El mundo disruptivo es perfecto para el liderazgo femenino

En un mundo en el que el entorno y las empresas cambian rápidamente, los líderes de todos los niveles comienzan a darse cuenta de la importancia de adoptar actitudes disruptivas para aumentar sus probabilidades de éxito. Desde el empleo de nuevas tecnologías, a modelos empresariales que aprovechen o persigan la agilidad y flexibilidad de las startup.

Abrazar la disruption con una serie de iniciativas de cambio será un aspecto crítico para el éxito de cada líder. De hecho, las tendencias disruptivas continuarán creando oportunidades para que las organizaciones desarrollen rápidamente nuevas capacidades y obtengan una ventaja competitiva en sus mercados.

En este nuevo escenario es imprescindible la formación del talento presente y la creación y selección del talento futuro. Pues bien, el primer grupo de talento a los que se debe prestar atención para liderar esta nueva fase es el de las mujeres.

Para crear un liderazgo para el futuro, las organizaciones deben ser capaces de retener el talento femenino, cuya primera demanda es la misma que la de las nuevas generaciones: flexibilidad. Las políticas de trabajo flexible y la conciliación deben ser la norma y con las prácticas de trabajo modernas y remotas no hay ninguna razón por la cual los líderes no deban aceptarlas.

Catalyst, la organización sin fines de lucro, revela que en la actualidad las mujeres solo representan el 5,8 por ciento de los CEOs de las 500 empresas de Standard and Poor’s. La desigualdad de género es especialmente marcada en el espíritu empresarial, la tecnología y la innovación. Prejuicios y antiguos patrones mentales aún marcan los destinos formativos de las mujeres, que, especialmente en Europa, optan poco por los estudios científicos y tecnológicos.

A pesar de la existencia, e insistencia, de estas barreras culturales, hoy en día las mujeres lideran cambios disruptivos en una variedad de sectores. Pero no es suficiente.

El Peterson Institute for International Economics revela que “tener más mujeres líderes en los negocios puede aumentar significativamente la rentabilidad”. El informe¿Es la diversidad de género rentable?‘ establece que una organización con un 30% de mujeres líderes podría sumar hasta 6 puntos porcentuales a su margen neto.

Las mujeres líderes proporcionan un ambiente de trabajo saludable, con un alto coeficiente emocional, de empatía y compasión, que son las cualidades claves para el nuevo mundo del trabajo. Esas soft skills que tenemos que acostumbrarnos a considerar hard skills. Estas características, típicas del liderazgo femenino, son bastante coherentes con las experiencias de educación y socialización que la mayoría de las mujeres han tenido (se les anima a colaborar, escuchar, usar habilidades sociales).

El estilo de liderazgo apropiado depende del contexto. Pero es cierto que en las organizaciones modernas, un estilo de liderazgo no coercitivo, basado en el trabajo en equipo y la construcción de relaciones, más humilde, generalmente funciona mejor. Ese estilo recuerda algunas características consideradas femeninas o que, en general, las mujeres adoptan con más naturalidad.

Colaboración, flexibilidad, mediación y escucha son habilidades adecuadas para generar cambios e innovaciones. Además, las mujeres tienden a verse a sí mismas como el centro de una red en lugar de como el vértice de una pirámide. La red es precisamente la estructura que marca las organizaciones más disruptivas y exitosas.

Dicho esto, las características del liderazgo femenino no son exclusivas de las mujeres y en los nuevos modelos empresariales este estilo ha roto definitivamente el techo de cristal. El riesgo, sin embargo, es que una vez más sean las mujeres quienes no lo rompan y que los puestos de responsabilidad acaben ocupados por hombres que adoptan un estilo de liderazgo femenino…

El estilo de liderazgo depende de muchos factores, no solo el género de pertenencia. La cultura del país, de las organizaciones en las que trabajamos y hemos trabajado, o la posición ocupada son ejemplos de variables que contribuyen a la formación de nuestro estilo de liderazgo. Por tanto, debemos tener cuidado y no crear un estereotipo del liderazgo femenino que las mujeres se sientan obligadas a cumplir. La evolución más deseable sería la de la indiferenciación y la intercambiabilidad. Una sociedad donde la igualdad es la norma.

Desde un punto de vista pragmático y de negocios, existe una clara razón por la cual las mujeres ‘deben emprender’: la necesidad de ampliar la oferta del mercado. En la lista Fortune 500 hay más CEOs llamados John que mujeres CEO. Es sólo una de las muchas maneras de mostrar que casi todo lo que compramos hoy en día, usamos, aprendemos, vemos, ha sido diseñado por hombres que pensaban en hombres (o en mujeres vistas a través de una mirada masculina).

Las mujeres son el mayor mercado sin explotar en el mundo. ¿Algunos ejemplos?

1) Los primeros airbag fueron probados con maniquíes de hombres adultos y eran insuficientes para salvar a mujeres y niños (de hecho les mataban), y así sucedió hasta 2011;
2) Los productos tecnológicos más innovadores, pensados para medir cualquier parámetro fisiológico acerca de la actividad física, no consideran la existencia del ciclo menstrual;
3) Aunque las mujeres influencian el 85% de las compras, solo el 2% de los fondos de capital de riesgo se destinaron a mujeres en 2017 (frente al 15% en 2015);

Por tanto, las mujeres gastan mucho (14 billones de dólares al año sólo en los Estados Unidos) pero nadie les ofrece servicios exclusivos. ¿Qué ocurriría si las mujeres comenzaran a crear productos para las mujeres? Que cada producto sería potencialmente una innovación disruptiva, destinada al éxito porque su mercado ya está allí, listo, esperando.

Es este, entre muchos otros, el valor añadido que las mujeres pueden y deben aportar a la empresa. No solo pueden mejorar las reglas y el campo de juego actual gracias a sus características, sino que también pueden mostrar campos de juego completamente nuevos.

Los protagonistas del mundo de los negocios pasaron de ser hombres trajeados de mediana edad a estudiantes que abandonaron la universidad con sudaderas con capucha. Todo apunta a que pronto llegará otro cambio en el que las protagonistas serán las mujeres.

Por Andrés Raya

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Corporate Storytelling: cuando las empresas son historias que contar

corporate story telling

Storytelling literalmente significa ‘contar una historia’. Para el ser humano, una acción innata y recurrente desde la antigüedad, que se ha abierto paso también en las empresas.

El arte de contar historias tiene un poder inconmensurable, no solo para los que se ocupan de gestión del cambio o de marketing, sino también para la política, la formación y la religión. La vida social está imbuida de historias. En el caso de las empresas, una marca se convierte en editor y creador de historias relacionadas con su universo o el de su producto.

Hacer narración corporativa no significa simplemente contar historias, sino crear universos narrativos que, a través de una serie de actividades de comunicación, pueden ayudar a la empresa a entusiasmar e involucrar a su público y sus empleados. La esencia estratégica del corporate storytelling radica en la capacidad y disposición para escenificar el patrimonio cultural, profesional y operativo de la empresa, dándole con ello un alma.

La narración corporativa se compone de todos los contenidos públicos, más o menos narrativos, que se utilizan para contar la historia, los valores, la misión, los productos, los servicios, el enfoque de mercado y la atención al contexto social. En pocas palabras, podemos decir que el corporate storytelling es el arte de crear una historia que involucra y genera un encuentro positivo entre las emociones y los hechos, de acuerdo con los objetivos de negocio de una empresa.

Este proceso implica una serie de operaciones muy profundas que, si bien modifican la forma en que la empresa se comunica con sus grupos de interés, por otro lado, están destinadas a cambiar su misma naturaleza, visión y enfoque de mercado.

La forma en que una organización se relata a si misma tiene fuertes repercusiones también en comunicación interna, recursos humanos y en todos los departamentos de la compañía que desempeñan un cierto papel en la información interna. El storytelling es una operación destinada a hacer que la empresa acabe siendo un poco más comunitaria, por lo tanto abierta a una pluralidad de significados y sujetos activos.

Cada compañía tiene una historia, un fundador, un camino que la ha llevado a ser lo que es hoy. ¿Por qué no mostrarlo y así crear una conexión emocional inmediata con el mundo exterior? También se puede dejar que los propios empleados cuenten cómo es la empresa desde su punto de vista. Finalmente, cada organización de éxito tiene numerosos clientes, muchos de los cuales son capaces de crear historias emocionantes, que se pueden aprovechar como patrimonio común.

Hacer corporate storytelling requiere la activación de un proceso de trabajo complejo, con altos estándares de calidad, que debe asegurar el cumplimiento de las pautas del plan estratégico empresarial. Si se desarrolla internamente, la narración corporativa requiere habilidades y recursos aptos para compartir el capital narrativo fuera y dentro de la organización, para desarrollar la creatividad y cultivar nuevas ideas. Una estrategia de comunicación debe empezar por la definición del target y los objetivos, y luego del canal más adecuado para transmitir el mensaje.

Es posible trazar una clasificación parcial de los varios tipos de storytelling empresarial:

1. Storytelling personal. Básicamente, ‘el hombre fuerte al mando’, si hablamos de una empresa. O bien de Personal Branding, si hablamos de una sola persona.
2. Storytelling de relación. Se refiere a todas esas operaciones de narración compartida sobre eventos particulares.
3. Storytelling de consumo. Es la forma más cercana a la publicidad clásica.

Una narración corporativa eficaz debe ante todo tener un efecto persuasivo y ubicar a la empresa en un universo simbólico. Es necesario construir una conexión emocional auténtica con el destinatario final, a través de la empatía y la emoción. Por ello, la narración debe ser fácil, con un código lingüístico inmediato y perfectamente calibrado para el público objetivo, y fiable, por su honestidad y transparencia. Además, debe ser real, basada en hechos concretos, reinterpretados en clave emocional y pertinente.

Las historias son poderosas porque:

1. construyen el pensamiento
2. producen valor
3. comparten conocimiento
4. permiten crear experiencias
5. construyen un vínculo

El storytelling construye y reorganiza la cultura corporativa, pero sobre todo ayuda a dar sentido a las acciones con las que alcanzar los objetivos establecidos. El poder de la narración debe nacer de una comunicación efectiva tanto para los clientes, como para el público interno, y así convertirse en el pegamento del espíritu de equipo, la motivación de la gestión del cambio y también el impulso motivacional para desarrollar los talentos.

A través de la creación de historias, además de ofrecer a los clientes una experiencia emocional satisfactoria, se puede formar una identidad narrativa corporativa bien definida, lo que garantiza a los empleados la oportunidad de dar sentido a su trabajo, así como sentirse parte activa de los objetivos de la empresa.

Ahora pasamos a tratar algunos casos de estudio de Corporate StoryTelling.

Pixar

Emma Coats, ex diseñadora de guiones de Pixar, twitteó hace poco 22 reglas adquiridas mientras trabajaba en la productora. Estas normas se han hechos virales en poco tiempo y tratan de cómo escribir una narración efectiva, algo aplicable a cualquier profesión en el ámbito de la comunicación.

Los protagonistas de estas reglas son tres: el escritor, el personaje y la historia.

De las normas surge que el escritor, ya sea de libros, guiones gráficos, post o infografías, experimente una urgencia real de contar una historia, una fuerza que lo empuje a preguntarse el por qué de contarla. Puede parecer simple, pero enfocar un objetivo narrativo no es poca cosa.

El personaje según Pixar es más admirado por sus intentos que por sus éxitos, alguien con quien el escritor debe medirse constantemente, para que sea coherente. Debe escucharle, empatizar con él y hacerle más atractivo para un público ansioso por identificarse. Debe ser un personaje crítico, honesto y puesto a prueba, al igual que su creador/compañía.

Según Coats, el storytelling debe diseñarse al revés: el final/objetivo debe estar claro desde el principio. La historia/proyecto, incluso si está incompleta o imperfecta, debe ser concluida, dado que tarde o temprano será útil. De todo se aprende, sobre todo de los errores.

4 consejos a resaltar de esas normas:

Aparta lo obvio de tu camino.
La honestidad aporta credibilidad a situaciones increíbles.
Ningún trabajo es una pérdida de tiempo.
Escribir una historia es experimentar, no refinar.

Aquí van las 22 reglas de Pixar: enlace abajo

Chanel

No todas las compañías usan el Storytelling corporativo para vender. Una de estas es Chanel. La maison de couture ha creado un vídeo storytelling dedicado a la vida de Mademoiselle Coco, fundadora y eterna musa de la marca. Su historia inspira y genera inmediatamente empatía e identificación. Mostrar a la mujer detrás de la leyenda mitiga la exclusividad del producto y el consumidor, aunque se le olvide la información, recordará las emociones experimentadas en unos minutos de vídeo. En el caso de Chanel, el objetivo no es acercar inmediatamente a las personas a una tienda, sino crear el mito.

Ebay

Ebay ha realizado una serie de vídeos titulados “Ebay thanks you”, haciendo suyas las historias de éxito de algunos clientes. ¿Qué mejor manera de convencer a los usuarios para que se registren, que mostrándoles historias de superación de personas con las que comparten las mismas aspiraciones y temores?

Lego

Lego, en el peor momento de su historia financiera, produjo una película con sus personajes. Al final del filme, el mensaje es claro: ahora te toca a ti, compra un nuevo paquete de Lego y construye una historia. Un ejemplo perfecto de marketing narrativo que trabaja un plan de éxito infalible: involucrar en la causa al cliente. A las personas, en general, les encanta crear, construir e involucrarse.

Qualcomm

La homepage de Qualcomm, un gigante de las tecnológicas, es un fantástico ejemplo de Corporate Storytelling. El usuario es invitado a descubrir cómo se desarrolla la historia, que continuamente teje elementos experienciales: vídeos, imágenes y textos emocionales. Con este modelo, los conceptos y la información, de lo contrario un poco planos, despiertan cierto interés y crean la expectativa necesaria para que el usuario continúe leyendo. También permite a la compañía diferenciarse de sus competidores y dejar huella en la memoria de los visitantes.

Ikea

La compañía sueca representa la solución ideal para amueblar a bajo coste sin sacrificar la estética. Pero tal vez le falta algo, por ejemplo, el concepto de hogar. Y es precisamente en este punto que la empresa quiso trabajar, contando las historias de aquellos que viven todos los días en un hogar Ikea. A través de los vídeos de YouTube o los anuncios de televisión, la compañía muestra escenas de vida cotidiana, con las que el usuario puede identificarse. Lo mismo que cuando pasea entre los escenarios domésticos recreados en los almacenes/tiendas de la empresa.

Apple

Apple siempre se ha centrado en una narración de marca que aísla y resalta algunos valores y no solo las características técnicas de los productos. En la campaña “I’m a Mac, I’m a PC”, Apple establece una comparación hecha de códigos que van más allá de lo racional y hablan de lo que se quiere ser. No se ofrecen características técnicas, sino estilos de vida comparados. Se destaca la necesidad de tener un Mac para lograr ciertos resultados. Que sin embargo no están enumerados. Esta es la grandeza de la narración corporativa bien hecha: no necesita decir, debe evocar valores.

Conclusiones

El contenido de un Corporate Storytelling debe presentarse de manera formalmente impecable y el valor a transmitir debe ser inmediatamente claro, para que la historia resulte relevante de cara al objetivo final. El storytelling corporativo se puede utilizar para gestionar el cambio, vender, crear compromiso, para que se hable de una marca o mimar al consumidor. Así que, antes de crear el proyecto, hay que comprender lo que se quiere alcanzar y actuar en consecuencia, eligiendo los medios y canales correctos.

No se trata de publicar fábulas bien escritas, sino de comunicar los valores corporativos a través de narraciones, imágenes y vídeos emocionantes. El contenido de lo que se comparte es su propio valor, que a su vez es parte del valor de marca de la empresa.

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Las 22 normas de Storytelling de Pixar

1. Debes admirar más a un personaje por lo que intenta que por lo que conseguirá.
2. Debes tener en mente qué es interesante para el público, no lo que es divertido hacer para ti como escritor. Pueden ser cosas muy distintas.
3. Tener un tema es importante, pero no verás de qué trata realmente la historia hasta que la termines. Cuando lo hagas, reescribe.
4. Sigue esta estructura para contar una historia: Había una vez un __________. Cada día, ________________. Hasta que un día _____________. Entonces, _________________. Hasta que finalmente ______________.
5. Combina personajes. Sáltate los desvíos. Sentirás que pierdes algunas cosas valiosas, pero sentirás libertad de contar la historia.
6. Responde a estas preguntas ¿En qué es bueno tu personaje? ¿Con qué se siente cómodo? Piensa en el polo opuesto y haz que lo desafíe. ¿Qué ocurre entonces?
7. Construye el final antes que la mitad de la historia, en serio. Los finales son difíciles; definir con anticipación el tuyo te dará ventaja.
8. Termina tu historia; déjala ir incluso si no es perfecta. En un mundo ideal tendrías ambas cosas, pero tienes que seguir adelante y hacerlo mejor la próxima vez.
9. Cuando estés bloqueado, haz una lista de lo que NO debería suceder a continuación. Muchas veces el material para desatascarte aparecerá así.
10. Pon aparte las historias que te gustan. Lo que te gusta de ellas es una parte de ti; tienes que reconocerlo antes de poder usarlo.
11. Ponerlo sobre el papel te permite empezar a arreglarlo. Si lo dejas en tu cabeza como una idea perfecta, nunca lo compartirás con nadie.
12. Descarta la primera cosa que aparezca en tu mente. Y la segunda, tercera, cuarta, quinta… Aparta lo obvio de tu camino.
13. Un personaje pasivo/maleable puede resultarte agradable mientras lo escribes, pero es un arma de doble filo frente a la audiencia.
14. Encuentra el corazón de tu historia respondiendo a estas preguntas: ¿Por qué debes contar ESTA historia? ¿Cuál es la creencia que arde dentro de tu historia y de la que se alimenta?
15. Si tu fueses tu personaje, en esta situación, ¿cómo te sentirías? La honestidad aporta credibilidad a situaciones increíbles.
16. ¿Cuáles son los riesgos? Ofrece una razón que guíe al personaje. ¿Qué ocurre si no tiene éxito? Haz que tenga muchas probabilidades en contra.
17. Ningún trabajo es una pérdida de tiempo. Si no funciona, déjalo ir y sigue adelante; volverá a serte útil después.
18. Aprende la diferencia entre hacerlo lo mejor posible y preocuparte por detalles nimios. Escribir una historia es experimentar, no refinar.
19. Usar la casualidad para meter a tus personajes en problemas es algo bueno; usar la casualidad para sacarlos de ellos, es hacer trampa.
20. Un ejercicio: selecciona los componentes básicos de una película que no te guste y reorganízalos para convertirlos en lo que te gusta.
21. Tienes que identificarte con tus situaciones/personajes; no puedes limitarte a escribirlos. ¿Qué te haría actuar de esa forma?
22. ¿Cuál es la esencia de tu historia? ¿La forma más sencilla de definirla? Si sabes eso, puedes construirlo todo a partir de ahí.

Por Andrés Raya

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Aplicar el desarrollo del software a las organizaciones

En los últimos años, el tema de la evolución de los métodos de organización se ha convertido en un punto central de reflexión para el mundo del management. Se prevé un cambio de las organizaciones burocráticas y jerárquicas hacia nuevos estilos basados en la auto-organización y el liderazgo contextual.

Algunos de estos enfoques derivan de experiencias y reflexiones nacidas en el campo de la informática, en particular, de la aplicación de las metodologías Agile, pensadas para mejorar la gestión de proyectos de desarrollo de software o de aplicaciones, hasta abarcar contextos mucho más amplios, tanto que hoy en día llegamos a hablar de Agile Organizations.

Sin embargo, si las tecnologías evolucionan a una velocidad exponencial, la capacidad de las organizaciones para evolucionar y comprender plenamente los beneficios de la revolución digital es, en el mejor de los casos, lineal. Esto crea una brecha cada vez más profunda entre lo que se podría lograr y las capacidades de las organizaciones para avanzar en esta dirección y aprovechar las oportunidades que subyacen a esta transformación.

Para cerrar esa brecha no es suficiente hacer mejor lo que se está haciendo, esforzarse más o correr más rápido: de esta manera, la frustración y la inadecuación solo pueden aumentar. El salto que deben dar las empresas para cosechar los beneficios de la transformación digital y evitar su destrucción es, ante todo, un paso de discontinuidad interna: abandonar los viejos paradigmas y formas de hacer y abrazar la nueva era de la organización digital.

Si consideramos los elementos que están detrás de los estilos organizacionales más modernos, podemos identificar dos temas clave: la centralidad y empowerment de los equipos y la colaboración continua. Dar centralidad a los equipos significa organizar el trabajo a través de estructuras temporales, capaces de reunir todas las habilidades y recursos necesarios para lograr un objetivo específico y dotar a los equipos del empoderamiento necesario para llevarlo a cabo.

Dar poder a los equipos significa restarlo (o compartirlo) de los ejecutivos funcionales, permitir que cada equipo se auto-organice en función de las necesidades reales y no sobre la base de estructuras y reglas predefinidas. Los equipos pueden crearse rápidamente, disolverse o fortalecerse, secundando la evolución de las prioridades de la empresa de manera extremadamente rápida. Estas estructuras pueden funcionar en paralelo con el core business, siguiendo el modelo dual de Kotter, pero sería incluso mejor si toda la organización asumiera esta nueva fisonomía.

Mientras que parte de la atención se centra en las lógicas y las dinámicas del funcionamiento interno de los equipos, otra parte se dirige hacia las relaciones con los actores externos, en primer lugar, los stakeholders. El principal objetivo suele ser romper las barreras existentes que interrumpen el flujo de información y actividades. Interrumpir el funcionamiento “por silos” de una buena parte de organizaciones.

Según estos principios, se han desarrollado y afirmado en el tiempo algunas metodologías, aunque con una madurez y difusión muy diversificada, que tocan todas las fases del proceso: del análisis de necesidades y objetivos, al desarrollo, hasta el lanzamiento de funcionalidades.

Las metodologías más modernas tienen en el análisis sistemático de los objetivos el elemento clave. Este tipo de análisis no tiene lugar sólo al comienzo del proyecto, los requisitos son elementos ‘vivos’, que pueden variar con el tiempo y que se refinan y detallan gradualmente para llegar a las especificaciones necesarias para el desarrollo.

Las metodologías Agile, y en particular SCRUM, son especialmente adecuadas para este enfoque, porque dividen el trabajo en ciclos de análisis y desarrollo de duración limitada, con el objetivo de proporcionar la máxima flexibilidad en la composición del producto y mantener un alto nivel de control sobre las actividades.

El objetivo de crear sistemas que funcionen al final de cada ciclo iterativo pone al equipo en confrontación directa con el usuario/stakeholder, que puede verificar desde el principio lo que se está logrando. A partir de este feedback, es posible modificar el contenido de las entregas posteriores, incorporando los cambios requeridos de inmediato.

La velocidad y el enfoque iterativo de las metodologías Agile se anularían si no fuera posible liberar continuamente lo que se ha producido en los diferentes ambientes. Por esta razón, se ha desarrollado el concepto de DevOps, para eliminar las barreras y los malentendidos entre estos dos mundos: por un lado, quién se ocupa del proyecto, por el otro, quién controla la calidad de lo que se ha producido.

DevOps es una práctica que tiene como objetivo unificar el desarrollo del software (Dev) y la operación del mismo (Ops). Permite la automatización y la monitorización en todos los pasos de la construcción del software, desde la integración, las pruebas, la liberación, hasta la implementación y la administración de la infraestructura. Responde a una verdadera filosofía de colaboración constante entre desarrollo y operaciones, basada en la estandarización y automatización de los lanzamientos de aplicaciones, hasta llegar a la entrega continua.

Está claro que no tiene sentido adoptar estas metodologías del mundo del software e intentar aplicarlas dentro de un contexto organizacional sin cambios, o pensar en confinarlas solo a porciones limitadas de la cartera de operaciones, proyectos experimentales o lejos del core business de la compañía. Es en el núcleo central de las organizaciones que la transformación es más urgente y puede dar mayores beneficios. El objetivo debe ser llevar a la empresa, a toda la empresa, a una nueva era.

Por Andrés Raya

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Consejos para reuniones eficientes

reunion de trabajoA menudo, incluso la reunión más importante e indispensable, a la que no debemos ni podemos faltar, puede resultar una pérdida de tiempo, causándonos una considerable frustración y la sensación de salir de la cita aún más perdidos que antes. Al contrario, las reuniones de trabajo pueden ser una herramienta muy poderosa para mejorar la gestión de proyectos y motivar adecuadamente a todos los miembros del equipo. ¡Si se hacen bien!

Se ha estimado que las malas reuniones de trabajo causan una ‘perdida’ de 31 horas al mes: un derroche de tiempo (y dinero) increíble. En muchos casos esa clase de reuniones puede ser evitada. Es importante organizar meeting que sean más efectivos. He aquí unos simple consejos.

• En primer lugar, hay que fijar un orden del día claro y que circule con antelación entre los participantes: de esta forma, todos llegarán preparados sobre los temas a tratar y tendrán claros los puntos que deberán discutirse con antelación. Al redactar la orden, es útil aplicar el ‘Principio de Pareto’, según el cual solo el 20% de los puntos es realmente importante, porque en realidad cubre el 80% del valor de productividad de la reunión. Este 20% debe ponerse siempre al principio de la agenda.

• En segundo lugar, es importante establecer un líder o coordinador de la reunión. Debe ser una persona válida en la que el equipo crea y al que respete, alguien que se sienta cómodo gestionando la reunión y que dirija las distintas fases, haciendo respetar los turnos de la palabra, los temas a tratar y ofreciendo un resumen final. Si no podemos ser nosotros mismos, hay que designar a alguien idóneo. No es preciso que sea un jefe ni un responsable jerárquico del resto, no obstante todos tendrán que respetar su posición como líder de la reunión.

• Es mejor apagar cualquier dispositivo tecnológico. A menudo, las reuniones son interrumpidas continuamente por llamadas telefónicas, correos electrónicos que siempre parecen muy urgentes, mensajes, etc. Apagar el móvil y el ordenador ayuda a mantenerse enfocados, eliminando las fuentes de distracción externas.

• Habría que tratar de organizar reuniones cuyo número de participantes nunca supere las 7 personas: de lo contrario la reunión puede resultar confusa y poco efectiva. Elegir a quien excluir no es fácil, sin embargo, es importante identificar a aquellos que pueden ofrecer una aportación significativa. De hecho, todos los participantes deberían poder expresar su punto de vista y contribuir a la reunión. La participación activa del grupo y la escucha mutua son los factores de éxito de una reunión de trabajo.

Estimular la puntualidad: si al equipo le cuesta llegar en hora y respetar los tiempos establecidos, se puede intentar marcar un horario de inicio y una duración de la reunión específicos, como si se tratara de trenes o aviones. Por ejemplo, programar la reunión para las 9.23 o 9.44 horas: tanta precisión, de manera inconsciente, causará intriga en los participantes y les hará estar mucho más atentos con respecto a los horarios de inicio y fin de la reunión.

• Si se puede evitar organizar una reunión, mejor evitarlo. En una palabra, las reuniones deben ser útiles. Si la orden del día se reduce a breves actualizaciones sobre cuestiones ya tratadas, es suficiente mandar un correo electrónico con toda la información. También se pueden considerar otras formas de reuniones en remoto, como teleconferencias o videoconferencias, respetando siempre las eventuales diferencias de horario entre los participantes.

Cuidar el espacio. Si se trabaja en una empresa con salas compartidas, hay que acordarse de reservar y, si la reunión se anula, de cancelar la reserva. En el caso de reuniones bilaterales, se pueden hacer en entornos informales, tal vez delante de una taza de café: más que una reunión será como una charla y, a veces, esto ayuda. Si la duración esperada de la reunión es breve (no más de 30 minutos), puede ser útil mantenerse de pie, incluso al aire libre, eso crea más dinamismo y reduce el riesgo de perdidas de atención.

• Hay que intentar que las reuniones sean lo más breves posible. Con poco tiempo disponible, las personas tienden a enfocarse más en los temas principales y a trabajar más rápido, sacando más rendimiento de sí. Algunos estudios muestran que con un ritmo acelerado las personas hacen menos preguntas y se enfocan más en qué hacer, por lo que las reuniones no deberían tomar más de una hora. Winston Churchill, sin embargo, aseguraba que no hay asunto que no pueda abordarse satisfactoriamente en 20 minutos…

• Usar los últimos 10 minutos para resumir los principales temas que hayan surgido. Es tarea del líder y, para ser eficientes, es importante que al final de la cita todos los participantes tengan una visión clara, que estén alineados y que cada uno tenga asignadas sus prioridades. Después del resumen, y una vez establecidas las decisiones tomadas con las relativas acciones a llevar a cabo, la reunión se cierra con un breve feedback por parte de todos. Finalmente, redactar un acta de la reunión dentro de las siguientes 24 horas es también un buen hábito.

Por Andrés Raya

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8 estrategias clave para gestionar el cambio en las organizaciones

Cómo tener éxito liderando equipos en organizaciones dinámicas

Los cambios disruptivos a nivel mundial están obligando a las compañías y a sus líderes a repensar sus métodos y adaptarse a una nueva realidad: quedarse quieto ya no es una opción. Las empresas deben aceptar el cambio como un proceso dinámico y continuo para afrontar el futuro con éxito.
Pero, ¿cómo pueden los líderes gestionar el cambio estratégico de manera efectiva? El profesor de ESADE, Jaap Boonstra, ha desarrollado una metáfora del cambio como un juego para hacer frente a la incertidumbre. Esta perspectiva ayuda a tratar el cambio como un proceso continuo y se ha comprobado que es eficaz para adaptarse a entornos que cambian rápidamente.
Los resultados de su investigación, publicados en Deusto Harvard Business Review, demuestran cómo gestionar el cambio como un juego puede ayudar a los líderes a adoptar estrategias proactivas y transformar el miedo al cambio en grandes oportunidades.
“Los líderes no deberían ver el cambio como un esfuerzo puntual planificado, sino como un proceso dinámico y continuo”, apunta Boonstra. “Tratar el cambio como un juego puede ayudar a hacer frente a los desafíos comerciales de manera más efectiva”.

8 estrategias clave del juego para gestionar el cambio

Con el fin de gestionar el cambio de manera eficaz, Boonstra propone en su investigación 8 ideas que los líderes deberían seguir si quieren tener éxito liderando equipos en entornos cambiantes.

1. Campo de juego: mentalidad global

Al igual que en un juego, los líderes deben explorar el campo de juego, que incluye comprender la dinámica de su empresa, sus competidores, las necesidades de sus grupos de interés y el entorno incierto que rodea a su negocio. La realidad compleja de las empresas en un mundo cambiante como el actual exige que los líderes tengan una visión global que tenga en cuenta múltiples perspectivas y puntos de vista.
Para liderar el cambio de manera efectiva, los líderes también deben adoptar una mentalidad realista, tener una comprensión profunda de los valores sociales, pensar más allá de ellos mismos y ser sensibles a lo que sucede en el campo de juego para detectar nuevas oportunidades. Los líderes del cambio tienen una mentalidad global y son conscientes de los desarrollos en su entorno empresarial.

2. Equipos: mentalidad política

El mundo de los negocios también es como un equipo deportivo, tiene muchos jugadores con diferentes roles en el campo de juego: competidores que pueden amenazar los modelos comerciales existentes, políticos que pueden influir en las decisiones de una compañía, comités gubernamentales que pueden otorgar o denegar contratos, sindicatos que influyen en la reputación de una empresa, líderes de opinión que actúan como guardianes de la sociedad…
Los líderes que gestionan el cambio con eficacia tienen una visión global de los intereses y posiciones de poder de todos los jugadores en el campo de juego. Con una mentalidad política, son capaces de formar coaliciones con personas que tienen iniciativa y están dispuestas a asumir riesgos.

3. Ambición: mentalidad estratégica

La planificación estratégica por sí sola ya no es suficiente para preparar a las empresas para el futuro. Las empresas que tienen una visión y valores claros tienen más probabilidades de tener éxito cuando tienen que afrontar cambios estratégicos.
Los líderes al frente del cambio tienen una idea clara de lo que la compañía espera y necesita y cómo esto afecta a su gente. También son transparentes sobre lo que valoran y lo que rechazan. Una mentalidad estratégica ayuda a darse cuenta de que la organización es una entidad colectiva que logra un propósito común, construyendo una empresa preparada para el futuro.

4. Patrones de juego: mentalidad cultural

Cuando las empresas afrontan cambios estratégicos y culturales, la tensión y los conflictos potenciales se convierten en una parte obvia del juego. Los pioneros del cambio son sensibles a los valores de la organización y a las necesidades sociales y emocionales de las personas.
Los líderes con una mentalidad cultural saben cómo escuchar, inspiran, confían en los demás y son personas de confianza. También son proactivos solucionando conflictos, saben gestionar con eficacia el cambio cultural y pueden sentir lo que preocupa a las personas.

5. Concepto de juego: mentalidad dinámica

No existe una forma ‘única para todos’ para cambiar una compañía. Cada desafío requiere una combinación de diferentes estrategias de juego. El primer paso es analizar la dinámica del campo de juego y definir los objetivos. El segundo paso es calcular el espacio y el tiempo necesario y el compromiso de aquellos que estarán involucrados en el proceso de cambio.
Los líderes con una mentalidad dinámica tienen una perspectiva amplia y saben cómo combinar diferentes estrategias para el cambio. Para que la transformación sea exitosa, los líderes deben pensar de manera innovadora y prestar atención deliberadamente a eventos específicos para resolver estos desafíos de una manera que se garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

6. Roles para jugar: mentalidad colaborativa

El cambio empresarial no puede tener éxito sin coaliciones. Comprender las posiciones de poder e intereses de los jugadores involucrados es crucial para liderar el cambio de manera efectiva.
Gestionar el cambio requiere que todos los participantes tengan una visión clara de lo que se espera de ellos. Una mentalidad de colaboración ayuda a realizar el cambio al reunir a las personas y fomentar el trabajo en equipo para hacer posible la renovación. Elegir a las personas adecuadas en el momento adecuado reduce la incertidumbre y crea partidarios del cambio.

7. Tácticas de juego: mentalidad de acción

Los líderes que gestionan el cambio de manera efectiva toman la iniciativa e invierten su energía en cosas que necesitan mejorarse. La forma en que las personas trabajan juntas y sus interacciones con los clientes son las que impulsan el cambio.
Las personas con una actitud activa son sensibles al campo de juego y son conscientes del potencial del equipo para gestionar el cambio. Con una mentalidad enfocada a la acción, los líderes del cambio mantienen la dirección a seguir y saben guiar a las personas.
8. Experiencia de juego: mentalidad reflexiva
Ver el cambio como un juego continuo en un campo en constante cambio es vital para afrontar los desafíos. Los líderes que saben gestionar el cambio en las empresas conocen sus fortalezas, sus debilidades y lo que los mueve. Son accesibles a los demás, aceptan comentarios honestos, no temen reconocer sus emociones y adoptan una actitud activa hacia el aprendizaje.
Los líderes del cambio son actores conscientes y tienen una mentalidad reflexiva que los hace conscientes de sí mismos y de quienes los rodean.

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Gestión de proyectos complejos: métodos Agile y Scrum

scrum agileEn los últimos años, los modelos de gestión empresarial han tenido que adaptarse a las nuevas condiciones de mercado ‘turbulentas’, típicas del Mundo VUCA, caracterizadas por una competencia extremadamente alta y una necesidad de mayor productividad, velocidad y calidad. Un contexto que ha llevado a un cambio importante en la gestión de los proyectos complejos.

De la experiencia de la industria del software, se han introducido metodologías y técnicas para mejorar la productividad empresarial: el método Agile y Scrum.

¿Qué es el método Agile?

El método Agile está basado en la interacción continua con los stakeholders, cuya satisfacción es crucial para el éxito del proyecto y para el desarrollo de la organización. Los principios que deben respetarse para que un método se pueda definir Agile son:

  1. Individuos e interacciones más que procesos y herramientas.
  2. Software o procesos que funcionan más que documentación exhaustiva.
  3. Colaboración con el cliente más que negociación de contratos.
  4. Responder y adaptarse al cambio más que seguir un plan.

La idea del Método Agile no se basa en el enfoque clásico y lineal de los proyectos, sino en la posibilidad de llevar a cabo un proyecto por fases, llamadas ‘Sprint‘. A cada sprint le corresponde una nueva funcionalidad y se verifica la satisfacción del cliente, tras mostrarle el trabajo realizado hasta entonces. Es un sistema iterativo (e interactivo) que permite aportar fácilmente cambios, reducir los costes de producción y, sobre todo, evitar esfuerzos innecesarios y un posible fracaso del proyecto.

Es un enfoque propio de una start-up, para ensayar rápidamente un producto o servicio en el mercado con la menor inversión posible. Es un proceso iterativo durante el cual la idea y la forma inicial del proyecto se modifican y adaptan, de acuerdo con los feedbacks recibidos por los primeros usuarios, hasta alcanzar el producto deseado.

¿Qué es Scrum?

Scrum es el método Agile más extendido, especialmente adecuado para proyectos complejos e innovadores. Es un marco de trabajo que divide el proceso de gestión de un proyecto en sprint, para coordinar el desarrollo del producto según las necesidades del cliente/encargante. Un proceso iterativo en el que los sprints duran de 2 a 4 semanas.

La teoría detrás de este método es la del control empírico del proceso, según la cual, por un lado, el conocimiento proviene de la experiencia y, por otro lado, las decisiones se basan en lo que se conoce. Por esta razón, se adopta un enfoque incremental que optimiza la previsibilidad y el control del riesgo. El método Scrum se basa en los principios de transparencia, inspección y adaptación.

Los principales componentes de Scrum se dividen en: roles, artefactos y eventos.

ROLES: Hay 3 roles definidos dentro del Scrum Team, que trabajan en estrecha conexión para garantizar un flujo de información continuo y rápido.

Scrum Master: la persona responsable del proceso, que debe asegurar que la metodología Scrum es comprendida y ejecutada con éxito. Debe garantizar que el equipo trabaje de forma coherente con el desarrollo del proyecto, eliminar cualquier obstáculo externo que afecte la productividad del equipo y organizar y facilitar las reuniones.

Product Owner: aquel que conoce todos los requisitos del producto y defiende los intereses de todos los stakeholders. La interfaz entre el negocio, los clientes y los requisitos del producto por un lado y el equipo por el otro. Debe maximizar el valor del producto y del trabajo realizado por el Team de Desarrollo.

Team de Desarrollo: un grupo de profesionales multi-funcionales y auto-organizado, cuyo número suele estar entre 5 y 9 personas. Se ocupa del desarrollo del producto y del ensayo de las funcionalidades y tiene la responsabilidad de organizar las prioridades, transformándolas en tareas a llevar a cabo para completar ese sprint determinado.

ARTEFACTOS: Son 3, diseñados para maximizar la transparencia de la información clave (tanto para el Scrum Team como para todos los stakeholders), así como la oportunidad de inspección y adaptación.

Product Backlog: el documento que contiene la lista de todos los requisitos necesarios para la realización del proyecto. El Product Owner es responsable de su contenido, disponibilidad y de la organización de sus elementos, de acuerdo con sus prioridades respectivas.

Sprint Backlog: el documento que define todas las tareas que hay que completar en sprints individuales. Es una predicción hecha por el Team de desarrollo en relación con las prioridades indicadas en el Product Backlog y el trabajo necesario para alcanzar los objetivos de los sprints.

Incremento: la suma de todos los ítems del Product Backlog completados durante un sprint y durante los sprints previos. Al final de cada sprint, el incremento deberá llevarse a cabo de acuerdo con lo acordado por el Team de desarrollo para garantizar un producto utilizable.

EVENTOS: Hay 4 eventos formales previstos en Scrum (con una duración fija) para crear regularidad, sincronizar actividades y minimizar la necesidad de reuniones indefinidas. El objetivo de estos eventos es permitir una transparencia crítica e la inspección sobre el progreso del proyecto.

Sprint Planning: la reunión en la que el Product Owner ha elaborado el Product Backlog y, en presencia del Team de desarrollo y del Scrum Master, describe los elementos más importantes y el objetivo que hay que alcanzar en el siguiente sprint. Al final de la reunión, el Scrum Master puede completar el Sprint Backlog.

Daily Scrum: una breve confrontación diaria (de unos 15 minutos) entre el Team de desarrollo y el Scrum Master, quien anota el trabajo realizado el día anterior y crea un plan para las próximas 24 horas (hasta la próxima Daily Scrum), para programar y sincronizar las actividades.

Sprint Review: una revisión al final de cada sprint para evaluar si el objetivo se ha logrado y con qué resultados. Participa todo el Scrum Team y también el cliente o encargante del producto, al cual se mostrará el trabajo realizado hasta ese sprint.

Sprint Retrospective: un análisis retrospectivo adicional llevado a cabo con la participación de todo el Scrum Team para evaluar qué seguir haciendo, qué dejar de hacer y qué mejorar en el siguiente sprint, para obtener rendimientos aún más eficientes.

Estas metodologías nacieron en un contexto informático, pero los procesos y principios que los rigen las hacen muy rentables para cualquier sistema de negocio que se enfrente a la gestión de proyectos innovadores y complejos, donde se vuelven centrales los individuos y las interacciones más que los procesos y los instrumentos.

Por Andrés Raya

Bibliografía:

 

 

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Why some people prefer to work in the public sector

The 4 personality traits of future public-sector employees

Many people choose to work in governmental jobs instead of the private sector. Among the reasons behind this choice is the fact that jobs supported by governments provide a sense of security. What makes some people choose this career path?

In a recent article published in the Journal of Public Administration Research and Theory, ESADE Visiting Professor Marc Esteve provided evidence that sheds light on why some people are motivated to work in the public sector.

In order to better understand why some people choose this career path, Esteve and his team collected information on core psychological personality traits from 320 undergraduate students. “Our analysis reveals that a person’s motivation to work in the public sector is strongly influenced by core personality traits,” says Esteve.
The study examined 6 major psychological traits based on the HEXACO model, a popular method used in psychology to explain an individual’s core personality. According to this model, people can be characterized by 6 major personality traits, which are honesty-humility, emotionality, extroversion, agreeableness, conscientiousness and openness to experience.
The 4 traits of future public-sector employees

The findings show that employees who choose to work in the public sector are driven by 4 major personality traits: 1) honesty and humility, 2) emotionality, 3) extroversion and 4) openness to experience.
The data reveal, however, that a person’s motivation to work in the public sector is not driven by agreeableness (characteristics such as tolerance and forgiveness) nor by conscientiousness (understood as diligence, organization and planfulness).

1. Honesty

According to the report, honesty and humility is a fundamental characteristic observed in people who choose to work in the public sector and serve their societies. The researchers argue that the professional standards for civil servants working in public services demand high levels of both honesty and humility.
“Our findings suggest that individuals with high levels of honesty and humility will be more likely to undertake jobs that benefit the public domain,” says Esteve.
The researchers clarify that this doesn’t mean that employees will always remain honest once they start working in the public sector; the report simply tracks the likelihood of people choosing this career path.

2. Emotionality

People with high levels of emotionality are more predisposed to empathize with other people’s problems, and as a result seek to help them. The findings show that people interested in working in the public sector are also driven by emotionality.
“Emotions also play a key role in public sector motivation. People who pursue career paths in public organizations are often driven by altruistic behavior to help others despite not receiving clear benefits from doing so,” says Esteve.

3. Extroversion

Extroverts are also more likely to choose a career path in the public sector. The findings reveal that extroversion is a strong predictor of people’s tendency to choose jobs that require good interpersonal skills.

“People with high levels of extroversion are more interested in carrying out activities in favor of society, both because they perceive the problems as closer to them and because they are interested in the personal recognition that contributing to this will bring,” explains Esteve.

4. Openness to experience

People who are open to experiences and new ideas are also more likely to work in governmental jobs. According to the report, individuals with high scores in this personality trait are particularly interested in helping to solve the problems of society.

Public sector motivation ad fonts: Personality traits as antecedents of the motivation to serve the public interest
van Witteloostuijn , Arjen; Esteve Laporta, Marc; Boyne, George
Journal of Public Administration Research and Theory
Vol. 27, nº 1, 01/2017, p. 20 – 35

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Flipped classroom, un modelo para los líderes del futuro

La revolución digital, en cierto sentido, ha reproducido lo que sucedió con el nacimiento de la prensa escrita. La difusión masiva de los textos dio la posibilidad de disfrutar del conocimiento de forma autónoma y, ahora, lo mismo ocurre con el contenido multimedia. El aprendizaje ya no se limita a lo que ocurre entre las paredes de las instituciones escolares y, por lo tanto, se plantea la cuestión de la productividad del tiempo dedicado a trasmitir en clase lo que ya está disponible en casa.

Así como ya no existen los monjes, que en la Edad Media eran los únicos guardianes del conocimiento escrito, los profesores de nuestra época también han perdido el monopolio de la transmisión de la cultura, en el marco de un proceso de democratización del conocimiento que involucra a todas las áreas de la sociedad. Si en el mundo del trabajo se impone el concepto de liderazgo compartido y la productividad se vuelve cada vez más una consecuencia directa de una buena gestión del liderazgo y de las personas y, en particular, de los equipos de trabajo, también en la docencia es necesario implementar nuevos modelos que se adapten y preparen para este nuevo escenario.

En una flipped classroom, o aula invertida, la responsabilidad de la enseñanza y el aprendizaje, en cierto sentido, pasa de los maestros a los estudiantes, que pueden controlar el acceso al contenido de forma directa y autónoma, regulando el tiempo necesario para aprender y auto-evaluarse. De este modo, el profesor se convierte en un apoyo para la comprensión de las lecciones aprendidas de forma independiente por los alumnos y debe redirigir el esfuerzo didáctico de la expansión del conocimiento a la adquisición de habilidades y competencias.

Un número creciente de instituciones educativas, especialmente en Estados Unidos, se están convirtiendo a esta nueva metodología de enseñanza, ya que interpreta mejor los tiempos en los que vivimos, donde se aprende haciendo, los conocimientos evolucionan y envejecen rápidamente y el saber se comparte.

La ventaja del flip teaching recae precisamente en la posibilidad de utilizar de forma diferente las horas de clase semanales, lo que permite a los estudiantes desarrollar sus conocimientos y poner a prueba sus habilidades en cualquier momento. El docente se convierte en la fuerza impulsora, un mentor – coach, que alienta a los estudiantes a la investigación personal y a la colaboración para compartir el conocimiento aprendido.

En este modelo, los docentes retoman su papel original de educadores que acompañan en la formación. Los estudiantes, por otro lado, desarrollan su propio conocimiento de forma crítica y tienen la posibilidad de adquirir y poner en práctica sus habilidades en un contexto de constructivismo social donde el conocimiento nace a partir de la experiencia personal.

Desde el punto de vista metodológico, el aula invertida se basa en el hecho de que las habilidades cognitivas básicas del estudiante (escuchar, memorizar) pueden activarse sobre todo en casa, de forma independiente, aprendiendo a través de vídeos y podcasts, o con la lectura de textos propuestos por los profesores o compartidos por otros alumnos. En la clase, en cambio, se pueden activar habilidades cognitivas elevadas (comprender, aplicar, evaluar, crear), ya que el alumno no está solo y, junto con sus compañeros y el docente, intentará aplicar lo aprendido para resolver problemas prácticos.

La interactividad online fomenta también formas de experiencia didáctica personalizadas, algo que se acerca a las necesidades de las últimas generaciones, las de los nativos digitales, donde los intereses y las pasiones casi siempre surgen y se alimentan fuera de las escuelas de forma totalmente independiente. Por otro lado, en la segunda parte del trabajo, que tiene lugar en el aula, el docente propone y sigue las actividades aplicativas junto con los alumnos, sin posicionarse por encima de ellos o ex cathedra, repartiendo ejercicios prácticos, talleres, resolución de problemas, estudios de casos, debates, etc.

No existe un modelo único de flipped classroom, aunque en la versión estándar la clase se considera un entorno de trabajo donde los estudiantes son dirigidos hacia el uso de materiales didácticos seleccionados. Éstos incluyen cuestionarios para medir el nivel alcanzado, con un uso abundante del feedback, que permite aprender de los errores y auto-corregirse. También se anima a los estudiantes a trabajar juntos, colaborar y enfrentarse para aclarar conceptos importantes aprendidos de forma independiente y autónoma.

De hecho, el docente puede subdividir a los estudiantes en grupos pequeños y asignarles algunas situaciones problemáticas específicas para tratar. De esta forma, se desarrolla la capacidad de trabajo en equipo y se fomenta el nacimiento y desarrollo de liderazgos naturales, habilidades indispensables en el mundo actual.

Los resultados pueden ser sorprendentes, especialmente para los alumnos menos motivados, atraídos por el modo inusual de adquirir conocimiento y la posibilidad de convertirse en protagonistas de su propio proceso de aprendizaje, proporcionando al grupo sus habilidades específicas, que en muchas ocasiones ellos mismos habían infravalorado.

Por otro lado, los estudiantes de más potencial movilizan y ponen en común sus habilidades y conocimientos hasta que, impulsados y afianzados por el hábito hacia la iniciativa y la investigación independiente, hacen que se manifiesten habilidades de motivación y liderazgo que en muchos casos mantendrán e incrementarán con éxito cuando se produzca su paso al mundo del trabajo.

Por Andrés Raya

 

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Are core customers as important as new ones?

IRONMAN, one of the better known brands in sports, faced a critical business challenge: The enormous equity among followers was clearly underexploited and the business was searching for ways to better capitalize on this value. The new strategy would need to accommodate core customers as well as new ones, a challenging mission as the two groups have different expectations. Did the brand succeed or fail in its attempt?
In a case study taught in the classrooms of ESADE and published in Harvard Business Review, Associate Professor Marco Bertini reveals how IRONMAN faced this challenge and what the company learned from the unexpected scenarios it encountered in the process.

ESADE Knowledge: Why did you choose this business challenge?

Marco Bertini: One of my former students in the MBA program, an avid triathlon participant, took on the task of analyzing IRONMAN’s pricing strategy. His insights made me realize that there was a story to tell, which ultimately evolved into this case study. IRONMAN is a very strong brand with an interesting mix of dedicated, loyal customers: some even go as far as tattooing the IRONMAN logo on their body. ”

“Although I believe it is the third most important brand in sports, the company behind it was not doing its job at turning all this goodwill into healthy revenue”.

EK: What did the brand do to improve this?

MB: At some point in this long story, a venture capital firm bought the organization and they started doing all sorts of things: more races, different race formats, new sponsorship deals, a large (and in many cases dubious) merchandise program, etc. Many of these initiatives were not received very well, and core customers started to complain to the company was taking it too far – that the pursuit of revenue was diluting the ethos of the brand. The general question that the case study asks is, How should a company that banks on its relationships with customers go about growing and exploiting a brand at the same time? These two critical activities are certainly intertwined: if you don’t get the balance right, you are either “giving away” equity or trivializing it.
EK: So what happened?

MB: This case in particular is about a tipping point in the evolution of the company. In previous IRONMAN races, fans who wanted to participate had to physically go to the location of the race one year in advance and apply in person. People complained about this and the company saw this as an opportunity to introduce a loyalty program, called IRONMAN Access, that would allow participants to apply online and secure a spot by paying around $1,000.

EK: How do you run this case study in the classroom?

MB: I teach it to ESADE MBA, MSc and Executive Education students. Basically, the students are asked whether or not they support the Access program and why. The split usually is 50-50. Students in favor of running the loyalty program see the tangible value of signing up online: it literally saves time and money relative to travelling to the race location a year in advance and standing in line for the chance to get a spot. Rationally, this makes perfect economic sense.
The point of this case study is that your pricing decisions have to be consistent with the brand, because otherwise you run the risk of destroying value. If you think about pricing as something that is detached from the brand, a lever that is there purely to capture a value that is there and is fixed, then you can get yourself into trouble.

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Test de Gallup: descubre tus talentos

La Gallup, una empresa estadounidense que estudia las tendencias socio-económicas y demográficas de todo el mundo, junto con el psicólogo Donald Clifton, ha pasado 40 años estudiando a más de 300.000 personas de éxito de todas las categorías sociales (estudiantes, amas de casa, trabajadores de oficina, deportistas, profesionales, gerentes, empresarios, etc.) para tratar de entender cuáles son las características de pensamiento, acción y comportamiento que les llevaron a alcanzar sus objetivos.

El resultado de este largo estudio condujo a la identificación de 34 talentos y una prueba de 177 preguntas que revela los cinco talentos dominantes de cada individuo. El descubrimiento de los talentos es un paso importante que cambia la curva de aprendizaje, produciendo un crecimiento rápido e incesante.

Nuestra sociedad nos hace creer que el éxito se alcanza sólo arreglando nuestras debilidades y áreas de mejora, dando por sentado lo que ya sabemos hacer. Con este enfoque, después de años de trabajo sobre uno mismo, a menudo no sólo no logramos trasformar en fortalezas nuestras áreas débiles, sino que tampoco desarrollamos un potencial excepcionalmente mayor del que ya disponemos.

El punto central del modelo de Gallup es precisamente este: comenzar por nuestros talentos, invertir tiempo y energía en ellos mediante su combinación con nuestros conocimientos y experiencias, y convertirlos en fortalezas. Los talentos de cada persona son duraderos y únicos y representan el mayor espacio para el crecimiento.

¿Cuáles son nuestros cinco talentos dominantes? Para averiguarlo, aquí está la lista de los 34 talentos de Gallup, donde cada uno puede identificar sus propios 5. Para ello también es recomendable buscar la opinión de alguien que nos conozca bien.

  1. El currante, el realizador - Caracteriza a las personas que tienen necesidad de hacer algo siempre, son hiperactivos en el sentido positivo del término. Hacen que las cosas pasen.
  2. Activador, el iniciador - Su ámbito de excelencia es lanzar, arrancar las cosas. «Bien, ¿vamos allá?» Impaciente por pasar a la acción.
  3. Adaptabilidad/Flexibilidad - Talento de la persona que vive en el presente y que acoge los sucesos imprevistos con facilidad. Se siente bien con la idea de que las cosas puedan ocurrir de forma distinta a la programada. Adaptarse a lo imprevisto.
  4. Analítico, Objetivo - Aborda la vida de manera racional, ama los hechos, quiere tener pruebas de que se avanza, persona lógica y, a veces, algo distanciada de sus emociones.
  5. El organizador, el director de orquesta - Sabe gestionar varias variables al mismo tiempo y orquestarlas para optimizar el resultado. Funcionar en multi-tareas.
  6. Convicciones personales - Fuerte conciencia de los valores y las convicciones. Aborda el mundo a través de éstos. «Milita » por la defensa de los mismos. Integridad y congruencia.
  7. Líder - Asume las situaciones a su cargo. Ordenar, dar directivas. Para él la confrontación no es un problema. Por el contrario, es el comienzo de la resolución de un problema.
  8. Comunicación - Saber pasar el mensaje, hacerlo cautivador. No contentarse con enunciar los hechos. Saber animar, captar la atención. Comunicar con eficacia y emoción.
  9. Competición - Talento de la persona que es consciente del nivel de competencia de los demás. Su incentivo es ser el mejor. Necesita a los demás para competir. Es la energía que necesita para motivarse.
  10. Creencias, Sentirse parte de algo más amplio - Sentirse unido a otros y al universo. Consciente de la globalidad. Respeto por la interacciones. Fe. Alianza.
  11. Pasado, Contexto - Persona que toma el pasado como referencia y que aborda una situación en función de éste. El pasado sirve para comprender el presente. Saber de dónde se procede para comprender dónde se está y saber qué hacer. Poner en contexto.
  12. Prudencia / Vigilancia - Pone una especial atención en el lugar donde pone los pies. Serio, prudente, se toma su tiempo, comprueba.
  13. Descubridor de potenciales - Persona que ve los potenciales de los demás y que puede respaldarlos en función de éstos. Revelador de talentos.
  14. Disciplina - El universo en el que evoluciona la persona debe ser previsible. Necesidad de estructurar el mundo y de construir el mundo en función de esto. Es detallista. Específico. Descompone sus proyectos en etapas y en mini-objetivos.
  15. Empatía - Capacidad para ponerse en lugar del otro y de sentir lo que siente.
  16. Coherencia, Justicia - Cree las personas se deben tratar con reglas claras y adherir a ellas. Importancia capital equilibrio y justicia.
  17. Focalización - Una vez tomada una decisión, no la abandona. Permanece centrado en el objetivo hasta alcanzarlo.
  18. Futurista, Visionario - Detecta antes que los demás lo que va a suceder. Capta las corrientes en la tendencia. Visionario. Tiene una visión de futuro tan fuerte como el presente. Pionero.
  19. Armonía - Genera armonía a su alrededor. Sabe mediar.
  20. Creativo - Juega, maneja con destreza la generación de ideas. Baraja las ideas: qué pasaría si…, y si después…, y si… Brainstorming. Abordar el mundo con nuevos ojos.
  21. Integración - Saber incluir a las personas en un grupo. Federar. Sentirse acogido. Generar un sentimiento de pertenencia.
  22. Individualización - “Tomar las medidas de alguien”. Detectar lo que es especial en alguien y manejarlo en función de esta especificidad.
  23. Input, Entrada de información - Le gusta ampliar información. Coleccionista. Documentalista. “Esto puede servir algún día”.
  24. Intelectualidad - Gusto por la actividad intelectual. Profundizar. Excavar.
  25. Aprendizaje - Sed por aprender. Aprender por placer, sin buscar necesariamente desarrollar conocimientos en un ámbito u otro.
  26. Optimizar - Sabe dónde está el yacimiento. Extraer lo mejor de un sistema o de una situación. Hacer aún mejor lo que ya funciona bien. Dejar vía libre a nuevos márgenes.
  27. Reparar, Solventar - Afición por reparar lo que está roto. Hace un diagnóstico y encuentra soluciones para repararlo.
  28. Actitud positiva - Persona con un entusiasmo contagioso. El vaso está medio lleno.
  29. Relacional - Alimentar y mantener una relación, generar un elevado nivel de confianza, fidelizar.
  30. Responsabilidad - Fuerte sentido de la responsabilidad. Se compromete con lo que dice y lo que hace. Honestidad y lealtad. Su reputación va en ello.
  31. Confianza en sí mismo - Persona convencida de salir siempre adelante. Seguridad y confianza en sí misma. No se viene abajo por las críticas. Resistencia.
  32. Diferencia/originalidad - Para esta persona es importante distinguirse. Necesita ser oído, mirado, admirado y quiere destacar. Excéntrico.
  33. Sentido estratégico - Anticipar, elegir los mejores enfoques de partida.
  34. Poder de convicción - Talento para convencer a los demás, para unirlos a su causa, para convencerlos rápidamente. Conquistar, seducir, vender… (El después, le interesa menos).

Por Andrés Raya

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