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Consejos para reuniones eficientes

reunion de trabajoA menudo, incluso la reunión más importante e indispensable, a la que no debemos ni podemos faltar, puede resultar una pérdida de tiempo, causándonos una considerable frustración y la sensación de salir de la cita aún más perdidos que antes. Al contrario, las reuniones de trabajo pueden ser una herramienta muy poderosa para mejorar la gestión de proyectos y motivar adecuadamente a todos los miembros del equipo. ¡Si se hacen bien!

Se ha estimado que las malas reuniones de trabajo causan una ‘perdida’ de 31 horas al mes: un derroche de tiempo (y dinero) increíble. En muchos casos esa clase de reuniones puede ser evitada. Es importante organizar meeting que sean más efectivos. He aquí unos simple consejos.

• En primer lugar, hay que fijar un orden del día claro y que circule con antelación entre los participantes: de esta forma, todos llegarán preparados sobre los temas a tratar y tendrán claros los puntos que deberán discutirse con antelación. Al redactar la orden, es útil aplicar el ‘Principio de Pareto’, según el cual solo el 20% de los puntos es realmente importante, porque en realidad cubre el 80% del valor de productividad de la reunión. Este 20% debe ponerse siempre al principio de la agenda.

• En segundo lugar, es importante establecer un líder o coordinador de la reunión. Debe ser una persona válida en la que el equipo crea y al que respete, alguien que se sienta cómodo gestionando la reunión y que dirija las distintas fases, haciendo respetar los turnos de la palabra, los temas a tratar y ofreciendo un resumen final. Si no podemos ser nosotros mismos, hay que designar a alguien idóneo. No es preciso que sea un jefe ni un responsable jerárquico del resto, no obstante todos tendrán que respetar su posición como líder de la reunión.

• Es mejor apagar cualquier dispositivo tecnológico. A menudo, las reuniones son interrumpidas continuamente por llamadas telefónicas, correos electrónicos que siempre parecen muy urgentes, mensajes, etc. Apagar el móvil y el ordenador ayuda a mantenerse enfocados, eliminando las fuentes de distracción externas.

• Habría que tratar de organizar reuniones cuyo número de participantes nunca supere las 7 personas: de lo contrario la reunión puede resultar confusa y poco efectiva. Elegir a quien excluir no es fácil, sin embargo, es importante identificar a aquellos que pueden ofrecer una aportación significativa. De hecho, todos los participantes deberían poder expresar su punto de vista y contribuir a la reunión. La participación activa del grupo y la escucha mutua son los factores de éxito de una reunión de trabajo.

Estimular la puntualidad: si al equipo le cuesta llegar en hora y respetar los tiempos establecidos, se puede intentar marcar un horario de inicio y una duración de la reunión específicos, como si se tratara de trenes o aviones. Por ejemplo, programar la reunión para las 9.23 o 9.44 horas: tanta precisión, de manera inconsciente, causará intriga en los participantes y les hará estar mucho más atentos con respecto a los horarios de inicio y fin de la reunión.

• Si se puede evitar organizar una reunión, mejor evitarlo. En una palabra, las reuniones deben ser útiles. Si la orden del día se reduce a breves actualizaciones sobre cuestiones ya tratadas, es suficiente mandar un correo electrónico con toda la información. También se pueden considerar otras formas de reuniones en remoto, como teleconferencias o videoconferencias, respetando siempre las eventuales diferencias de horario entre los participantes.

Cuidar el espacio. Si se trabaja en una empresa con salas compartidas, hay que acordarse de reservar y, si la reunión se anula, de cancelar la reserva. En el caso de reuniones bilaterales, se pueden hacer en entornos informales, tal vez delante de una taza de café: más que una reunión será como una charla y, a veces, esto ayuda. Si la duración esperada de la reunión es breve (no más de 30 minutos), puede ser útil mantenerse de pie, incluso al aire libre, eso crea más dinamismo y reduce el riesgo de perdidas de atención.

• Hay que intentar que las reuniones sean lo más breves posible. Con poco tiempo disponible, las personas tienden a enfocarse más en los temas principales y a trabajar más rápido, sacando más rendimiento de sí. Algunos estudios muestran que con un ritmo acelerado las personas hacen menos preguntas y se enfocan más en qué hacer, por lo que las reuniones no deberían tomar más de una hora. Winston Churchill, sin embargo, aseguraba que no hay asunto que no pueda abordarse satisfactoriamente en 20 minutos…

• Usar los últimos 10 minutos para resumir los principales temas que hayan surgido. Es tarea del líder y, para ser eficientes, es importante que al final de la cita todos los participantes tengan una visión clara, que estén alineados y que cada uno tenga asignadas sus prioridades. Después del resumen, y una vez establecidas las decisiones tomadas con las relativas acciones a llevar a cabo, la reunión se cierra con un breve feedback por parte de todos. Finalmente, redactar un acta de la reunión dentro de las siguientes 24 horas es también un buen hábito.

Por Andrés Raya

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8 estrategias clave para gestionar el cambio en las organizaciones

Cómo tener éxito liderando equipos en organizaciones dinámicas

Los cambios disruptivos a nivel mundial están obligando a las compañías y a sus líderes a repensar sus métodos y adaptarse a una nueva realidad: quedarse quieto ya no es una opción. Las empresas deben aceptar el cambio como un proceso dinámico y continuo para afrontar el futuro con éxito.
Pero, ¿cómo pueden los líderes gestionar el cambio estratégico de manera efectiva? El profesor de ESADE, Jaap Boonstra, ha desarrollado una metáfora del cambio como un juego para hacer frente a la incertidumbre. Esta perspectiva ayuda a tratar el cambio como un proceso continuo y se ha comprobado que es eficaz para adaptarse a entornos que cambian rápidamente.
Los resultados de su investigación, publicados en Deusto Harvard Business Review, demuestran cómo gestionar el cambio como un juego puede ayudar a los líderes a adoptar estrategias proactivas y transformar el miedo al cambio en grandes oportunidades.
“Los líderes no deberían ver el cambio como un esfuerzo puntual planificado, sino como un proceso dinámico y continuo”, apunta Boonstra. “Tratar el cambio como un juego puede ayudar a hacer frente a los desafíos comerciales de manera más efectiva”.

8 estrategias clave del juego para gestionar el cambio

Con el fin de gestionar el cambio de manera eficaz, Boonstra propone en su investigación 8 ideas que los líderes deberían seguir si quieren tener éxito liderando equipos en entornos cambiantes.

1. Campo de juego: mentalidad global

Al igual que en un juego, los líderes deben explorar el campo de juego, que incluye comprender la dinámica de su empresa, sus competidores, las necesidades de sus grupos de interés y el entorno incierto que rodea a su negocio. La realidad compleja de las empresas en un mundo cambiante como el actual exige que los líderes tengan una visión global que tenga en cuenta múltiples perspectivas y puntos de vista.
Para liderar el cambio de manera efectiva, los líderes también deben adoptar una mentalidad realista, tener una comprensión profunda de los valores sociales, pensar más allá de ellos mismos y ser sensibles a lo que sucede en el campo de juego para detectar nuevas oportunidades. Los líderes del cambio tienen una mentalidad global y son conscientes de los desarrollos en su entorno empresarial.

2. Equipos: mentalidad política

El mundo de los negocios también es como un equipo deportivo, tiene muchos jugadores con diferentes roles en el campo de juego: competidores que pueden amenazar los modelos comerciales existentes, políticos que pueden influir en las decisiones de una compañía, comités gubernamentales que pueden otorgar o denegar contratos, sindicatos que influyen en la reputación de una empresa, líderes de opinión que actúan como guardianes de la sociedad…
Los líderes que gestionan el cambio con eficacia tienen una visión global de los intereses y posiciones de poder de todos los jugadores en el campo de juego. Con una mentalidad política, son capaces de formar coaliciones con personas que tienen iniciativa y están dispuestas a asumir riesgos.

3. Ambición: mentalidad estratégica

La planificación estratégica por sí sola ya no es suficiente para preparar a las empresas para el futuro. Las empresas que tienen una visión y valores claros tienen más probabilidades de tener éxito cuando tienen que afrontar cambios estratégicos.
Los líderes al frente del cambio tienen una idea clara de lo que la compañía espera y necesita y cómo esto afecta a su gente. También son transparentes sobre lo que valoran y lo que rechazan. Una mentalidad estratégica ayuda a darse cuenta de que la organización es una entidad colectiva que logra un propósito común, construyendo una empresa preparada para el futuro.

4. Patrones de juego: mentalidad cultural

Cuando las empresas afrontan cambios estratégicos y culturales, la tensión y los conflictos potenciales se convierten en una parte obvia del juego. Los pioneros del cambio son sensibles a los valores de la organización y a las necesidades sociales y emocionales de las personas.
Los líderes con una mentalidad cultural saben cómo escuchar, inspiran, confían en los demás y son personas de confianza. También son proactivos solucionando conflictos, saben gestionar con eficacia el cambio cultural y pueden sentir lo que preocupa a las personas.

5. Concepto de juego: mentalidad dinámica

No existe una forma ‘única para todos’ para cambiar una compañía. Cada desafío requiere una combinación de diferentes estrategias de juego. El primer paso es analizar la dinámica del campo de juego y definir los objetivos. El segundo paso es calcular el espacio y el tiempo necesario y el compromiso de aquellos que estarán involucrados en el proceso de cambio.
Los líderes con una mentalidad dinámica tienen una perspectiva amplia y saben cómo combinar diferentes estrategias para el cambio. Para que la transformación sea exitosa, los líderes deben pensar de manera innovadora y prestar atención deliberadamente a eventos específicos para resolver estos desafíos de una manera que se garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

6. Roles para jugar: mentalidad colaborativa

El cambio empresarial no puede tener éxito sin coaliciones. Comprender las posiciones de poder e intereses de los jugadores involucrados es crucial para liderar el cambio de manera efectiva.
Gestionar el cambio requiere que todos los participantes tengan una visión clara de lo que se espera de ellos. Una mentalidad de colaboración ayuda a realizar el cambio al reunir a las personas y fomentar el trabajo en equipo para hacer posible la renovación. Elegir a las personas adecuadas en el momento adecuado reduce la incertidumbre y crea partidarios del cambio.

7. Tácticas de juego: mentalidad de acción

Los líderes que gestionan el cambio de manera efectiva toman la iniciativa e invierten su energía en cosas que necesitan mejorarse. La forma en que las personas trabajan juntas y sus interacciones con los clientes son las que impulsan el cambio.
Las personas con una actitud activa son sensibles al campo de juego y son conscientes del potencial del equipo para gestionar el cambio. Con una mentalidad enfocada a la acción, los líderes del cambio mantienen la dirección a seguir y saben guiar a las personas.
8. Experiencia de juego: mentalidad reflexiva
Ver el cambio como un juego continuo en un campo en constante cambio es vital para afrontar los desafíos. Los líderes que saben gestionar el cambio en las empresas conocen sus fortalezas, sus debilidades y lo que los mueve. Son accesibles a los demás, aceptan comentarios honestos, no temen reconocer sus emociones y adoptan una actitud activa hacia el aprendizaje.
Los líderes del cambio son actores conscientes y tienen una mentalidad reflexiva que los hace conscientes de sí mismos y de quienes los rodean.

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Gestión de proyectos complejos: métodos Agile y Scrum

scrum agileEn los últimos años, los modelos de gestión empresarial han tenido que adaptarse a las nuevas condiciones de mercado ‘turbulentas’, típicas del Mundo VUCA, caracterizadas por una competencia extremadamente alta y una necesidad de mayor productividad, velocidad y calidad. Un contexto que ha llevado a un cambio importante en la gestión de los proyectos complejos.

De la experiencia de la industria del software, se han introducido metodologías y técnicas para mejorar la productividad empresarial: el método Agile y Scrum.

¿Qué es el método Agile?

El método Agile está basado en la interacción continua con los stakeholders, cuya satisfacción es crucial para el éxito del proyecto y para el desarrollo de la organización. Los principios que deben respetarse para que un método se pueda definir Agile son:

  1. Individuos e interacciones más que procesos y herramientas.
  2. Software o procesos que funcionan más que documentación exhaustiva.
  3. Colaboración con el cliente más que negociación de contratos.
  4. Responder y adaptarse al cambio más que seguir un plan.

La idea del Método Agile no se basa en el enfoque clásico y lineal de los proyectos, sino en la posibilidad de llevar a cabo un proyecto por fases, llamadas ‘Sprint‘. A cada sprint le corresponde una nueva funcionalidad y se verifica la satisfacción del cliente, tras mostrarle el trabajo realizado hasta entonces. Es un sistema iterativo (e interactivo) que permite aportar fácilmente cambios, reducir los costes de producción y, sobre todo, evitar esfuerzos innecesarios y un posible fracaso del proyecto.

Es un enfoque propio de una start-up, para ensayar rápidamente un producto o servicio en el mercado con la menor inversión posible. Es un proceso iterativo durante el cual la idea y la forma inicial del proyecto se modifican y adaptan, de acuerdo con los feedbacks recibidos por los primeros usuarios, hasta alcanzar el producto deseado.

¿Qué es Scrum?

Scrum es el método Agile más extendido, especialmente adecuado para proyectos complejos e innovadores. Es un marco de trabajo que divide el proceso de gestión de un proyecto en sprint, para coordinar el desarrollo del producto según las necesidades del cliente/encargante. Un proceso iterativo en el que los sprints duran de 2 a 4 semanas.

La teoría detrás de este método es la del control empírico del proceso, según la cual, por un lado, el conocimiento proviene de la experiencia y, por otro lado, las decisiones se basan en lo que se conoce. Por esta razón, se adopta un enfoque incremental que optimiza la previsibilidad y el control del riesgo. El método Scrum se basa en los principios de transparencia, inspección y adaptación.

Los principales componentes de Scrum se dividen en: roles, artefactos y eventos.

ROLES: Hay 3 roles definidos dentro del Scrum Team, que trabajan en estrecha conexión para garantizar un flujo de información continuo y rápido.

Scrum Master: la persona responsable del proceso, que debe asegurar que la metodología Scrum es comprendida y ejecutada con éxito. Debe garantizar que el equipo trabaje de forma coherente con el desarrollo del proyecto, eliminar cualquier obstáculo externo que afecte la productividad del equipo y organizar y facilitar las reuniones.

Product Owner: aquel que conoce todos los requisitos del producto y defiende los intereses de todos los stakeholders. La interfaz entre el negocio, los clientes y los requisitos del producto por un lado y el equipo por el otro. Debe maximizar el valor del producto y del trabajo realizado por el Team de Desarrollo.

Team de Desarrollo: un grupo de profesionales multi-funcionales y auto-organizado, cuyo número suele estar entre 5 y 9 personas. Se ocupa del desarrollo del producto y del ensayo de las funcionalidades y tiene la responsabilidad de organizar las prioridades, transformándolas en tareas a llevar a cabo para completar ese sprint determinado.

ARTEFACTOS: Son 3, diseñados para maximizar la transparencia de la información clave (tanto para el Scrum Team como para todos los stakeholders), así como la oportunidad de inspección y adaptación.

Product Backlog: el documento que contiene la lista de todos los requisitos necesarios para la realización del proyecto. El Product Owner es responsable de su contenido, disponibilidad y de la organización de sus elementos, de acuerdo con sus prioridades respectivas.

Sprint Backlog: el documento que define todas las tareas que hay que completar en sprints individuales. Es una predicción hecha por el Team de desarrollo en relación con las prioridades indicadas en el Product Backlog y el trabajo necesario para alcanzar los objetivos de los sprints.

Incremento: la suma de todos los ítems del Product Backlog completados durante un sprint y durante los sprints previos. Al final de cada sprint, el incremento deberá llevarse a cabo de acuerdo con lo acordado por el Team de desarrollo para garantizar un producto utilizable.

EVENTOS: Hay 4 eventos formales previstos en Scrum (con una duración fija) para crear regularidad, sincronizar actividades y minimizar la necesidad de reuniones indefinidas. El objetivo de estos eventos es permitir una transparencia crítica e la inspección sobre el progreso del proyecto.

Sprint Planning: la reunión en la que el Product Owner ha elaborado el Product Backlog y, en presencia del Team de desarrollo y del Scrum Master, describe los elementos más importantes y el objetivo que hay que alcanzar en el siguiente sprint. Al final de la reunión, el Scrum Master puede completar el Sprint Backlog.

Daily Scrum: una breve confrontación diaria (de unos 15 minutos) entre el Team de desarrollo y el Scrum Master, quien anota el trabajo realizado el día anterior y crea un plan para las próximas 24 horas (hasta la próxima Daily Scrum), para programar y sincronizar las actividades.

Sprint Review: una revisión al final de cada sprint para evaluar si el objetivo se ha logrado y con qué resultados. Participa todo el Scrum Team y también el cliente o encargante del producto, al cual se mostrará el trabajo realizado hasta ese sprint.

Sprint Retrospective: un análisis retrospectivo adicional llevado a cabo con la participación de todo el Scrum Team para evaluar qué seguir haciendo, qué dejar de hacer y qué mejorar en el siguiente sprint, para obtener rendimientos aún más eficientes.

Estas metodologías nacieron en un contexto informático, pero los procesos y principios que los rigen las hacen muy rentables para cualquier sistema de negocio que se enfrente a la gestión de proyectos innovadores y complejos, donde se vuelven centrales los individuos y las interacciones más que los procesos y los instrumentos.

Por Andrés Raya

Bibliografía:

 

 

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Are core customers as important as new ones?

IRONMAN, one of the better known brands in sports, faced a critical business challenge: The enormous equity among followers was clearly underexploited and the business was searching for ways to better capitalize on this value. The new strategy would need to accommodate core customers as well as new ones, a challenging mission as the two groups have different expectations. Did the brand succeed or fail in its attempt?
In a case study taught in the classrooms of ESADE and published in Harvard Business Review, Associate Professor Marco Bertini reveals how IRONMAN faced this challenge and what the company learned from the unexpected scenarios it encountered in the process.

ESADE Knowledge: Why did you choose this business challenge?

Marco Bertini: One of my former students in the MBA program, an avid triathlon participant, took on the task of analyzing IRONMAN’s pricing strategy. His insights made me realize that there was a story to tell, which ultimately evolved into this case study. IRONMAN is a very strong brand with an interesting mix of dedicated, loyal customers: some even go as far as tattooing the IRONMAN logo on their body. ”

“Although I believe it is the third most important brand in sports, the company behind it was not doing its job at turning all this goodwill into healthy revenue”.

EK: What did the brand do to improve this?

MB: At some point in this long story, a venture capital firm bought the organization and they started doing all sorts of things: more races, different race formats, new sponsorship deals, a large (and in many cases dubious) merchandise program, etc. Many of these initiatives were not received very well, and core customers started to complain to the company was taking it too far – that the pursuit of revenue was diluting the ethos of the brand. The general question that the case study asks is, How should a company that banks on its relationships with customers go about growing and exploiting a brand at the same time? These two critical activities are certainly intertwined: if you don’t get the balance right, you are either “giving away” equity or trivializing it.
EK: So what happened?

MB: This case in particular is about a tipping point in the evolution of the company. In previous IRONMAN races, fans who wanted to participate had to physically go to the location of the race one year in advance and apply in person. People complained about this and the company saw this as an opportunity to introduce a loyalty program, called IRONMAN Access, that would allow participants to apply online and secure a spot by paying around $1,000.

EK: How do you run this case study in the classroom?

MB: I teach it to ESADE MBA, MSc and Executive Education students. Basically, the students are asked whether or not they support the Access program and why. The split usually is 50-50. Students in favor of running the loyalty program see the tangible value of signing up online: it literally saves time and money relative to travelling to the race location a year in advance and standing in line for the chance to get a spot. Rationally, this makes perfect economic sense.
The point of this case study is that your pricing decisions have to be consistent with the brand, because otherwise you run the risk of destroying value. If you think about pricing as something that is detached from the brand, a lever that is there purely to capture a value that is there and is fixed, then you can get yourself into trouble.

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El arte de no hacer

Hace unos meses, entrevisté a Fan, una estudiante de posgrado china candidata a hacer prácticas profesionales en un país en desarrollo. Ella quería ir a África, y le dije: “En África hay muchos prejuicios hacia los chinos. Si te envían allí, ¿qué vas a hacer para luchar contra estos prejuicios?” Fan contestó: “Nada. Simplemente, trabajar al servicio del proyecto que tenga asignado”. Quedé gratamente sorprendido, e informé a favor de su candidatura.

En el caso de Fan, la razón para decidir no hacer algo (luchar directamente contra un prejuicio) es que es mejor no alimentar debates estériles o perjudiciales. Pero hay otras situaciones en las que también es mejor no hacer algo, por razones diversas.

• No hablar en un encuentro porque es mejor escuchar y dejar hablar a los demás.
• No solucionar problemas a un niño / joven para que aprenda a solucionarlos autónomamente – ¡a pesar de que fracase!
• No aplicar tratamientos médicos agresivos a personas que sufrirán para que se les alargue una vida que vivirán con mala calidad.
• No aceptar una promoción laboral porque desestabilizaría mi vida y además yo no podría realizar el encargo apropiadamente.

En todas estas situaciones, el no hacer no se deriva de ignorar la situación (mirando hacia otro lado); o de la pereza que lleva a dejar las cosas para más adelante; o de la ingenuidad de esperar que el problema se resuelva solo; o del miedo a las consecuencias de la acción. Es fruto de haber analizado todas las acciones posibles -incluyendo el no hacer nada- y haber optado por esta última opción. Es la paradoja de no hacer nada como forma de actuar.

Pero para llegar a esta decisión, los razonamientos racionales están íntimamente penetrados de actitudes como la humildad (no soy todopoderoso, debo madurar mis acciones), la esperanza (hay que esperar el tiempo propicio para actuar) o el respeto (hay que preservar la libertad de los demás y dejarse ayudar por ellos).

La humildad, la esperanza y el respeto nos remiten a la confianza en que la acción de fuerzas o agentes que operan más allá de mi alcance es mejor que mi propia acción. Es en este sentido que el arte de no hacer puede ligar con la tradición taoísta del wu wei.

En efecto, la sabiduría del wu wei (literalmente, no acción, sin esfuerzo, crecimiento) se entiende como “el arte de no hacer nada”. La planta crece por wu wei: no porque se esfuerce por crecer, sino porque su crecimiento se deriva de las leyes de la naturaleza. Cuando las personas actúan según normas que no están de acuerdo con las leyes de la naturaleza, se equivocan y son infelices. El wu wei es pues el arte de dejar que la naturaleza siga su curso o ir con el flujo de la naturaleza…

Al cabo de unos meses de la entrevista con Fan, coincidimos en la ceremonia de graduación del posgrado: había sido seleccionada, la habían enviado finalmente a Vietnam (donde también hay prejuicios contra los chinos), y había disfrutado mucho de las prácticas. Además, acababa de encontrar trabajo en Barcelona y me presentó a su novio (apuesto) catalán. Quizá es que por aquí empezamos a apreciar también el wu wei…

Autor: Josep F. Mària, Jesuita y Profesor titular de ESADE.

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Trabajar en equipo o ser un equipo

team building

El concepto de equipo no es tan claro como puede parecer a primera vista. ¿Es una orquesta sinfónica un equipo? Me inclino a pensar que buena parte de los lectores dirían que sí.
Generalmente, se suele hablar de equipo cuando concurren tres elementos esenciales: un objetivo común (un punto de llegada claro y compartido), interdependencia (la consecución del objetivo requiere del trabajo de todos y, más importante, las actividades del equipo están interconectadas, lo que requiere de coordinación y buena comunicación) y, finalmente, aunque no estrictamente necesario, un líder que marque la dirección, integre y facilite la coordinación.

Volviendo a la orquesta, y a la visa de lo anterior, parece un ejemplo meridiano de equipo. En principio, tiene un líder claro: el director de la orquesta (marca la dirección, su visión de cómo debe interpretarse una determinada partitura), existe una fuerte interdependencia (cada uno debe entrar a su tiempo, ni un segundo antes ni un segundo después) y la misión común es evidente (entusiasmar a la audiencia con su interpretación). Sin embargo, repito, ¿es un genuino equipo?
Puestos a imaginar, no sería muy osado pensar que en una orquesta haya o haya habido rivalidades (quizás el primer violín es cuestionado por algún otro colega), enfrentamientos (quizás la chica que toca el arpa tuvo una aventura con el apuesto batería, que acabó mal y ahora ni se hablan), falta de relación interpersonal (se conocen todos, por supuesto, pero es muy probable, por ejemplo, que el fagot no sepa que el chelo acaba de divorciarse y pasa por un mal momento).

¿Seguimos pensando que la orquesta es un buen ejemplo de equipo? Me mojo, yo creo que no, o al menos, no siempre. A veces confundimos la necesidad de trabajar en equipo con ser un equipo, y no es lo mismo. Evidentemente, la orquesta trabaja en equipo, pero de esto no podemos deducir que sea un equipo. Para poder hacerlo falta, como mínimo, un cuarto ingrediente: el espíritu de equipo. Con ello me estoy refiriendo a un intangible, a la convicción profunda de cada miembro de ser parte de un todo sistémico, interconectado, en el que cada uno aporta y se siente corresponsable de alcanzar el objetivo.  Ese espíritu de equipo que se alimenta de la confianza de sus miembros y encuentra su mayor motivación en la consecución de resultados es el que, en definitiva, marca la diferencia y el que es tan difícil de conseguir y, más aún, mantener.

No sé si te he convencido, me contento con haberte hecho dudar y reflexionar. En cualquier caso, creo que estarás conmigo en que tiene más posibilidades de ser un equipo un terceto de cuerdas que actúa en Sabadell, ciudad en la que resido, que la Orquesta Sinfónica de Viena.

Por Pere Gómez, Licenciado (BBA) y Máster en Administración de Empresas (MBA) por ESADE y PDD por el IESE. Auditor de cuentas certificado por el REA y Coach Ejecutivo y de Equipos acreditado por la ICF (ACC) y la EEC. Socio fundador de Valoria Consulting, consultoría de dirección y recursos humanos, formación en habilidades directivas y coaching ejecutivo. Es profesor colaborador de ESADE en varios programas y colaborador coach del programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de ESADE.

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Los beneficios del coaching en la organización

En el entorno de las empresas y organizaciones, establecer retos adecuados, sostener el esfuerzo, mantener la motivación y el compromiso y alcanzar los objetivos son asuntos que están siempre presentes en la agenda del Líder.
El coaching es una herramienta que en pocos años ha pasado a ocupar un espacio importante en el servicio a las personas y organizaciones dispuestas a alcanzar la excelencia en su trabajo.
En este post vamos a comentar tres aspectos fundamentales acerca de los beneficios que genera el coaching: la consciencia de uno mismo, el aumento de la eficacia en la organización y la aceptación y gestión de las emociones.

En cuanto al primero de ellos, en el marco del desarrollo de las personas y organizaciones, es aceptado de forma generalizada la importancia que tienen en el liderazgo y la excelencia el autoconocimiento y la confianza en uno mismo.  En este contexto, en el proceso de coaching se acompaña a la persona a explorar internamente y distinguir entre aquello que tiene sentido y propósito para uno mismo diferenciándolo de aquello que son creencias o barreras adquiridas y acumuladas desde los primeros años de vida.
El pensamiento viene conformado por ese conjunto de valores que dan sentido a la persona y también por las barreras que han ido consolidándose en el tiempo, y la actitud con la que afrontamos los retos es el resultado de la construcción del pensamiento. Utilizando una metáfora, es como si de un cóctel se tratará en el que la combinación de ingredientes entre “lo que sentimos” y “lo que creemos” nos van a permitir generar actitud y energía adecuadas para avanzar en los retos, proyectos u objetivos.
Un cóctel con los ingredientes que den sentido a lo que hacemos, nos proporcionará un combinado de actitud y energía suficientes para apostar “a ganar”. Un cóctel con mayor porcentaje de las “creencias” que hemos interiorizado nos proporcionará otro tipo de combinado, más enfocado a “no perder”, a “no arriesgar” y a “no equivocarse”.
En el primero, la actitud es más positiva y expansiva, en el segundo siempre será más restrictiva.

Aumentar la eficiencia dentro de las organizaciones es un objetivo prioritario para los responsables en las organizaciones. Un equipo de personas con formación y experiencia de primer nivel es imprescindible. Competencias transversales suficientes también lo son. Pero, ¿es suficiente? Apoyados en una actitud expansiva, alinear las expectativas de las personas con los objetivos y los valores de la organización es otro asunto a tener presente. En el proceso de coaching, se trabaja en esta alineación, acompañando la persona a explorar aquella perspectiva que en cada caso es más resonante con los intereses propios y del equipo, concentrando foco y esfuerzo de todos en la misma dirección.
A modo de ejemplos, se puede escoger dedicar tiempo y esfuerzo a analizar, planificar y organizar, o por otro lado, escoger tomar decisiones y avanzar paso a paso asumiendo riesgos razonables aún cuando no está todo previsto; se puede escoger ser colaborativos con el equipo en el empeño común o, por otro lado, se puede escoger ser competitivos en una carrera individual;  se puede escoger liderar desde la desconfianza y el control o, por otro lado, se puede escoger liderar desde el servicio, la participación y la transparencia. Escoger la mejor perspectiva está, sin duda, ligado  a trabajar desde el autoconocimiento, tal y como ya se ha comentado anteriormente.

Para finalizar, una adecuada gestión de las emociones pasa por reconocerlas, entenderlas y aceptarlas.  Trabajar estos aspectos durante las sesiones de coaching permite fortalecer de forma muy positiva las competencias de autocontrol y el clima necesario que da cohesión y poder al equipo, beneficiando directamente a los objetivos de cada uno y, por supuesto, de la organización. Permite también conectar con los demás, reconocer sus emociones y propiciar una actitud más empàtica y asertiva en las relaciones. La mejora en la calidad del clima organizacional y en la vida de cada uno se hace evidente.

Son muchas las herramientas que el Coach utiliza en el acompañamiento de los Líderes. En poco tiempo, tomar consciencia de los espacios de mejora se hace evidente y asumir la propia responsabilidad para avanzar en esos espacios, necesaria.  El empeño en la mejora, la práctica de las nuevas habilidades y los nuevos hábitos para fortalecer el cambio llevarán, con el tiempo, a la transformación del Líder desde donde está hacia donde “quiere estar”.

Por Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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