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Why some people prefer to work in the public sector

The 4 personality traits of future public-sector employees

Many people choose to work in governmental jobs instead of the private sector. Among the reasons behind this choice is the fact that jobs supported by governments provide a sense of security. What makes some people choose this career path?

In a recent article published in the Journal of Public Administration Research and Theory, ESADE Visiting Professor Marc Esteve provided evidence that sheds light on why some people are motivated to work in the public sector.

In order to better understand why some people choose this career path, Esteve and his team collected information on core psychological personality traits from 320 undergraduate students. “Our analysis reveals that a person’s motivation to work in the public sector is strongly influenced by core personality traits,” says Esteve.
The study examined 6 major psychological traits based on the HEXACO model, a popular method used in psychology to explain an individual’s core personality. According to this model, people can be characterized by 6 major personality traits, which are honesty-humility, emotionality, extroversion, agreeableness, conscientiousness and openness to experience.
The 4 traits of future public-sector employees

The findings show that employees who choose to work in the public sector are driven by 4 major personality traits: 1) honesty and humility, 2) emotionality, 3) extroversion and 4) openness to experience.
The data reveal, however, that a person’s motivation to work in the public sector is not driven by agreeableness (characteristics such as tolerance and forgiveness) nor by conscientiousness (understood as diligence, organization and planfulness).

1. Honesty

According to the report, honesty and humility is a fundamental characteristic observed in people who choose to work in the public sector and serve their societies. The researchers argue that the professional standards for civil servants working in public services demand high levels of both honesty and humility.
“Our findings suggest that individuals with high levels of honesty and humility will be more likely to undertake jobs that benefit the public domain,” says Esteve.
The researchers clarify that this doesn’t mean that employees will always remain honest once they start working in the public sector; the report simply tracks the likelihood of people choosing this career path.

2. Emotionality

People with high levels of emotionality are more predisposed to empathize with other people’s problems, and as a result seek to help them. The findings show that people interested in working in the public sector are also driven by emotionality.
“Emotions also play a key role in public sector motivation. People who pursue career paths in public organizations are often driven by altruistic behavior to help others despite not receiving clear benefits from doing so,” says Esteve.

3. Extroversion

Extroverts are also more likely to choose a career path in the public sector. The findings reveal that extroversion is a strong predictor of people’s tendency to choose jobs that require good interpersonal skills.

“People with high levels of extroversion are more interested in carrying out activities in favor of society, both because they perceive the problems as closer to them and because they are interested in the personal recognition that contributing to this will bring,” explains Esteve.

4. Openness to experience

People who are open to experiences and new ideas are also more likely to work in governmental jobs. According to the report, individuals with high scores in this personality trait are particularly interested in helping to solve the problems of society.

Public sector motivation ad fonts: Personality traits as antecedents of the motivation to serve the public interest
van Witteloostuijn , Arjen; Esteve Laporta, Marc; Boyne, George
Journal of Public Administration Research and Theory
Vol. 27, nº 1, 01/2017, p. 20 – 35

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Are core customers as important as new ones?

IRONMAN, one of the better known brands in sports, faced a critical business challenge: The enormous equity among followers was clearly underexploited and the business was searching for ways to better capitalize on this value. The new strategy would need to accommodate core customers as well as new ones, a challenging mission as the two groups have different expectations. Did the brand succeed or fail in its attempt?
In a case study taught in the classrooms of ESADE and published in Harvard Business Review, Associate Professor Marco Bertini reveals how IRONMAN faced this challenge and what the company learned from the unexpected scenarios it encountered in the process.

ESADE Knowledge: Why did you choose this business challenge?

Marco Bertini: One of my former students in the MBA program, an avid triathlon participant, took on the task of analyzing IRONMAN’s pricing strategy. His insights made me realize that there was a story to tell, which ultimately evolved into this case study. IRONMAN is a very strong brand with an interesting mix of dedicated, loyal customers: some even go as far as tattooing the IRONMAN logo on their body. ”

“Although I believe it is the third most important brand in sports, the company behind it was not doing its job at turning all this goodwill into healthy revenue”.

EK: What did the brand do to improve this?

MB: At some point in this long story, a venture capital firm bought the organization and they started doing all sorts of things: more races, different race formats, new sponsorship deals, a large (and in many cases dubious) merchandise program, etc. Many of these initiatives were not received very well, and core customers started to complain to the company was taking it too far – that the pursuit of revenue was diluting the ethos of the brand. The general question that the case study asks is, How should a company that banks on its relationships with customers go about growing and exploiting a brand at the same time? These two critical activities are certainly intertwined: if you don’t get the balance right, you are either “giving away” equity or trivializing it.
EK: So what happened?

MB: This case in particular is about a tipping point in the evolution of the company. In previous IRONMAN races, fans who wanted to participate had to physically go to the location of the race one year in advance and apply in person. People complained about this and the company saw this as an opportunity to introduce a loyalty program, called IRONMAN Access, that would allow participants to apply online and secure a spot by paying around $1,000.

EK: How do you run this case study in the classroom?

MB: I teach it to ESADE MBA, MSc and Executive Education students. Basically, the students are asked whether or not they support the Access program and why. The split usually is 50-50. Students in favor of running the loyalty program see the tangible value of signing up online: it literally saves time and money relative to travelling to the race location a year in advance and standing in line for the chance to get a spot. Rationally, this makes perfect economic sense.
The point of this case study is that your pricing decisions have to be consistent with the brand, because otherwise you run the risk of destroying value. If you think about pricing as something that is detached from the brand, a lever that is there purely to capture a value that is there and is fixed, then you can get yourself into trouble.

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Cómo un buen jefe influye en el desempeño de los empleados

Tu jefe ¿contribuye a mejorar tu desempeño o lo está echando a perder?

¿Has tenido alguna vez un mal jefe? Probablemente sí, puesto que las investigaciones confirman que los buenos jefes abundan menos que los malos.

Un mal jefe puede hacer que sus empleados se sientan fatal y echar a perder los puestos de trabajo. En cambio, un buen jefe no solo puede contribuir a mejorar el desempeño de sus empleados sino también ejercer un impacto positivo en su carrera, después incluso de que abandonen la empresa.

“Si dice que los trabajadores jamás se marchan de las malas empresas, sino que huyen de los malos jefes”, señala Kathryn Shaw, profesora de Economía de la Stanford Graduate School of Business.

Los trabajadores que tienen un buen jefe son más productivos. “Los datos de nuestra investigación muestran que los buenos jefes tienen un gran efecto en mejorar el desempeño de los empleados de sus empresas, y también que reducen las bajas laborales”, explica la profesora Shaw.

Según sus investigaciones, los rasgos comunes que presentan los buenos jefes de todas las empresas son los siguientes:

- Los buenos jefes proporcionan a sus trabajadores una visión de sus carreras y hacia dónde irán.

- Dan sentido sobre cómo su trabajo contribuye al desarrollo de la empresa

- Inspiran a sus subordinados

- Proporcionan formación a sus empleados

KATHRYN SHAW
Titular de la Cátedra Ernest C. Arbuckle de Economía de la
Graduate School of Business de la Universidad de Stanford

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El arte de no hacer

Hace unos meses, entrevisté a Fan, una estudiante de posgrado china candidata a hacer prácticas profesionales en un país en desarrollo. Ella quería ir a África, y le dije: “En África hay muchos prejuicios hacia los chinos. Si te envían allí, ¿qué vas a hacer para luchar contra estos prejuicios?” Fan contestó: “Nada. Simplemente, trabajar al servicio del proyecto que tenga asignado”. Quedé gratamente sorprendido, e informé a favor de su candidatura.

En el caso de Fan, la razón para decidir no hacer algo (luchar directamente contra un prejuicio) es que es mejor no alimentar debates estériles o perjudiciales. Pero hay otras situaciones en las que también es mejor no hacer algo, por razones diversas.

• No hablar en un encuentro porque es mejor escuchar y dejar hablar a los demás.
• No solucionar problemas a un niño / joven para que aprenda a solucionarlos autónomamente – ¡a pesar de que fracase!
• No aplicar tratamientos médicos agresivos a personas que sufrirán para que se les alargue una vida que vivirán con mala calidad.
• No aceptar una promoción laboral porque desestabilizaría mi vida y además yo no podría realizar el encargo apropiadamente.

En todas estas situaciones, el no hacer no se deriva de ignorar la situación (mirando hacia otro lado); o de la pereza que lleva a dejar las cosas para más adelante; o de la ingenuidad de esperar que el problema se resuelva solo; o del miedo a las consecuencias de la acción. Es fruto de haber analizado todas las acciones posibles -incluyendo el no hacer nada- y haber optado por esta última opción. Es la paradoja de no hacer nada como forma de actuar.

Pero para llegar a esta decisión, los razonamientos racionales están íntimamente penetrados de actitudes como la humildad (no soy todopoderoso, debo madurar mis acciones), la esperanza (hay que esperar el tiempo propicio para actuar) o el respeto (hay que preservar la libertad de los demás y dejarse ayudar por ellos).

La humildad, la esperanza y el respeto nos remiten a la confianza en que la acción de fuerzas o agentes que operan más allá de mi alcance es mejor que mi propia acción. Es en este sentido que el arte de no hacer puede ligar con la tradición taoísta del wu wei.

En efecto, la sabiduría del wu wei (literalmente, no acción, sin esfuerzo, crecimiento) se entiende como “el arte de no hacer nada”. La planta crece por wu wei: no porque se esfuerce por crecer, sino porque su crecimiento se deriva de las leyes de la naturaleza. Cuando las personas actúan según normas que no están de acuerdo con las leyes de la naturaleza, se equivocan y son infelices. El wu wei es pues el arte de dejar que la naturaleza siga su curso o ir con el flujo de la naturaleza…

Al cabo de unos meses de la entrevista con Fan, coincidimos en la ceremonia de graduación del posgrado: había sido seleccionada, la habían enviado finalmente a Vietnam (donde también hay prejuicios contra los chinos), y había disfrutado mucho de las prácticas. Además, acababa de encontrar trabajo en Barcelona y me presentó a su novio (apuesto) catalán. Quizá es que por aquí empezamos a apreciar también el wu wei…

Autor: Josep F. Mària, Jesuita y Profesor titular de ESADE.

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Cambiar los procesos a través de las personas

Liderazgo

Un proceso de cambio bien administrado busca favorecer el compromiso de las personas, reducir las resistencias y lograr resultados rápidamente visibles en la fase de ejecución.
El éxito de un proceso de transformación no sólo depende de las habilidades técnicas de los líderes y de los miembros de los grupos de trabajo, sino también de su capacidad para gestionar los aspectos humanos y de relación para activar el correcto espíritu de equipo.

Un proceso de transformación llevado a cabo de forma adecuada puede producir notables beneficios operativos, que van más allá del objetivo final específico. Los efectos principales de un buen proceso de cambio se reflejan en una mayor toma de responsabilidad, una más fuerte orientación a los resultados, el desarrollo del sentido de pertenencia a la organización, el enfoque hacia objetivos comunes y la desaparición de micro-grupos y facciones.

Las dificultades que se encuentran en las diferentes etapas de un proyecto de cambio pueden ser de diferente naturaleza y en cualquier caso nunca son sólo técnicas, sino también, y sobre todo, de comportamiento y de relación, vinculadas a las personas, a su historia y a su miedo a cambiar.

Entre las principales dificultades que se pueden encontrar hay:

1. Falta de apoyo al proyecto por parte de la directiva: es de vital importancia para el éxito del proceso de cambio, que éste sea respaldado y apoyado con convicción y determinación por los que conducen la organización, sus líderes y referencias.

2. Falta de liderazgo interno al proyecto: un aspecto clave para el éxito es que esté presente en todo momento un líder operativo reconocido por sus habilidades, experiencia y conocimientos.

3. Resistencias al cambio por costumbre y miedo: “Aquí no funcionaría”; “Nosotros somos diferentes”; “Siempre lo hemos hecho así”.

4. Falta de participación en la toma de decisiones o en la elaboración de la estrategia de la compañía. Una decisión impuesta es más difícil de aceptar que una tomada de forma conjunta y/o bien comunicada.

5. Falta de motivación del cambio. En demasiadas ocasiones tenemos más en cuenta la motivación de las personas que la motivación del cambio. Los motivos para la realización del cambio tienen que estar bien sustentados en términos de alejarnos de una posible crisis o en términos de acercarnos a una oportunidad (esta segunda aún mejor ).

6. Falta de reconocimiento del impacto que tendrá el cambio sobre las personas y de la gestión subsiguiente. Es necesario evaluar y prever el impacto que tendrán las decisiones de cambio tomadas sobre las personas.

7. Falta de evidencia y publicación de los resultados: puede causar un creciente sentimiento de inutilidad de los esfuerzos hechos y del compromiso puesto, junto con la creencia de que “nada va a cambiar”.

8. Excesiva relajación: se deja de buscar las mejoras por que ya no hay nada más que alcanzar. Sin embargo, se trata de un proceso continuo que debe ser constantemente revitalizado en una fase consolidación.

9. Una insuficiente comunicación tanto del porqué tenemos que cambiar como del hacia donde y el cómo. Con un hincapié importante en los porqués, si los porqués están claros para las personas los qués vienen solos.

10. Desconocimiento de los procesos de cambio. Estos han de pasar necesariamente por un numero de fases perfectamente definidas en el tiempo. Intentar acelerar o saltarse alguna de ellas genera tan sólo una ilusión de velocidad que nunca produce buenos resultados.

El management debe definir y compartir con los empleados el escenario de medio plazo en el que se tiene que colocar la implementación definitiva del proceso de cambio. La capacidad de delinear escenarios realistas, pero ambiciosos, deriva de un proceso estratégico consensuado y calibrado. La selección de prioridades y objetivos, además de la participación activa de todos los activos es clave para el éxito final.

Generar una visión que sea clara y operativizable, sin estridencias, que permita poner en práctica tácticas concretas que pongan en la práctica la visión.

Implementar un proceso de cambio requiere una mutación de los hábitos de las personas que trabajan en la organización y, en consecuencia, en los modelos mentales que los soportan. Si no se actúa sobre los comportamientos, el trabajo de los líderes en la gestión del cambio podría verse afectado y volverse inútil. Además, la transformación puede cuestionar el sistema de valores y provocar la pérdida de identidad y la falta de motivación, especialmente en los niveles intermedios, que podrían ver su papel muy modificado. El énfasis se desplaza usualmente de la consideración jerárquica del estatus y del poder a la del servicio y la colaboración, del valor del individuo al del equipo, de la promoción de uno mismo y de su trabajo a centrarse en los objetivos y resultados del equipo y del proceso en curso.

Se tiene que trabajar simultáneamente en los procesos y en los métodos, y también en los comportamientos. Se vuelve esencial un trabajo en equipo entre los que se ocupan del desarrollo de los recursos humanos y los que se encargan de los procesos de gestión. Este trabajo en equipo comienza con un análisis conjunto, que considera no sólo el proceso de cambio a implementar, sino también las características de la organización, su cultura, su sistema de recompensas, los criterios de evaluación formales e informales, la mentalidad generalizada, los hábitos y el estilo de liderazgo de los directivos. Este análisis previo sirve para evitar o minimizar posibles futuras resistencias al cambio.

Además, es esencial que las personas puedan ver que las mejoras son concretas y que los beneficios personales se realizan en tiempos ciertos y no demasiado largos. Es vital que reciban, tanto antes como durante el desarrollo de la actividad, no sólo la información detallada sobre el cómo (know-how), sino que también sobre el por qué del cambio (know why). En definitiva, es necesario explicar de forma clara a dónde queremos llegar, todo lo que podamos en personas y asegurarnos de que nos hayan entendido.

Identificar los comportamientos que esperamos ver más en el futuro ( para potenciarlos ) y los que esperamos ver menos (para desincentivárlos ) nos permitirá ser más claros y más profundos en el proceso.

Otro elemento crítico para la gestión del cambio es mantener durante todo el proceso la tensión constante para alcanzar los objetivos. Eso se logra a través de la “celebración” y la divulgación de los resultados, incluso parciales, obviamente cuando se van consiguiendo. Los refuerzos positivos ayudan a mantener el ritmo de trabajo, especialmente si se combinan con la capacidad de reconocer tanto los méritos del grupo, cuanto la contribución del individuo en el trabajo en equipo.

Un proceso de cambio es complejo de manejar, ya que implica la participación activa de muchas personas, en un tiempo de adaptación que cada vez debe ser más breve. Pero que tiene una estructura interna perfectamente definida y esperable, con unas etapas que sucederán nos guste o no y cuyo conocimiento y gestión es la clave para el éxito del proceso.

Andrés Raya

Director del Programa de Liderazgo de Personas y Dirección de Equipos.
Director Académico del Área de Customs.
ESADE Executive Education.

 

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Un blog para seguir aprendiendo entre todos

Participantes, ex participantes, aspirantes a participantes, hemos decidido abrir un nuevo canal para comunicar y compartir conocimientos y experiencias.

El blog del programa de Liderazgo de Personas y Dirección de Equipos (LPDE) será el lugar donde ofrecer puntos de vista diferentes, aportar benchmarking, novedades y, en pocas palabras, dar sustancia a la idea de un aprendizaje continuo y multilateral, con el objetivo de acompañar a los directivos en sus sucesivas etapas profesionales.

El blog nace como una plataforma interactiva de intercambio de informaciones y pensamientos y nuestra intención es que los participantes se beneficien de la mayor riqueza de experiencias procedentes del mundo de la empresa y de la enseñanza. Un foro de debate y reflexión sobre conceptos de gestión, activo tanto durante el programa como a posteriori.

El blog hospedará contribuciones de los profesores del curso, académicos de Esade, profesionales del mundo de la empresa, alumnos, etc. que quieran aportar sus propias experiencias u opiniones.

El liderazgo y la gestión de personas constituye el eje central de la propuesta temática que encontrará sitio en este blog. Sin embargo, la ruptura de los límites entre las distintas disciplinas es clave para la formación de profesionales y equipos flexibles de alto rendimiento que se adapten ágilmente a los cambios.

En un momento en el que los seguidores (los ‘followers’) se vuelven tan importantes como los líderes, creemos que es fundamental crear espacios de participación, donde se pueda dar forma a un conocimiento colectivo. La puesta en común de experiencias y competencias, oportunamente organizadas y canalizadas, además de la imprescindible interacción entre las personas, puede favorecer un desarrollo mucho más rápido y exhaustivo de las ideas y los procesos de cambio.

Os damos, por tanto, la bienvenida a este nuevo espacio de participación, donde esperamos recibir vuestros feedbacks, propuestas, comentarios y contribuciones.

Andrés Raya
Director del Programa de Liderazgo de Personas y Dirección de Equipos.
Director Académico del Área de Customs.
ESADE Executive Education.

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