva de los cronómetros que se utilizan en la cocina para controlar los tiempos de cocción: el que tenía Francesco Cirillo tenía forma de tomate y por eso el nombre de la técnica.
Como hemos visto el mecanismo diabólico de la procrastinación se pone en marcha cuando pensamos en la tarea. El método pomodoro trata de engañar a tu cerebro, haciendo que se centre no en la tarea sino en el proceso de trabajo. En vez de decirte a ti mismo: voy a escribir un post para el blog de Esade te dices a ti mismo que tienes que hacer un pomodoro, sabiendo que a los dos minutos ya no sentirás ningún malestar.
Utilizo este sistema a veces. Funciona. Si queréis probarlo existen miles de Apps y recursos en Internet para ponerlo en práctica.

Herramienta #2. Visualizar lo bien que te vas a sentir una vez realizada la tarea.
Caroline Webb apuesta por la siguiente técnica: visualiza como te vas a sentir una vez completada la acción que estás evitando. De esta forma induces en ti mismo esa sensación final de alivio y superación. De paso actúas sobre el disparador de la procrastinación “calmando” las áreas de dolor de tu cerebro.

Herramienta #3 Conecta la tarea que estás evitando con un “premio”.
Otra idea ingeniosa de Caroline Webb: “endulzar” con un premio el esfuerzo de superar los primeros segundos al empezar a realizar una tarea que estás evitando. Por ejemplo: ¿por qué no salir del despacho e ir a tu bar favorito y con tu bebida favorita (aunque tenga demasiadas calorías) empezar el trabajo que has estado evitando?

Herramienta #4 El “poder” de decidir “el próximo paso”.
David Allen, el gurú de la productividad personal y autor del GTD habla siempre del “poder de decidir el próximo paso”. Imagínate que uno de tus objetivos sea aprender Ruso y que sólo pensar en ello te cause malestar –parece un objetivo casi imposible de conseguir!- Como ya sabemos, con toda seguridad este malestar pondrá en marcha el mecanismo de la procrastinación. La recomendación de David Allen consiste en dejar de pensar en el objetivo macro y focalizar la atención en sólo el siguiente paso concreto, por ejemplo, entrar en Internet a mirar qué escuelas de idiomas tengo cerca que enseñen ruso. Esto es más concreto y si lo tengo en mi lista de tareas es muy posible que me ponga en marcha… y luego debería fijarme en el siguiente próximo paso concreto… hasta el final.

Hasta ahora hemos visto herramientas que intentan limitar el potencial destructivo del disparador del mecanismo de la procrastinación. Ahora veremos otras herramientas:

Herramienta #5: Determina una fecha de entrega y haz un contrato psicológico.
Tom Kelley y David Kelly, los fundadores de IDEO, han trabajado durante décadas ayudando a muchas personas a redescubrir su confianza creativa. Intentar encontrar algo nuevo y útil, es decir innovar o crear, es algo que asusta a  cualquiera, entre otras cosas porqué contra más nueva sea una idea más resistencia encontrará en nuestro entorno.
La investigación en psicología social muestra que nos importa mucho cómo somos percibidos por nuestro entorno social. Si estás evitando algo puedes utilizar el siguiente truco: comprométete en público o alternativamente haz un contrato psicológico con alguien que te importa: tal día, digamos lunes próximo, entregarás el resultado. Tu miedo a quedar mal, y romper ese contrato hará el resto del trabajo por ti.
Por cierto, este ha sido el método que he utilizado para finalmente escribir esta entrada en el blog un domingo por la tarde: escribí un correo a Andrés e hicimos un contrato psicológico. Mañana lunes tengo que enviarle lo que tenga! Y como no quiero quedar mal con él, aquí estoy escribiendo (y pasándomelo muy bien)

Herramienta #6. Controla el perfeccionismo
La procrastinación es una epidemia que afecta sobretodo a los perfeccionistas. En uno de los mejores libros escritos sobre el perfeccionismo y como superarlo, el catedrático de psicología positiva de Harvard, Tal Ben-Shahar nos habla del pensamiento todo o nada. El perfeccionista tiende a pensar en blanco o negro: o la tarea se realiza a la perfección o bien será un desastre total. Planteado así el problema, no extraña que se evite la tarea. El coste de cometer el más ligero de los errores se “vive” como espantoso. Las áreas de dolor del cerebro están más activas que nunca.
El remedio aquí consiste en reconocer la realidad, que como sabemos está plagada de grises y “bajar el listón”. Como dice el refrán “lo mejor suele ser enemigo de lo bueno”

Los beneficios de procrastinar un poco
Antes de despedirme me gustaría compartir con vosotros el trabajo de Adam Grant sobre los hábitos de los pensadores originales. Este psicólogo social defiende que las personas creativas suelen procrastinar ligeramente: entienden primero la tarea y luego se dedican a otras cosas hasta que tienen un momento eureka. Contrariamente los llamados “precrastinadores”, los magos de la productividad, aquellos que entregan los trabajos diez días antes de la fecha de entrega no suelen ser muy creativos en sus soluciones porqué no dejan que sus cerebros incuben el problema y hagan conexiones originales. Tampoco los procrastinadores empedernidos, aquellos que ni tan solo entienden la tarea sino que lo dejan todo para el mismísimo último minuto, suelen ser creativos: es difícil pensar de forma divergente bajo estrés.
Así pues, como ya decía Aristóteles parece que la virtud es el camino del medio entre dos vicios, uno por exceso (la procrastinación empedernida) y otro por defecto (la precrastinación)
En definitiva una cierta dosis de procrastinación puede ser muy recomendable para todos aquellos que somos trabajadores del conocimiento.

Por Artur Massana Fisa, filósofo analítico, Máster en ciencias cognitiva y lingüística, MBA por Esade. Es colaborador académico externo del departamento de gestión de personas de Esade, donde imparte la asignatura de introducción a la gestión de personas del MBA Full Time. Sus intereses académicos son el liderazgo, la innovación y la emprendimiento. Es coach del programa Lead.

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Do Golden Balls provide insights into real negotiating practice?

leadership negotiation

 

 

 

 

TV shows are there to entertain us, right? British TV game show Golden Balls certainly does that. It’s a reflection of the very essence of what humans are about: greed, reciprocity, competitiveness and also collaboration. Like other great game shows, it draws its interest from our real life quandaries.

The game involves a series of rounds that culminate with a final round called ‘Split or Steal’.

Two contestants are given two balls, one marked with the word ‘Split’ and the other ‘Steal’. The contestants secretly chose one of the balls. Before revealing their choice, they can speak to each other. The conversation is basically about the choice of ball because the implications are significant. If they both choose the ball ‘Split’ then they each receive half of a jackpot (it varies in size). If one chooses ‘Steal’ and the other ‘Split’, then the stealer walks away with everything. If they both choose Steal, then they both walk away with nothing.

The game is simple, but its strength lies in that it challenges the very best and worst in human nature. One Golden Ball show shows this wonderfully. A 100,000 pounds jackpot is won by a lady who seemed to promise her male co-contestant a ‘Split’ outcome, but in fact lies, leaving the fellow contestant reeling in pain and humiliation at the thought of losing 50,000 pounds and possibly looking a sucker on national television.

This show has important lessons for us in negotiation because it highlights some of the key issues about whether a negotiator is going to compete (like the lady in the show) or collaborate (like the male contestant). This choice is also fundamental to any negotiation strategy.

Academics studying the outcomes of this TV game show have found interesting results; especially that collaboration is unlikely to be reciprocated when contestants held a grudge against fellow contestants that had tried to oust them from the game in previous rounds. This is something that we see happen in real negotiations too: our experience in previous negotiations feeds through to any current negotiation. If we give someone a reason to get even with us, they normally do. Young male contestants on the show were found to be more competitive than young females yet surprisingly this was reversed in the case of older contestants. Individual players on average choose the ‘split’ 53% of the time. There was little evidence that contestants’ propensity to cooperate depends positively on the likelihood that their opponent will cooperate.

The subject of negotiation and conflict management has attracted the attention of many different branches of science, ranging from behavioural economics to psychology or communication theorists to neurologists, and many more.

Golden Balls draws on the academic area of game theory and especially the classic prisoner’s dilemma to provide us with a highly entertaining show and also a reflection of the reality we can find when we negotiate in our personal and professional lives.

Steven Guest is associate professor of negotiation on the Liderazgo de personas y gestión de equipos program and a lecturer in the department of People Management and Organization at ESADE Business School

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Aprender a fracasar para alcanzar el éxito

¿Qué harías si no tuvieras miedo? Esta frase destaca en las paredes de las oficinas de Facebook, por deseo de Mark Zuckerberg. Sobre el personaje en cuestión cada uno tendrá su opinión, pero no queda duda de que es un ejemplo de alguien que no tuvo miedo a tomar riesgos y fracasar, incluso renunciando a importantes ofertas cuando su criatura aún estaba dando los primeros pasos.

El miedo al fracaso es, de hecho, el principal obstáculo para la empresa y la innovación. Por eso es importante construir sistemas sociales, políticos y empresariales donde, en lugar del miedo, se subraye el valor del fracaso, entendido como una oportunidad para mejorar y crecer, posiblemente innovando.

El miedo se manifiesta en forma de ansiedad y aprensión y a menudo nos impide actuar. Entonces procrastinamos las decisiones más importantes, y también las más inignificantes, porque el pavor nos paraliza. Además, por naturaleza, tendemos a creer a los escenarios negativos, por un fenómeno llamado polarización negativa, que nos lleva a centrarnos en lo que puede salir mal, creando profecías negativas que suelen auto-cumplirse.

Eso sí, preguntarse qué puede salir mal es algo legítimo (y necesario), pero también debemos ser capaces de mirar más allá y hacernos preguntas diferentes para crear escenarios de potenciación. Es la técnica del ‘reframing’: el ‘frame’, en inglés, es el marco, luego practicar el reframing significa volver a enmarcar un evento o situación otorgándole un significado diferente.

No podemos cambiar las circunstancias, pero, modificando las historias que nos contamos, podemos cambiar la forma en la que percibimos las circunstancias y por tanto la realidad: lo importante no es lo que sucede si no lo que nos decimos que sucede. Cambiando las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los que nos rodean, pasamos de un estado de parálisis y miedo a uno de potenciación, lo que nos permite actuar.

Las razones del miedo al fracaso son también externas. En nuestra sociedad y cultura concretas, el fracaso no siempre es limitado a la empresa, si no que se convierte en un juicio sobre la fiabilidad de la persona, un estigma social indeleble. Existe una sanción moral, también por el hecho de que en nuestra cultura, mucho más que en otras me temo, proliferan tramposos y estafadores. Pero, sobre todo, esto depende del sentimiento de culpa y pecado (y también del perdón), asociados con la tradición religiosa, algo que nos hace tan diferentes de los países protestantes, donde los principios de libertad, responsabilidad y certeza del castigo, conceden a cualquiera una segunda oportunidad.

Todos los que hayan visitado Londres, recordarán las decenas de puestos de comida étnica que rodean el famoso mercado de Camden. Aquí, la Administración anima a jóvenes de todo el mundo a experimentar un negocio, siempre y cuando cumplan con los criterios de higiene y seguridad necesarios. La idea es eliminar el riesgo de empresa (anulando o casi la inversión) y, por lo tanto, minimizar el ‘miedo al fracaso’, lo que facilita una selección natural determinada principalmente por la innovación y la calidad. Quién arriesga, innova y lo hace bien, prospera.

Obviamente, no siempre se tiene la posibilidad de actuar en un entorno tan protegido, pero aprender (más pronto que antes) a fracasar es necesario, ya que quedarse siempre de pie significa no haberse puesto a prueba nunca y nunca haber ido más allá de los límites fijados. De alguna manera, podemos decir que si no hemos fracasado lo suficiente, es porque nuestros objetivos no son suficientemente ambiciosos, o bien no estamos haciendo nada para conseguirlos.

La decepción que conlleva el fracaso debe ser vivida, aprendiendo a gestionarla. Si nos centramos sólo en el estado de desencanto y derrota, el riesgo es agigantar la percepción negativa y, en consecuencia, también la imposibilidad de superar el momento.
Una vez superada la fase más aguda, el consejo es comenzar a trabajar con lucidez en la elaboración de la decepción. En ese momento se descubrirá, por un lado, si la esperanza de la que nos alimentábamos era razonable o no y, por el otro, si existían o no las premisas por las que ese objetivo concreto nos parecía alcanzable.

Cuando se trata de alcanzar un objetivo, de hecho, muchos de nosotros adoptamos un modelo mental donde el éxito y el fracaso son caminos excluyentes entre sí, pero se trata de un cruce presente sólo en nuestra mente. En realidad, el camino al éxito está lleno de obstáculos y de fracasos y son estos obstáculos y fracasos los que ponen a prueba nuestra determinación y nos hacen mas fuertes y eficaces.

La trayectoria personal y profesional de cada uno de nosotros no es un punto de llegada, sino una fase de formación, experimentación y camino continuo, donde es precisamente el error lo que nos permite crecer y mejorar. El hecho de no saber hacer algo al principio, no significa que no podremos nunca, lo lograremos solamente después de probar y, a menudo, después de vários o muchos intentos. Hacer algo mal no significa estar mal hecho, sino que simplemente aún se tiene que encontrar la manera de hacerlo bien o adquirir los conocimientos necesarios para ello.

Desde perspectivas de crecimiento relacional y experiencial, la comprensión del fracaso es el primer paso para abrir nuevos caminos con renovadas estrategias de acción y, también desde el punto de vista emocional, es bueno saber cómo superar el error para no quedar atrapados en él. Sin embargo, hay que asumir que el fracaso no es una alternativa al éxito, sino, normalmente, un requisito previo.

Por Andrés Raya

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¿Qué es el Managament Audit?

liderazgo, rrhh

Recientemente he pasado por un proceso de Managament Audit. He de reconocer que en el momento que me lo comunicaron no conocía a qué me enfrontaba y tampoco localicé bibliografía de calidad que tratase del tema.
Las siguientes líneas pretenden desde mi experiencia personal, y por lo tanto alejada de los expertos de Recursos Humanos, explicar en qué consiste y algunas sugerencias.

¿Qué es el Managament Audit?

De manera resumida consiste en realizar una evaluación del talento de los trabajadores de una compañía y del potencial de los mismos para liderar nuevos proyectos. Normalmente lo realizan especialistas de Recursos Humanos. Difiere de una entrevista de trabajo en que se centra básicamente en las competencias de la persona y no entra en aspectos como los cargos ocupados, años de experiencia, conocimientos específicos, formación, idiomas, etc.

¿En qué consiste concretamente?

En base a mi experiencia consistió en dos fases:
La primera fase es realizar un Test de personalidad on-line. Yo hice el “PDA International”, un test que se hace en pocos minutos. Consiste en seleccionar de una lista de aproximadamente 90 adjetivos, aquellos que crees que la gente utilizaría para describirte y luego aquellos que crees que te describen. Por último un apartado abierto en que te has de describir a ti mismo.
La segunda fase es más intensa y se dividió en 3 apartados, cada uno de 1 hora de duración, realizados de manera consecutiva.

  • Una entrevista en la que el interlocutor realiza preguntas sobre situaciones concretas profesionales relativas a los últimos 2-3 años. Por ejemplo: un éxito significativo, un fracaso, cómo afrontas situaciones difíciles, el mejor colaborador, estilo de liderazgo, etc.
  • Un cuestionario escrito en el que básicamente las preguntas son iguales que la entrevista personal, pero formuladas de distinta manera.
  • La parte final es un Business Case en el que se plantea una situación empresarial hipotética con muy poca información. Se exponen una lista de tareas a realizar y se solicita escoger una priorización. Además se requiere la explicación concreta de qué se haría en algunas de las tareas.

Algunas sugerencias

Formar parte de un proceso de Management Audit puede llegar a generar cierta tensión, por las consecuencias y el entorno en el que se realiza (fusiones, reestructuraciones, problemas, etc). No obstante, lo más beneficioso es afrontarlo con actitud positiva y enfocarlo como una gran oportunidad para aprender y progresar.

Hay personas que prefieren no preparar este tipo de procesos y por sus habilidades y actitudes les va bien. En cambio otros fracasan. Recomiendo prepararse, que no preocuparse. Si se conoce a alguien que haya pasado por un proceso similar, será de ayuda contactar con él y conocer su experiencia.

En el cuestionario no hay pretender engañar intentando responder aquello que creemos que es mejor. Con mucha probabilidad si se intenta maquillar los resultados, el test detectará inconsistencias en las respuestas y en la entrevista personal confirmaran dichas incoherencias.

La parte más crítica es la entrevista y el cuestionario escrito, pero al ser éste escrito y tener cierto tiempo para pensar la dificultad es menor.

El día de la entrevista, no hace falta mencionarlo pero para evitar despistados, hay que ser puntual, e ir bien vestido (y aseado!). Todo acorde al cargo que ocupas y a la empresa de la que formas parte.

Referente a la entrevista, es recomendable tratar al interlocutor de “usted” salvo  lo indique contrario. No hay que interrumpirlo, por lo tanto si se está explicando algo y a mitad de explicación pregunta otra cosa, no hay con la explicación anterior. Seguramente o no le interesa o ya tiene información suficiente.

No hay que olvidarse que el lenguaje no verbal también juega, por lo tanto sin obsesionarse, hay que vigilarlo.

Las preguntas de la entrevista van enfocadas en general a evaluar tu orientación a resultados, estrategia, liderazgo, trabajo en equipo, cliente y aprendizaje. Por lo tanto conociendo los puntos de evaluación es recomendable preparar algunos ejemplos que permitan explicar la orientación en cada uno de ellos a lo largo de la entrevista. En este punto, es de especial importancia conocerse a ti mismo y ser sincero e intentar “contrarrestar” aquellas debilidades o puntos de mejora evidentes y que el test de personalidad habrá identificado. Por ejemplo, si a alguien no le gusta trabajar en equipo, el test seguramente lo detectará y consecuentemente en la entrevista se debería explicar ejemplos que respondiendo a la pregunta incluyan el trabajo en equipo.

Las respuestas se han de enmarcar en un período relativamente cercano de tiempo (2-3 años) y en un entorno profesional. No obstante, si se tiene un buen ejemplo de hace más de 3 años o una experiencia personal que se cree que puede ayudar, se ha de intentar introducirlo o complementar alguna respuesta.

Antes de la entrevista es interesante interiorizar un esquema mental de respuesta. Por ejemplo, un esquema que puede funcionar es: 1.- Escuchar bien la pregunta. 2.- Pensar la respuesta. 3.- Realizar una introducción que responda a la pregunta de manera general. 4.- Aflorar un ejemplo concreto sobre lo que han preguntado.

Sobre el Business Case existe más bibliografía debido a que muchas empresas, especialmente dedicadas a la consultoría, los utilizan como prueba en los procesos de selección. El caso no tiene una única solución y lo que se pretende es ver el razonamiento y la coherencia con el resto de pruebas.

Por Gabriel Moner, apasionado de la gestión empresarial y mejora de las organizaciones. Actualmente es Responsable de Auditoría Interna y Control de Gestión.
Adicionalmente es Licenciado en Economía, MBA (ESADE) y Control de Gestión Avanzado (ESADE). https://es.linkedin.com/in/gabrielmoner

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Las 10 claves de la Comunicación No Verbal

comunicación no verbal

1. La llevamos dentro

La primera impresión que nos causa una persona se produce en siete segundos y el 93% de la información que comunicamos depende del lenguaje corporal, no tiene nada que ver con lo que decimos. Antes de empezar a hablar, ya estás enviando cientos de señales sobre tus sentimientos y también acerca de las emociones que te está generando el encuentro con esa persona. La conversación emocional ya ha empezado, las dos personas están interactuando, «hablando» a través de su lenguaje corporal.
La comunicación no verbal es anterior al lenguaje hablado, es ancestral y es innata, el cuerpo es un gran hablador y mantiene una conversación permanente con los cuerpos que lo rodean. Si bien, es una comunicación que se produce a nivel no consciente, el cuerpo no nos pide permiso, pero está emitiendo y recibiendo mensajes continuamente.

2. Va más rápida que el lenguaje verbal

El lenguaje corporal comunica las emociones y se expresa más rápido que la comunicación verbal, los gestos comunican sentimientos, emociones, intenciones unas fracciones de segundo antes de que la persona hable. Por tanto, antes de que la persona verbalice su opinión puedes observar las expresiones y gestos que comunican la emoción que realmente ha sentido, si lo que nos dice el lenguaje corporal coincide con el mensaje verbal, cuando no hay disonancia y las dos conversaciones son congruentes, están alienadas, la persona es creíble, autentica, honesta. En cambio, si tu lenguaje corporal contradice a tus palabras, no eres creíble.

3. Somos espejos

Cuando observas a alguien, tu cerebro imita las emociones de la otra persona, aunque no te muevas y no hagas los mismos gestos, mentalmente tus neuronas en espejo lo están haciendo. Si, por ejemplo, tu interlocutor sonríe, aunque tú no sonrías, tus neuronas en espejo provocan la activación de tus áreas cerebrales de la alegría y te hacen sentir la emoción positiva. Las neuronas en espejo nos permiten sentir y comprender las emociones de los demás, realmente sentimos la emoción de  nuestro interlocutor, las emociones se contagian y puede llegar a cambiar nuestro estado de ánimo. Es la raíz de la empatía, la base de la comunicación interpersonal, de las relaciones interpersonales, sin esta capacidad, sin empatía, la comunicación interpersonal es muy difícil.
El síntoma más claro de que dos personas se encuentran cómodas hablando es el momento en que su lenguaje corporal se sincroniza, adoptan la misma postura corporal, hacen los mismos gestos, sus caras expresan lo mismo, están en sintonía, están de acuerdo, es la máxima expresión de agrado e interés. Una forma de aprender a comprender mejor a los demás es duplicar su lenguaje corporal, imitarlo de forma sutil, ello no solo incrementa la capacidad de establecer una buena relación, sino que te ayuda a «sentir» su estado de ánimo

4. Cada conversación son dos conversaciones simultaneas

Es importante tener en cuenta que cada conversación son en realidad dos conversaciones simultáneas, la verbal que es consciente y racional y la no verbal que es no consciente y emocional. La verbal, lo que expresamos conscientemente mediante palabras, es la conversación que conocemos y estamos habituados a preparar, estudiar y analizar. Por el contrario, la conversación no verbal se produce a nivel no consciente, de forma simultánea, y en general no sabemos que estamos comunicando con nuestros gestos, con la mirada o la entonación de la voz.
El lenguaje corporal no es un mero acompañamiento de lo que decimos con las palabras, expresa emociones de forma espontánea e inconsciente, es una conversación en si misma.

5. Caer bien en siete segundos

La primera impresión es la que cuenta. La evaluación de las personas que tenemos en frente se realiza dentro de los primeros siete segundos, lo hacemos de forma intuitiva, inconsciente, pero esa primera impresión que nos causa la persona, basada exclusivamente en su lenguaje corporal y apariencia, tiene mucha influencia en la opinión que nos conformamos sobre ella.
Antes de empezar a hablar, ya estás enviando cientos de señales sobre tus sentimientos y también acerca de las emociones que te está generando el encuentro con esa persona. La conversación emocional ya ha empezado, las dos personas están interactuando, «hablando» a través de su lenguaje corporal
Los seres humanos estamos genéticamente dotados para observar y comprender las señales del lenguaje corporal. Fue nuestra primera forma de comunicación y fue fundamental para sobrevivir, su raíz es la necesidad ancestral de identificar el peligro. Las primeras impresiones son duraderas, nos siguen influyendo aun cuando vamos conociendo a la persona y teniendo más información sobre ella. Esa primera impresión intuitiva continúa impregnando nuestra percepción sobre lo que opinamos de ella, first impresions are long lasting.

6. Lo primero es conocerse a uno mismo

Lo primero es conocer tu propio lenguaje corporal, empezar a ser consciente de cómo habla tu cuerpo, qué mensajes envía, cuales son tus expresiones y gestos más característicos. Se trata de hacer un inventario de tu comunicación no verbal para identificar qué tipo de persona estás proyectando, te permitirá responder preguntas como las siguientes:¿qué comunicas cuando llegas a una reunión?,  ¿inspiras confianza?, ¿la gente quiere estar contigo o se aleja de ti?, ¿ qué transmites calidez o frialdad?,  ¿te escuchan cuando hablas?, ¿qué comunica la cara que pones? En definitiva, serás consciente del impacto de tu lenguaje corporal en todo lo que transmites y aprenderás a gestionarlo.
También aprendes a interpretar y leer correctamente la comunicación no verbal de tus interlocutores, si entiendes la información emocional que tu interlocutor te está enviando comprendes mucho mejor la situación y la conversación es mucho más interesante.
Las personas consideradas como “buenas comunicadoras” son excelentes en la escucha activa, son capaces de interpretar los gestos, las expresiones y entender que está sintiendo su interlocutor, además son conscientes de los mensajes que comunican con su lenguaje corporal y lo tienen en cuenta para mantener conversaciones eficaces.
Aprender comunicación no verbal significa ser consciente de qué has interpretado y por qué, serás consciente de las “intuiciones”  más o menos acertadas que tienes.
Serás capaz de anticipar si el cliente va a comprar o no, el resultado de una negociación o la motivación real de tu interlocutor, siendo consciente de porqué has tenido ese feeling o intuición.

7. Ves cuando te mienten

Entender la comunicación no verbal no te convierte en un polígrafo infalible, identificar el engaño puede ser muy difícil y no es cierto que existan gestos aislados que siempre signifiquen que la persona miente. Cada persona miente a su manera, para identificar mentiras lo más relevante conocer el lenguaje corporal de la persona para poder detectar cambios significativos cuando empieza a mentir, requiere un nivel alto de conocimiento en una conversación cara a cara, incluso utilizando software específico de análisis en vídeo puede ser complicado.
Si bien es cierto que existen una serie de expresiones y gestos que se asocian a mentir, es importante conocerlos para evitarlos y no crear dudas en tu interlocutor, no darle la impresión de que no estás siendo sincero. Los gestos más populares son la disminución del contacto visual, el incremento del parpadeo, tragar saliva, rascarse la zona de la nariz-boca, disonancias entre brazos y piernas, cambios en el volumen y ritmo de la voz.

8. Condiciona nuestro estado de ánimo

El lenguaje corporal, ya sean gestos, posturas o expresiones faciales condiciona nuestra estado de ánimo. Numerosos estudios han demostrado que sonreír de forma forzada y artificial durante dos minutos provoca la activación de las áreas cerebrales de la alegría, cuando los músculos de la sonrisa se activan, el cerebro interpreta que estás contento. Sucede lo mismo con las expresiones de emociones negativas y con determinados gestos y posturas.
Si mantienes durante dos minutos una postura corporal abierta, de pie, erguido con los brazos abiertos, ocupando el máximo de espacio se producen cambios hormonales que te hacen sentir más fuerte, más seguro, más poderoso.

9. Es la base de la confianza

Un gesto, una expresión puede reforzar el mensaje verbal que estás diciendo o destruirlo, literalmente destruirlo, nuestro cerebro de forma innata e intuitiva confía más en lo que le está diciendo el lenguaje corporal, por eso la comunicación no verbal tiene tanto impacto en la percepción de credibilidad.  Por tanto, conocer que estamos comunicando con nuestro lenguaje corporal es vital para cualquier persona y sobre todo para aquellas cuya profesión depende de la credibilidad, de generar confianza, de la capacidad de conectar con los demás.

10. La clave para entender mejor a los demás

Las personas  con gran capacidad relacional son excelentes en la escucha, no son mejores comunicadores porque hablen más o mejor, son mejores porque escuchan, están pendientes de su interlocutor, son grandes observadores y han incrementado su capacidad de comprensión, entienden que está sintiendo su interlocutor, es muy difícil convencer a alguien de algo si no sabes que le motiva, que le gusta, que siente, es imprescindible estar  concentrado en el interlocutor, conectar con el otro, es la base para establecer relaciones fluidas, reforzar vínculos y mejorar tu capacidad de transmitir ideas, opiniones,  en definitiva a mejorar tu capacidad de transmitir confianza, credibilidad y carisma.

Catalina Pons es médico y MBA. Ha desarrollado su trayectoria profesional como directiva y consultora de marketing de servicios y comunicación en diferentes sectores empresariales y en Business Entertainment, en entornos internacionales. Ha trabajado con marcas como  EDUCO, CAMPER, IBEROSTAR entre otras y con instituciones sanitarias tales como Hospital Clinic y Hospital Sant Pau. Como directiva ha ocupado diferentes posiciones entre las que cabe destacar, directora de marketing y comunicación de ESADE durante diez años y consejera delegada de la Fura dels Baus. Participa como profesora en los programas de Liderazgo de ESADE Executive Education. Es ponente habitual en multitud de foros.

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Trabajar en equipo o ser un equipo

team building

El concepto de equipo no es tan claro como puede parecer a primera vista. ¿Es una orquesta sinfónica un equipo? Me inclino a pensar que buena parte de los lectores dirían que sí.
Generalmente, se suele hablar de equipo cuando concurren tres elementos esenciales: un objetivo común (un punto de llegada claro y compartido), interdependencia (la consecución del objetivo requiere del trabajo de todos y, más importante, las actividades del equipo están interconectadas, lo que requiere de coordinación y buena comunicación) y, finalmente, aunque no estrictamente necesario, un líder que marque la dirección, integre y facilite la coordinación.

Volviendo a la orquesta, y a la visa de lo anterior, parece un ejemplo meridiano de equipo. En principio, tiene un líder claro: el director de la orquesta (marca la dirección, su visión de cómo debe interpretarse una determinada partitura), existe una fuerte interdependencia (cada uno debe entrar a su tiempo, ni un segundo antes ni un segundo después) y la misión común es evidente (entusiasmar a la audiencia con su interpretación). Sin embargo, repito, ¿es un genuino equipo?
Puestos a imaginar, no sería muy osado pensar que en una orquesta haya o haya habido rivalidades (quizás el primer violín es cuestionado por algún otro colega), enfrentamientos (quizás la chica que toca el arpa tuvo una aventura con el apuesto batería, que acabó mal y ahora ni se hablan), falta de relación interpersonal (se conocen todos, por supuesto, pero es muy probable, por ejemplo, que el fagot no sepa que el chelo acaba de divorciarse y pasa por un mal momento).

¿Seguimos pensando que la orquesta es un buen ejemplo de equipo? Me mojo, yo creo que no, o al menos, no siempre. A veces confundimos la necesidad de trabajar en equipo con ser un equipo, y no es lo mismo. Evidentemente, la orquesta trabaja en equipo, pero de esto no podemos deducir que sea un equipo. Para poder hacerlo falta, como mínimo, un cuarto ingrediente: el espíritu de equipo. Con ello me estoy refiriendo a un intangible, a la convicción profunda de cada miembro de ser parte de un todo sistémico, interconectado, en el que cada uno aporta y se siente corresponsable de alcanzar el objetivo.  Ese espíritu de equipo que se alimenta de la confianza de sus miembros y encuentra su mayor motivación en la consecución de resultados es el que, en definitiva, marca la diferencia y el que es tan difícil de conseguir y, más aún, mantener.

No sé si te he convencido, me contento con haberte hecho dudar y reflexionar. En cualquier caso, creo que estarás conmigo en que tiene más posibilidades de ser un equipo un terceto de cuerdas que actúa en Sabadell, ciudad en la que resido, que la Orquesta Sinfónica de Viena.

Por Pere Gómez, Licenciado (BBA) y Máster en Administración de Empresas (MBA) por ESADE y PDD por el IESE. Auditor de cuentas certificado por el REA y Coach Ejecutivo y de Equipos acreditado por la ICF (ACC) y la EEC. Socio fundador de Valoria Consulting, consultoría de dirección y recursos humanos, formación en habilidades directivas y coaching ejecutivo. Es profesor colaborador de ESADE en varios programas y colaborador coach del programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de ESADE.

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De la nube al cubo de Rubik

gestión de personas

Todos nos formamos para adquirir o mejorar nuestras capacidades. Médicos, ingenieros, managers, directores financieros, todos se formaron en una especialidad durante la carrera universitaria, y muchos han continuado su formación en ciertos momentos de su carrera profesional con el fin de perfeccionar aspectos de su especialidad.
A medida que avanzamos, vamos adquiriendo mayores responsabilidades en la organización y es habitual trabajar con equipos y dirigir personas.

Al final y en casi todos los casos, todos tenemos algo en común: trabajamos con personas.
Sin embargo, y a pesar de que nuestros resultados están ligados en gran parte a los resultados de las personas que nos rodean, y esto es una realidad universal, no son tantos los que se preocupan mejorar la técnica de la dirección desde la relación de las personas.
De hecho, la mayoría, de manera instintiva, intenta aplicar en su entorno laboral lo que ha aprendido en la vida sobre la relación con las personas.
Es habitual ver a las personas como un conjunto de etiquetas, juicios normalmente asociados a comportamientos que pocas veces analizamos y desde luego siempre simplificamos. Creamos con facilidad vínculos emocionales por afinidades o en contra de determinadas situaciones, y eso nos lleva a tomar posiciones.

¿Y si nos planteamos una visión más profesional y científica de esta visión? ¿Y si de repente nos diéramos cuenta de que somos un conjunto de elementos comunes más o menos desarrollados en unas u otras personas?
Sencillamente pasaríamos a ver las personas de un modo algo más estructurado, con características comunes, algunas más destacadas en unos y otras menos en otros. Esto nos ayudaría a comprender sus tendencias, reacciones y comportamientos. Esto es algo esencial para una dirección de personas efectiva, justa, sostenible y, sobre todo, más rentable.
Y sí, más rentable, porque tendríamos información para ajustar, adjudicar y orientar las tareas, funciones y responsabilidades a cada uno de los diferentes perfiles que componen nuestros equipos.
Todos somos un conjunto de las mismas características, y lo que nos diferencia es que cada uno de nosotros tenemos unas más desarrolladas que otras, que podríamos llamar perfiles.
Todo esto es un proceso. Un camino a través del cual vamos ’objetivizando’ a las personas. En primer lugar, conocer cuáles son esas características para objetivizar la valoración (no el juicio) de ellas. Convertirlas en perfiles profesionales y como consecuencia conocer cómo y cuándo destacan determinadas personalidades y cuales son mejores para unos grupos de tareas y cuales son otros.
El siguiente paso es conocer cómo diferentes tareas y responsabilidades requieren unos determinados perfiles frente a otros, y que no hay perfiles malos, sino menos adecuados a ciertas funciones.
Desde ese momento la visión de una sola persona pasa de ser una nube de etiquetas a un perfil con diferentes valoraciones en diferentes rasgos. Y  por tanto, pasaremos de juzgar de manera estándar, o peor, cada persona de una manera diferente, a comenzar a valorar de manera objetiva.
Es decir, aprenderemos a encajar perfiles en tareas y viceversa. El efecto es como engrasar la maquinaria.
Es cierto que hay perfiles más polivalentes que otros, pero esta herramienta es tremendamente útil para este encaje en las diferentes áreas de la compañía.
Cuando pensábamos que ya lo teníamos, el programa de Liderazgo de Personas de ESADE nos descubre que se puede dar un paso más. Si habíamos descubierto que las personas no son una nube difusa sino un conjunto medible de dimensiones, un cubo por ejemplo, esas dimensiones pueden convertirse en un cubo en 3D, que tiene piezas de colores movibles: las competencias. Tenemos en nuestras manos un cubo de Rubik.
Más complejo, cierto, pero con unas reglas de juego que nos permite mover las piezas (selección, desarrollo del talento, formación, etc) para completar la figura que buscamos en cada momento.

Liderazgo de Personas y Dirección de Equipos es un programa que consigue todo esto en un tiempo récord gracias a su metodología y la calidad de sus profesores.
Me atrevería a decir que este programa debería ser una formación obligatoria en todas las organizaciones, porque ¿quién no trabaja con personas?

Patricio Sánchez es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por ETEA (Universidad de Córdoba), Postgraduate Program Manager en Loyola Leadership School (Universidad Loyola Andalucía). En el ámbito docente, es profesor de Tecnología y competitividad en, entre otros, el PLD de ESADE-Loyola y en el Programa de Desarrollo Directivo para directivos de Abengoa y en el MBA de la Universidad Loyola

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Para qué me puede servir la atención plena o mindfulness

Por todos es sabido que vivimos en la Era de la Información. Una etapa en la que la información es un valioso recurso, y el contar con ella nos puede proporcionar una ventaja competitiva. La información nos llega y la buscamos, estamos pendientes de ella; información, de lo que ha sucedido, de lo que pasa, y de lo que va cambiando y pasará. A lo largo del día vivimos expuestos a una gran cantidad de inputs (llamadas, correos, whatsapps, mensajes verbales, y no verbales, visuales, escritos….), que exigen nuestra atención e incluso concentración. Podríamos llegar a decir que estamos “infoxicados”, o lo que es lo mismo, intoxicados de información.

Y lo cierto es que, aunque de entrada confiamos en que podemos atender varias cosas al mismo tiempo y salir airosos de la situación, la realidad se termina imponiendo, mostrándonos que ni somos multitarea como creíamos (el cerebro no puede atender simultáneamente dos tareas cuando ambas exigen un mínimo de atención), ni esta multitarea resulta eficaz. Ante esta situación, de múltiple atención y asimilación de información, nos encontramos en el medio plazo con que tenemos dificultad para concentrarnos, que nos cuesta tomar decisiones, que desgastamos energía sin control,  que perdemos nuestra capacidad de creatividad, y que consecuentemente, disminuye nuestro nivel de efectividad.

Aquella estimulación, que en su justa medida suponía un aliciente y un impulso para movilizarnos, para dar lo mejor de nosotros mismos, acaba por sacar a relucir aspectos menos favorables, provocando incluso que nos bloqueemos o que se mermen nuestras capacidades. A todo ello se suma que las necesidades y expectativas de nuestro entorno profesional e incluso personal se nos imponen, o nos las imponemos, y centramos nuestros esfuerzos en satisfacerlas. El resultado es, en muchas ocasiones, cansancio, agotamiento, desmotivación por no poder llegar a todo, frustración, sentimientos de incapacidad, etc.

Las primeras señales las comenzamos a notar a nivel corporal, como primera manifestación de nuestras emociones; quizás una alteración del ritmo cardíaco, mayor presión sanguínea, sudoración, vacío en el estómago…signos que en el corto plazo nos hablan de un estado de alerta que hemos de saber gestionar. Es la primera señal para identificar qué es lo que nos está pasando y qué podemos hacer con ello. Pueden ser los primeros síntomas de un estrés que hace que valoremos que lo que sucede supera los recursos con los que contamos y pone en peligro nuestro bienestar.

La primera receta a aplicarse sería pararse, escuchar y prestar atención a nuestro cuerpo y a lo que nos está diciendo en ese momento. Lo que nos está pasando puede ser la consecuencia de estar más pendientes de lo que sucede fuera que de lo que sucede dentro de nosotros, y de no prestar la adecuada atención a lo más preciado que tenemos en la vida, que somos nosotros mismos.

Una alternativa para trabajar nuestra conexión con nosotros mismos es la atención plena, que es la traducción que se ha dado a la palabra Mindfulness, cuyos orígenes se remontan a 2.500 años atrás en el budismo, y que en el año 1979, con la creación de la Clínica de Reducción del Estrés mediante el Mindfulness, rescata Jon Kabat-Zinn y sus colegas, con el objetivo de ayudar a los pacientes del Centro Médico de la Universidad de Massachusetts a reducir sus niveles de estrés a partir de la práctica de la atención plena.  El éxito de esta iniciativa favorece su difusión y utilización para la mejora del bienestar.

El Mindfulness trabaja la atención plena y consciente del aquí y del ahora. La capacidad para estar presentes en lo que está sucediendo y de poner la atención en lo que vivimos en el momento presente, dejando a un lado juicios, pensamientos críticos e ideas preconcebidas.

El estado basal de la mente humana es el de una mente que divaga, es decir, que no se está quieta. El cuerpo puede estar parado y presente, si bien la mente tiene el poder de estar en movimiento. Esto lo podemos comprobar con un sencillo experimento: Busca el silencio, cierra los ojos y mantente quieto. Notarás como tu cuerpo no se mueve, pero tu mente no tardará muchos segundos en mostrarse activa, los pensamientos automáticos aparecerán irremediablemente. La llamada mente errante o mente de mono (salta de rama en rama), va de un lado a otro, y en momentos de silencio está en el pasado (lo que hice ayer, la decisión que tomé, la experiencia que viví…) o en el futuro (qué voy a hacer, cómo lo haré, qué pasará…).

Cuando nuestra mente está en el pasado (estados rumiativos que pueden alimentan nuestro estrés) o en el futuro (estados asociados a la preocupación, expectativas, temores, deseos) se pone en modo alerta, tratando  de encontrar el equilibrio. La mente quiere tener el “control de la situación” y eso le hace estar en modo supervivencia, lo cuál ayuda y favorece la aparición de estados anímicos asociados a ansiedad, estrés, distracción o depresión. Esta mente “inquieta” necesita entonces activar un sistema diferente, un sistema de cuidado, calma y seguridad, que le proporcione tranquilidad, lo cuál puede proporcionárselo el Mindfulness o atención plena.

En este momento, para favorecer la atención plena, podemos recurrir a la respiración, la cuál es un importante anclaje porque nos conecta corporalmente con nosotros mismos y con lo que sentimos en ese momento. Centrarse en la respiración es un primer paso para vivir el presente y conectarse con él. La respiración está con nosotros en nuestro presente y nos acompaña. Vincularnos con el presente puede hacerse a partir de esta práctica.

La manera mediante la cual podemos aproximarnos al Mindfulness es a través de prácticas formales que consisten en reservar un tiempo al margen de las actividades diarias para meditar (inicialmente unos pocos minutos para ir posteriormente ampliando el tiempo), o prácticas informales que trabajan por prestar atención consciente y no evaluativa al momento presente en actividades cotidianas (en una comida, durante un paseo, al lavarse los dientes…). En ambos casos, utilizaremos la respiración como elemento de conexión con el momento presente, para luego dar paso a una atención consciente a los sentidos y a cómo experimentamos la realidad.

Es habitual que cuando practicamos Mindfulness la mente “divage”. En ese momento podemos hacer por que vuelva al estado de atención plena, de manera amable, con suavidad, sin forzar, sin juicio y con curiosidad. Lo importante es tomar conciencia para volver al estado de “calma”.

En cuanto a las actitudes a tener en cuenta para la práctica hay que incluir la paciencia, la mente de principiante, no evaluar, no forzar y aceptar. El Mindfulness es como un músculo que hay que entrenar, quizás no estemos habituados a prestar atención al momento presente, y esto exige no tener expectativas inmediatas en cada meditación, vivir las experiencias como si fuese la primera vez, atender a los sentidos sin juzgar lo que sucede, dejar el pensamiento automático y atender a los sentidos sin más. Por otra parte, no forzar, dejar que las cosas fluyan y desarrollar la capacidad de que cada momento sea como es, ayuda a ver las cosas con más claridad. También el darse permiso para ser como somos, es decir aceptar. A lo que nos resistimos, persiste, mientras que el aceptar nos puede ayudar a conocernos mejor y saber de nuestras necesidades.

En este último punto cobra sentido un aspecto importante del Mindfulness que es la amabilidad con nosotros mismos. Es decir, tratarse bien y cuidarse. Una emoción tienen una duración estimada de entre 90 segundos y 2 minutos. Aceptarla sin juicio puede servirle a uno mismo para, después de la misma, darse compasión (que no es más que amabilidad, cuidado y comprensión con uno mismo). Tratarse como trataríamos a nuestro mejor amigo dejando a un lado la autocrítica y sin caer en la benevolencia. Con aceptación, con bondad hacia nosotros y reconociendo que es humano ser imperfecto, y que todas las personas somos iguales y sufrimos. Lo que nos pasa en ocasiones duele, y merecemos darnos cariño. Mirémonos con comprensión y seamos capaces de darnos el amor que daríamos a alguien que queremos. A menudo el cambio llega con la aceptación.

En definitiva, podríamos decir que merece la pena entrenar el músculo de la atención plena. Es cierto que requiere constancia y compromiso, pero sus beneficios son múltiples, ya que la práctica nos va a permitir estar en el presente, tomar conciencia del momento, saber conectar con uno mismo y los demás, observar nuestros juicios, tener menor reactividad en momentos difíciles, menor identificación con nuestros pensamientos; y consecuentemente todo esto nos va a aportar mayor equilibrio, calma y aceptación personal.

¡¡¡Ánimo, empieza a entrenar!!!

Por Toya Zuriaga Perruca. Licenciada en Psicología. Executive Coach y Coach de Equipos por la Escuela Europea de Coaching (EEC). Certificación Coach Profesional ACC por la International Coach Federation (ICF).
Consultora de Recursos Humanos y experta en Desarrollo Directivo.

 

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Los beneficios del coaching en la organización

En el entorno de las empresas y organizaciones, establecer retos adecuados, sostener el esfuerzo, mantener la motivación y el compromiso y alcanzar los objetivos son asuntos que están siempre presentes en la agenda del Líder.
El coaching es una herramienta que en pocos años ha pasado a ocupar un espacio importante en el servicio a las personas y organizaciones dispuestas a alcanzar la excelencia en su trabajo.
En este post vamos a comentar tres aspectos fundamentales acerca de los beneficios que genera el coaching: la consciencia de uno mismo, el aumento de la eficacia en la organización y la aceptación y gestión de las emociones.

En cuanto al primero de ellos, en el marco del desarrollo de las personas y organizaciones, es aceptado de forma generalizada la importancia que tienen en el liderazgo y la excelencia el autoconocimiento y la confianza en uno mismo.  En este contexto, en el proceso de coaching se acompaña a la persona a explorar internamente y distinguir entre aquello que tiene sentido y propósito para uno mismo diferenciándolo de aquello que son creencias o barreras adquiridas y acumuladas desde los primeros años de vida.
El pensamiento viene conformado por ese conjunto de valores que dan sentido a la persona y también por las barreras que han ido consolidándose en el tiempo, y la actitud con la que afrontamos los retos es el resultado de la construcción del pensamiento. Utilizando una metáfora, es como si de un cóctel se tratará en el que la combinación de ingredientes entre “lo que sentimos” y “lo que creemos” nos van a permitir generar actitud y energía adecuadas para avanzar en los retos, proyectos u objetivos.
Un cóctel con los ingredientes que den sentido a lo que hacemos, nos proporcionará un combinado de actitud y energía suficientes para apostar “a ganar”. Un cóctel con mayor porcentaje de las “creencias” que hemos interiorizado nos proporcionará otro tipo de combinado, más enfocado a “no perder”, a “no arriesgar” y a “no equivocarse”.
En el primero, la actitud es más positiva y expansiva, en el segundo siempre será más restrictiva.

Aumentar la eficiencia dentro de las organizaciones es un objetivo prioritario para los responsables en las organizaciones. Un equipo de personas con formación y experiencia de primer nivel es imprescindible. Competencias transversales suficientes también lo son. Pero, ¿es suficiente? Apoyados en una actitud expansiva, alinear las expectativas de las personas con los objetivos y los valores de la organización es otro asunto a tener presente. En el proceso de coaching, se trabaja en esta alineación, acompañando la persona a explorar aquella perspectiva que en cada caso es más resonante con los intereses propios y del equipo, concentrando foco y esfuerzo de todos en la misma dirección.
A modo de ejemplos, se puede escoger dedicar tiempo y esfuerzo a analizar, planificar y organizar, o por otro lado, escoger tomar decisiones y avanzar paso a paso asumiendo riesgos razonables aún cuando no está todo previsto; se puede escoger ser colaborativos con el equipo en el empeño común o, por otro lado, se puede escoger ser competitivos en una carrera individual;  se puede escoger liderar desde la desconfianza y el control o, por otro lado, se puede escoger liderar desde el servicio, la participación y la transparencia. Escoger la mejor perspectiva está, sin duda, ligado  a trabajar desde el autoconocimiento, tal y como ya se ha comentado anteriormente.

Para finalizar, una adecuada gestión de las emociones pasa por reconocerlas, entenderlas y aceptarlas.  Trabajar estos aspectos durante las sesiones de coaching permite fortalecer de forma muy positiva las competencias de autocontrol y el clima necesario que da cohesión y poder al equipo, beneficiando directamente a los objetivos de cada uno y, por supuesto, de la organización. Permite también conectar con los demás, reconocer sus emociones y propiciar una actitud más empàtica y asertiva en las relaciones. La mejora en la calidad del clima organizacional y en la vida de cada uno se hace evidente.

Son muchas las herramientas que el Coach utiliza en el acompañamiento de los Líderes. En poco tiempo, tomar consciencia de los espacios de mejora se hace evidente y asumir la propia responsabilidad para avanzar en esos espacios, necesaria.  El empeño en la mejora, la práctica de las nuevas habilidades y los nuevos hábitos para fortalecer el cambio llevarán, con el tiempo, a la transformación del Líder desde donde está hacia donde “quiere estar”.

Por Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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