Archivo de la categoria ‘Gestión de Equipos’

Are core customers as important as new ones?

IRONMAN, one of the better known brands in sports, faced a critical business challenge: The enormous equity among followers was clearly underexploited and the business was searching for ways to better capitalize on this value. The new strategy would need to accommodate core customers as well as new ones, a challenging mission as the two groups have different expectations. Did the brand succeed or fail in its attempt?
In a case study taught in the classrooms of ESADE and published in Harvard Business Review, Associate Professor Marco Bertini reveals how IRONMAN faced this challenge and what the company learned from the unexpected scenarios it encountered in the process.

ESADE Knowledge: Why did you choose this business challenge?

Marco Bertini: One of my former students in the MBA program, an avid triathlon participant, took on the task of analyzing IRONMAN’s pricing strategy. His insights made me realize that there was a story to tell, which ultimately evolved into this case study. IRONMAN is a very strong brand with an interesting mix of dedicated, loyal customers: some even go as far as tattooing the IRONMAN logo on their body. ”

“Although I believe it is the third most important brand in sports, the company behind it was not doing its job at turning all this goodwill into healthy revenue”.

EK: What did the brand do to improve this?

MB: At some point in this long story, a venture capital firm bought the organization and they started doing all sorts of things: more races, different race formats, new sponsorship deals, a large (and in many cases dubious) merchandise program, etc. Many of these initiatives were not received very well, and core customers started to complain to the company was taking it too far – that the pursuit of revenue was diluting the ethos of the brand. The general question that the case study asks is, How should a company that banks on its relationships with customers go about growing and exploiting a brand at the same time? These two critical activities are certainly intertwined: if you don’t get the balance right, you are either “giving away” equity or trivializing it.
EK: So what happened?

MB: This case in particular is about a tipping point in the evolution of the company. In previous IRONMAN races, fans who wanted to participate had to physically go to the location of the race one year in advance and apply in person. People complained about this and the company saw this as an opportunity to introduce a loyalty program, called IRONMAN Access, that would allow participants to apply online and secure a spot by paying around $1,000.

EK: How do you run this case study in the classroom?

MB: I teach it to ESADE MBA, MSc and Executive Education students. Basically, the students are asked whether or not they support the Access program and why. The split usually is 50-50. Students in favor of running the loyalty program see the tangible value of signing up online: it literally saves time and money relative to travelling to the race location a year in advance and standing in line for the chance to get a spot. Rationally, this makes perfect economic sense.
The point of this case study is that your pricing decisions have to be consistent with the brand, because otherwise you run the risk of destroying value. If you think about pricing as something that is detached from the brand, a lever that is there purely to capture a value that is there and is fixed, then you can get yourself into trouble.

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El arte de no hacer

Hace unos meses, entrevisté a Fan, una estudiante de posgrado china candidata a hacer prácticas profesionales en un país en desarrollo. Ella quería ir a África, y le dije: “En África hay muchos prejuicios hacia los chinos. Si te envían allí, ¿qué vas a hacer para luchar contra estos prejuicios?” Fan contestó: “Nada. Simplemente, trabajar al servicio del proyecto que tenga asignado”. Quedé gratamente sorprendido, e informé a favor de su candidatura.

En el caso de Fan, la razón para decidir no hacer algo (luchar directamente contra un prejuicio) es que es mejor no alimentar debates estériles o perjudiciales. Pero hay otras situaciones en las que también es mejor no hacer algo, por razones diversas.

• No hablar en un encuentro porque es mejor escuchar y dejar hablar a los demás.
• No solucionar problemas a un niño / joven para que aprenda a solucionarlos autónomamente – ¡a pesar de que fracase!
• No aplicar tratamientos médicos agresivos a personas que sufrirán para que se les alargue una vida que vivirán con mala calidad.
• No aceptar una promoción laboral porque desestabilizaría mi vida y además yo no podría realizar el encargo apropiadamente.

En todas estas situaciones, el no hacer no se deriva de ignorar la situación (mirando hacia otro lado); o de la pereza que lleva a dejar las cosas para más adelante; o de la ingenuidad de esperar que el problema se resuelva solo; o del miedo a las consecuencias de la acción. Es fruto de haber analizado todas las acciones posibles -incluyendo el no hacer nada- y haber optado por esta última opción. Es la paradoja de no hacer nada como forma de actuar.

Pero para llegar a esta decisión, los razonamientos racionales están íntimamente penetrados de actitudes como la humildad (no soy todopoderoso, debo madurar mis acciones), la esperanza (hay que esperar el tiempo propicio para actuar) o el respeto (hay que preservar la libertad de los demás y dejarse ayudar por ellos).

La humildad, la esperanza y el respeto nos remiten a la confianza en que la acción de fuerzas o agentes que operan más allá de mi alcance es mejor que mi propia acción. Es en este sentido que el arte de no hacer puede ligar con la tradición taoísta del wu wei.

En efecto, la sabiduría del wu wei (literalmente, no acción, sin esfuerzo, crecimiento) se entiende como “el arte de no hacer nada”. La planta crece por wu wei: no porque se esfuerce por crecer, sino porque su crecimiento se deriva de las leyes de la naturaleza. Cuando las personas actúan según normas que no están de acuerdo con las leyes de la naturaleza, se equivocan y son infelices. El wu wei es pues el arte de dejar que la naturaleza siga su curso o ir con el flujo de la naturaleza…

Al cabo de unos meses de la entrevista con Fan, coincidimos en la ceremonia de graduación del posgrado: había sido seleccionada, la habían enviado finalmente a Vietnam (donde también hay prejuicios contra los chinos), y había disfrutado mucho de las prácticas. Además, acababa de encontrar trabajo en Barcelona y me presentó a su novio (apuesto) catalán. Quizá es que por aquí empezamos a apreciar también el wu wei…

Autor: Josep F. Mària, Jesuita y Profesor titular de ESADE.

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Trabajar en equipo o ser un equipo

team building

El concepto de equipo no es tan claro como puede parecer a primera vista. ¿Es una orquesta sinfónica un equipo? Me inclino a pensar que buena parte de los lectores dirían que sí.
Generalmente, se suele hablar de equipo cuando concurren tres elementos esenciales: un objetivo común (un punto de llegada claro y compartido), interdependencia (la consecución del objetivo requiere del trabajo de todos y, más importante, las actividades del equipo están interconectadas, lo que requiere de coordinación y buena comunicación) y, finalmente, aunque no estrictamente necesario, un líder que marque la dirección, integre y facilite la coordinación.

Volviendo a la orquesta, y a la visa de lo anterior, parece un ejemplo meridiano de equipo. En principio, tiene un líder claro: el director de la orquesta (marca la dirección, su visión de cómo debe interpretarse una determinada partitura), existe una fuerte interdependencia (cada uno debe entrar a su tiempo, ni un segundo antes ni un segundo después) y la misión común es evidente (entusiasmar a la audiencia con su interpretación). Sin embargo, repito, ¿es un genuino equipo?
Puestos a imaginar, no sería muy osado pensar que en una orquesta haya o haya habido rivalidades (quizás el primer violín es cuestionado por algún otro colega), enfrentamientos (quizás la chica que toca el arpa tuvo una aventura con el apuesto batería, que acabó mal y ahora ni se hablan), falta de relación interpersonal (se conocen todos, por supuesto, pero es muy probable, por ejemplo, que el fagot no sepa que el chelo acaba de divorciarse y pasa por un mal momento).

¿Seguimos pensando que la orquesta es un buen ejemplo de equipo? Me mojo, yo creo que no, o al menos, no siempre. A veces confundimos la necesidad de trabajar en equipo con ser un equipo, y no es lo mismo. Evidentemente, la orquesta trabaja en equipo, pero de esto no podemos deducir que sea un equipo. Para poder hacerlo falta, como mínimo, un cuarto ingrediente: el espíritu de equipo. Con ello me estoy refiriendo a un intangible, a la convicción profunda de cada miembro de ser parte de un todo sistémico, interconectado, en el que cada uno aporta y se siente corresponsable de alcanzar el objetivo.  Ese espíritu de equipo que se alimenta de la confianza de sus miembros y encuentra su mayor motivación en la consecución de resultados es el que, en definitiva, marca la diferencia y el que es tan difícil de conseguir y, más aún, mantener.

No sé si te he convencido, me contento con haberte hecho dudar y reflexionar. En cualquier caso, creo que estarás conmigo en que tiene más posibilidades de ser un equipo un terceto de cuerdas que actúa en Sabadell, ciudad en la que resido, que la Orquesta Sinfónica de Viena.

Por Pere Gómez, Licenciado (BBA) y Máster en Administración de Empresas (MBA) por ESADE y PDD por el IESE. Auditor de cuentas certificado por el REA y Coach Ejecutivo y de Equipos acreditado por la ICF (ACC) y la EEC. Socio fundador de Valoria Consulting, consultoría de dirección y recursos humanos, formación en habilidades directivas y coaching ejecutivo. Es profesor colaborador de ESADE en varios programas y colaborador coach del programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de ESADE.

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Los beneficios del coaching en la organización

En el entorno de las empresas y organizaciones, establecer retos adecuados, sostener el esfuerzo, mantener la motivación y el compromiso y alcanzar los objetivos son asuntos que están siempre presentes en la agenda del Líder.
El coaching es una herramienta que en pocos años ha pasado a ocupar un espacio importante en el servicio a las personas y organizaciones dispuestas a alcanzar la excelencia en su trabajo.
En este post vamos a comentar tres aspectos fundamentales acerca de los beneficios que genera el coaching: la consciencia de uno mismo, el aumento de la eficacia en la organización y la aceptación y gestión de las emociones.

En cuanto al primero de ellos, en el marco del desarrollo de las personas y organizaciones, es aceptado de forma generalizada la importancia que tienen en el liderazgo y la excelencia el autoconocimiento y la confianza en uno mismo.  En este contexto, en el proceso de coaching se acompaña a la persona a explorar internamente y distinguir entre aquello que tiene sentido y propósito para uno mismo diferenciándolo de aquello que son creencias o barreras adquiridas y acumuladas desde los primeros años de vida.
El pensamiento viene conformado por ese conjunto de valores que dan sentido a la persona y también por las barreras que han ido consolidándose en el tiempo, y la actitud con la que afrontamos los retos es el resultado de la construcción del pensamiento. Utilizando una metáfora, es como si de un cóctel se tratará en el que la combinación de ingredientes entre “lo que sentimos” y “lo que creemos” nos van a permitir generar actitud y energía adecuadas para avanzar en los retos, proyectos u objetivos.
Un cóctel con los ingredientes que den sentido a lo que hacemos, nos proporcionará un combinado de actitud y energía suficientes para apostar “a ganar”. Un cóctel con mayor porcentaje de las “creencias” que hemos interiorizado nos proporcionará otro tipo de combinado, más enfocado a “no perder”, a “no arriesgar” y a “no equivocarse”.
En el primero, la actitud es más positiva y expansiva, en el segundo siempre será más restrictiva.

Aumentar la eficiencia dentro de las organizaciones es un objetivo prioritario para los responsables en las organizaciones. Un equipo de personas con formación y experiencia de primer nivel es imprescindible. Competencias transversales suficientes también lo son. Pero, ¿es suficiente? Apoyados en una actitud expansiva, alinear las expectativas de las personas con los objetivos y los valores de la organización es otro asunto a tener presente. En el proceso de coaching, se trabaja en esta alineación, acompañando la persona a explorar aquella perspectiva que en cada caso es más resonante con los intereses propios y del equipo, concentrando foco y esfuerzo de todos en la misma dirección.
A modo de ejemplos, se puede escoger dedicar tiempo y esfuerzo a analizar, planificar y organizar, o por otro lado, escoger tomar decisiones y avanzar paso a paso asumiendo riesgos razonables aún cuando no está todo previsto; se puede escoger ser colaborativos con el equipo en el empeño común o, por otro lado, se puede escoger ser competitivos en una carrera individual;  se puede escoger liderar desde la desconfianza y el control o, por otro lado, se puede escoger liderar desde el servicio, la participación y la transparencia. Escoger la mejor perspectiva está, sin duda, ligado  a trabajar desde el autoconocimiento, tal y como ya se ha comentado anteriormente.

Para finalizar, una adecuada gestión de las emociones pasa por reconocerlas, entenderlas y aceptarlas.  Trabajar estos aspectos durante las sesiones de coaching permite fortalecer de forma muy positiva las competencias de autocontrol y el clima necesario que da cohesión y poder al equipo, beneficiando directamente a los objetivos de cada uno y, por supuesto, de la organización. Permite también conectar con los demás, reconocer sus emociones y propiciar una actitud más empàtica y asertiva en las relaciones. La mejora en la calidad del clima organizacional y en la vida de cada uno se hace evidente.

Son muchas las herramientas que el Coach utiliza en el acompañamiento de los Líderes. En poco tiempo, tomar consciencia de los espacios de mejora se hace evidente y asumir la propia responsabilidad para avanzar en esos espacios, necesaria.  El empeño en la mejora, la práctica de las nuevas habilidades y los nuevos hábitos para fortalecer el cambio llevarán, con el tiempo, a la transformación del Líder desde donde está hacia donde “quiere estar”.

Por Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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