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La gestión de la diversidad, clave para el éxito

Las diversidades culturales, de género, de orientación sexual o religiosa, étnicas, de edad, físicas o psicológicas existen en los equipos de cualquier empresa. Y serán cada vez más. Sin ir más lejos, mirando sólo a lo que tenemos en frente, la progresión demográfica de África nos dice que su población será de 2,5 mil millones de personas en 2025. Hoy son 1,3 mil millones y a final de siglo los africanos serán 4,3 mil millones. Por el contrario, la Unión Europea pierde población y está destinada a bajar de los actuales 500 millones. Una población, la europea, que además envejece y casi no se reproduce. Según Eurostat en 2025 el 28% de los europeos tendrá más de 65 años. Esto significa que habrá solo dos personas en edad de trabajar para cada jubilado, en comparación con las cuatro actuales. Una situación económicamente insostenible. España es el único país considerado por Eurostat en el que habrá un balance natural negativo (la tasa de fertilidad es de 1.27 hijos por mujer) y también un saldo migratorio negativo hasta 2024 (el número de emigrantes es mayor que el de los inmigrantes), lo que llevará a una fuerte disminución en la población. Para mantener su niveles de competitividad y bienestar la UE debería recibir, según varias estimaciones, unos 2,5 millones de inmigrantes al año. Nada más lejos del sentimiento preponderante hoy en día en la política y en gran parte de la población. Sin embargo, el camino hacia el multiculturalismo es inevitable. De todas formas, es cierto que acoger no es suficiente y hay que integrar para que la inversión sea productiva. Para que las diversidades pasen de ser un obstáculo a un valor, en las organizaciones, hay que ocuparse de la gestión de la diversidad. La gestión de la diversidad en las organizaciones Para ser competitivos hay que enfocar los hechos de manera diferente y elegir caminos alternativos. Y para obtener esta mezcla única y original de valores, se debe, como siempre, comenzar por las personas. Cultivar la diversidad y, sobre todo, gestionarla, hoy ya es un factor de éxito fundamental. La gestión de la diversidad representa el conjunto de estrategias implementadas por una organización con el fin de cambiar sus características, a través del reclutamiento, la inclusión y la promoción de personas que expresan las múltiples diferencias presentes en la sociedad. Promover la diversidad es una forma de crear un entorno capaz de aumentar la competitividad, la productividad y las ganancias, vinculando los resultados de la organización con los temas de justicia social e inclusión. Afortunadamente, muchas empresas van entendiendo que, además del valor monetario, existe un valor reputacional estratégico que cuidar. En este sentido, las buenas prácticas inclusivas y de gestión de la diversidad no solo son importantes desde un punto de vista ético y productivo, sino que también tienen un impacto significativo en la adquisición y retención de talentos. Varias investigaciones y encuestas, incluidas las de PwC y Glassdoor, confirman que las políticas de gestión de la diversidad son un elemento importante para que los candidatos decidan si aceptan una oferta de trabajo o no. Modelos de actuación Algunas empresas tratan ciertos temas solo para mejorar su imagen. En estos casos, es raro que las políticas sean efectivas. Luego están aquellas que se autorregulan con cuotas de género, etnia y demás. Este, bajo mi punto de vista, es un enfoque simplista pero efectivo. Lo cierto es que el argumento según el cual se dejaría de lado el mérito con el riesgo de nombrar algunas ‘incapaces’ no me parece válido. Pues nosotros llevamos 30 siglos nombrando incapaces y si no se fuerza la situación no mejorará. Otro enfoque es eliminar toda clase de barreras para maximizar el rendimiento de todos los empleados. En este caso, los sistemas de gestión deben crear un entorno de trabajo en el que todos se sientan cómodos, seguros e incluidos. Y es esencial que los empleados sean tratados como individuos y no como parte de grupos específicos, para no crear complejos y creación de guetos. Finalmente, existe la posibilidad de crear una cultura corporativa basada en el conocimiento, la tolerancia y la promoción de la diversidad. No es fácil, porque todos los empleados deben trabajar el autoliderazgo mucho más allá del entorno laboral. Un enfoque que, en Europa, y especialmente en España, puede ser considerado excesivamente intrusivo. No olvidemos que en nuestro país, herramientas como el team building aún se miran con recelo y cierto desencanto. Entrenar la sensibilidad Muchas empresas deciden hacer formación sobre la diversidad. Pero a menudo se trata trainings formales, basados sobre todo en la reducción de los prejuicios, algo positivo pero que no produce grandes resultados prácticos realmente. Algunos investigadores universitarios han realizado estudios sobre estudiantes universitarios e identificaron una mejor opción en el llamado entrenamiento de la sensibilidad. Este método enseña cómo estar más atentos a los demás y más sensibles a las dinámicas de grupo. Se trabaja la perspectiva, en el sentido de que se pide a los empleados que se pongan en la piel de otras personas consideradas diferentes. Y también se trabaja en los objetivos: por ejemplo, se les pide que se propongan el objetivo de abordar comentarios inapropiados sobre algún grupo minoritario. Los investigadores verificaron que los efectos de trabajar en la perspectiva seguían siendo efectivos ocho meses después de que se completara el estudio. Mientras que el trabajo sobre los objetivos condujo a comportamientos y actitudes a favor de la diversidad. Cuando se utiliza este método en la empresa, es esencial involucrar a todos los empleados y es útil que también los ejecutivos reciban una capacitación específica. Esto es nuevo para muchos y es por esto que la figura profesional del manager de la diversidad debería empezar a ser considerada también en nuestro país, por lo menos en las grandes organizaciones. Pronto, como demuestran los flujos demográficos que mencionamos al principio, será imprescindible. Otras ideas interesantes provienen de la University Corporation for Atmospheric Research (UCAR), que ha probado y refinado su entrenamiento a la diversidad. Después de tres años de experimentación, el estudio llegó a la conclusión de que los elementos clave de un buen programa de este tipo son 5:
  • centrarse en las acciones concretas y no en la reducción de los prejuicios;
  • involucrar a todos los empleados e invitarlos a promover la comunicación;
  • centrarse en los temas profesionales y no entrar en los personales;
  • mantener el programa activo a través de gestores de la diversidad y acciones de mentoring;
  • ser flexibles y capaces de adaptar las actividades a las necesidades específicas, porque cada empresa, y también cada grupo de empleados, tiene sus propias necesidades.
La red social de Pinterest, en 2016, fijó el objetivo de aumentar el número de mujeres ingenieros en un 16% y al final del año verificaron que no lo habían logrado. De esta experiencia aprendieron que establecer metas de diversidad no es suficiente: también deben ser comunicadas y explicadas muchas veces. Es por esto que crearon un manual y un programa de formación para gerentes sobre liderazgo inclusivo. Es esencial trabajar en la cultura corporativa, porque esta crea un sentido de pertenencia que actúa como pegamento y facilita la demolición de las barreras culturales. Las diversidades son muchas En España, como constata el segundo barómetro de la Fundación Diversidad, en 2017, el 54% de las empresas encuestadas ha revisado su proceso de recursos humanos en relación con los principios de no discriminación y gestión de la diversidad (en 2013 era el 13%), y un 55% ha puesto en marcha programas de conciliación. Además, el 50% de las empresas declara que incluyen la diversidad en su comunicación interna y externa (el 25% en 2013). Según la misma fuente, la política de diversidad de las empresas españolas se centra principalmente en la igualdad de género (41% de las empresas), la discapacidad (32%) y los jóvenes (21%), y, en menor medida, en el origen racial y étnico (el 9%) y la orientación sexual (el 12%). El grupo más beneficiado por las políticas y actividades de diversidad en las empresas españolas son las mujeres empleadas. La proyección en los mandos intermedios y altos es menor pero, aún así, se nota una mejora dirigida a romper el ‘techo de cristal’. El segundo grupo son los jóvenes, con un 77%, y después los mayores, con un 75%, seguido de un 59% del colectivo de personas con discapacidad. Parece que temas como la brecha de género, el techo de cristal y el liderazgo femenino, pese a quedar lejos de estar solucionados, han entrado en la agenda pública. Sin embargo, la gestión de la diversidad va más allá de la cuestión de género. La inclusión es un movimiento que acompaña a la organización, entendida como una comunidad de personas. No se puede pensar en organizar la vida en la empresa como se hacía hace 20 años. El mundo evoluciona y los nuevos problemas no se solucionan con viejos remedios. Debemos ser conscientes de que ya somos una sociedad multicultural, de que nuestros hijos ya estudian junto a niños y niñas de diferentes culturas y grupos étnicos. La persona debe ser considerada en su singularidad y capacidad para contribuir al mundo organizativo en el que vive. Este es el valor de la diversidad que hay que aprovechar. Por Andrés Raya

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Profesionalizar la Gestión de Personas mejora los resultados

gestion de personasCuando se ponen en marcha modelos de Gestión de Personas profesionalizados, los resultados mejoran. En particular, los de las Pymes. Hay una clara correlación entre prestar mayor atención al desarrollo de personas (dedicar dinero y esfuerzo) y los resultados económicos de las empresas (Oxford Economics – Workforce 2020).

Esto puede verse en diversos ámbitos y en todos ellos mejoran los resultados:

  • Cuando los procesos de reclutamiento y selección aportan fiabilidad y rigor, la calidad de los candidatos aumenta y su integración en la empresa es más rápida y más duradera.
  • Cuando los incentivos y la promoción de los empleados se hacen en base a los méritos y el desempeño.
  • Cuando se ofrecen auténticas oportunidades de aprendizaje a los empleados (mediante formación o mentoring).
  • Cuando la estructura salarial es flexible y permite adecuar los incrementos a los resultados de la empresa.
  • Cuando los modelos de liderazgo mantienen a la gente conectada y favorecen la mejora continua.

Una gestión de personas profesionalizada refuerza los elementos clave de la empresa:

  • Identificar la visión y la estrategia para dar foco y sentido de futuro.
  • Definir los procesos de trabajo que son clave para alinear a las personas y los equipos para conseguir los objetivos.
  • Disponer de la tecnología adecuada al negocio y al mercado.

Esta gestión permite organizar de manera adecuada a las personas para obtener lo mejor de cada una (talento) y establecer la retribución y el reconocimiento acordes a la contribución de cada empleado.

Liderar personas y equipos es más importante que nunca para obtener éxito en los resultados. Se trata de encontrar, dar apoyo y dirigir el talento para conseguir más éxito empresarial. Sabemos que el compromiso y la lealtad son esenciales para que una empresa tenga buenos resultados, sin embargo, existe una brecha significativa entre los incentivos que ofrecen las empresas y lo que los empleados realmente desean.

En la mayoría de las Pymes en la Función de Gestión de Personas no encontramos profesionales con formación y especialización en ese rol. En este entorno, la gestión de personas se asimila a los aspectos administrativos, los pagos de nóminas o la gestión de los contratos y en muchas ocasiones depende directamente de la Propiedad o la Gerencia, siendo un rol totalmente residual.

Si miramos hacia el futuro podemos ver organizaciones planas, equipos de trabajo ágiles, decisiones complejas y rápidas, líderes informales que detectan el talento oculto, estructuras que favorecen las conexiones espontáneas, líderes con habilidades de comunicar y negociar, equipos con pensamiento sistémico…

La gestión de las personas es un factor que diferencia unas empresas de otras, porque son las personas las que hacen la empresa y construyen su cultura y sus valores. Sabemos que una buena experiencia para los empleados se traduce en una buena experiencia para los clientes. La gestión de personas ha de estar centrada en comprender y mejorar la experiencia del empleado.

Etel Gordo es Psicóloga y Coach. Ha ocupado puestos de dirección en el área de RRHH en empresas multinacionales del sector industrial durante más de 10 años.
En la actualidad, como consultora y coach ha diseñado y liderado procesos para el cambio y el desarrollo de organizaciones, personas y equipos. Es una de las coach LEAD de ESADE Executive Education y participa en el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.

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Conocer-se para liderar

Ya en el siglo IV a. C. aparecía escrito en el frontispicio del templo de Apolo en Delfos, la inscripción de “Conócete a ti mismo”, que fue adoptada posteriormente por Sócrates y Aristóteles como principio de sus enseñanzas, llegando a afirmar que “El conocimiento de uno mismo es el primer paso para toda sabiduría”.

Cuando en el mundo griego se apelaba a este conocimiento de uno mismo, se hacía referencia a una toma de conciencia de la persona; quién soy, qué es lo que hago y qué es lo que quiero conseguir. Reflexionar y analizar el presente, para enfocarse en la mejora y en el futuro. Adicionalmente, afirmaban que “sólo desde el gobierno de uno mismo, se puede ser gobernante en la vida pública”.

Sin embargo, a pesar de estas enseñanzas pasadas, ¿cuántas veces obviamos mirar hacia dentro de nosotros mismos, y buscamos fuera recetas y fórmulas mágicas en charlas y libros de autoayuda, que nos den las claves para nuestro desarrollo? ¿qué hace que no nos conectemos con nuestro verdadero yo, y por lo tanto, con la esencia de nuestro liderazgo?

Quizás sea por la dificultad de profundizar en el conocimiento de uno mismo. Como decía B. Franklin “Hay 3 cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno mismo”. Y es que, efectivamente, conocerse a uno mismo es un acto de valentía, de honestidad, y de compromiso personal.

Por una parte, supone ser capaz de parar, hacerse preguntas y cuestionarse internamente. Introducir la reflexión y el análisis enfocado a nosotros mismos y a nuestra manera de actuar, formulándonos preguntas como; el por qué de determinado comportamiento y qué obtengo a cambio, o qué otro comportamiento me permitiría conseguir lo que quiero. Exige estar dispuesto a cambiar mi manera de actuar y, en ocasiones, la mayoría, hasta la propia manera en la que veo el mundo. Requiere asumir un rol de responsabilidad, más allá de cualquier victimismo (soy activo en lo que quiero cambiar y soy yo quien elijo cómo actúo), y comprometernos en nuestro desarrollo.

Por otra, el conocerse a uno mismo pasa también por estar dispuesto a escuchar el feedback de los demás con apertura y actitud positiva, reconociendo fortalezas y aceptando los aspectos de mejora y debilidades personales. Esto nos permitirá, entre otras cosas, acercarnos a los demás y favorecer entornos de confianza. De recibir el refuerzo de los demás, saldremos fortalecidos y nos servirá para reforzar nosotros también a quien nos lo da, y de escuchar nuestras debilidades aprenderemos a aceptarlas, desarrollar nuestra humildad y abrir conversaciones que nos lleven a la mejora, ayudándonos adicionalmente a encontrar una palanca de motivación para seguir creciendo.

Pero esto son solo los primeros pasos …. En esta mirada hacia nuestro interior, nos encontraremos con otras cosas, como nuestras emociones, que deberemos trabajar para identificarlas, reconocerlas y gestionarlas; y también con nuestras creencias, valores más profundos, nuestros objetivos, metas y motivaciones. Este no siempre es un camino sencillo ni exento de sorpresas, pero el recorrerlo nos ayudará a vivir en equilibrio y armonía con nosotros mismos y a comunicar nuestros mensajes con mayor coherencia y positivismo.

Pasaremos entonces, de liderarnos a nosotros mismos, a sentar las bases para liderar a los demás. Es por esto un camino imprescindible que tenemos que recorrer para el desarrollo de nuestro liderazgo. Porque sólo puedes conocer y comprender a los demás si te conoces y te entiendes a ti mismo, y porque sólo puedes orientar y guiar a los demás hacia un objetivo, si sabes hacia dónde quieres ir.

El camino propuesto hacia el liderazgo, empieza con el conocimiento personal, que nos orientará posteriormente a los demás, nos permitirá conocerles mejor, empatizar con ellos, escucharles, y guiarles con actitud positiva. En definitiva, este trabajo de autodescubrimiento y autoconocimiento, nos facilitará desarrollar esa necesaria vocación de servicio y orientación a los demás, con una creencia absoluta en las personas y en sus posibilidades de desarrollo y mejora.

Una vocación imprescindible para el ejercicio del liderazgo. Este viaje requiere constancia, esfuerzo y grandes dosis de compromiso, pero la devolución de este trabajo, merecerá la pena, ya que nos permitirá desplegar todo nuestro potencial como líderes. Y tú…¿te animas a emprender el viaje hacia el autoconocimiento? Recuerda que esta es la primera parada en el desarrollo de tu liderazgo.

Por Toya Zuriaga Perruca, licenciada en Psicología. Executive Coach y Coach de Equipos por la Escuela Europea de Coaching (EEC). Certificación Coach Profesional ACC por la International Coach Federation (ICF). Consultora de Recursos Humanos independiente y experta en Desarrollo Directivo. Es coach de los programas PLD en ESADE Executive Education.

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Pasar del paternalismo a la responsabilidad y la confianza

¿Siguen teniendo validez los modelos de liderazgo clásicos en el contexto de digitalización en que están inmersas las empresas? ¿Es posible generar compromiso en las nuevas generaciones que se están incorporando?

Estas y muchas más son preguntas que nos hacemos desde la Dirección de Recursos Humanos y que se hacen en general los managers y directivos, especialmente si pertenecen a generaciones que han crecido y se han educado en modelos propios del siglo XX, y en un país, España, en el que han imperado modelos directivos muy jerarquizados y en buena parte coercitivos.

Es evidente que la transformación digital en la empresas requiere de estilos de liderazgo muy alejados de los estilos autoritarios. El tsunami digital y la incorporación de generaciones millenials comporta la necesidad de liderar empleando estilos mucho más participativos, visionarios y que potencien el desarrollo y crecimiento y se centren en la gestión del equipo. Estos estilos están mucho más presentes en el mundo anglosajón que lleva décadas invirtiendo en el desarrollo de sus directivos como líderes. En USA no choca que un joven muy prometedor te diga, ante una muy buena oferta de trabajo, que se va a Vietnam para colaborar con una ONG a ayudar al desarrollo de una zona muy pobre. Aquí seguimos gestionando a los jóvenes talentos con actitudes muy paternalistas.

Discrepo mucho de aquellos que piensan que los millenials son una generación con muy poco compromiso, a los que les cuesta poner foco, excesivamente inconformistas. Es verdad, generalizando, que son personas poco sumisas, que priorizan su desarrollo profesional, que buscan entornos laborales más flexibles, para los que la empresa no lo es todo y, por tanto se les tiene que tratar en consonancia, y esto a veces no es sencillo para sus managers, ya que suele ocurrir que cuando estas personas ya están plenamente adaptadas a sus funciones y pueden mostrar un buen nivel de resultados, sus managers ya deberían empezar a pensar en cambiarle sus funciones, asignarles proyectos que supongan un reto, etc. Y esto es incómodo y requiere mucha energía por parte de sus lideres.

Hace unos días asistí a una sesión de trabajo con un squad, lo que hace unos años habrían llamado Equipo de Alto Rendimiento, Task Force o similar. La discusión era sobre el nivel de empowerment del líder, el Product Owner, hacia el resto del equipo. Y la discusión se hizo empleando la gamificación, en este caso, jugamos con cartas, 7 cartas en concreto, en el extremo derecho, el “Jefe” toma la decisión sin requerir respuesta del colaborador. En la siguiente, vende la decisión; en la tercera consulta al colaborador y en la cuarta se llega al consenso. Piénsese en colaborador, plano individual, o equipo, plano colectivo. Porque las siguientes cartas implican que es el colaborador/Equipo quien toma las decisiones.

¿Están preparados nuestros lideres para gestionar equipos realmente empoderados?

Mi percepción es que estamos todavía lejos. La aversión al riesgo y el miedo al error siguen formando parte de nuestro paisaje. Los líderes ejercen un papel fundamental en el rol modelling de las nuevas generaciones, y seguimos sin querer “educando” en el sentido de que el error se paga. Estamos actuando al igual que como actuamos con nuestros hijos, sobreprotegiendo, lo cual implica que en el fondo, no confiamos en ellos, y ese no confiar nos lleva a ser conservadores y poco atrevidos, y, en consecuencia, nos lleva a limitar su creatividad, su potencial y su aportación. La paradoja es que nunca las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral habían estado más preparadas, por tanto, ¿a qué estamos esperando?

Daniel Torras es MBA por ESADE, Director de Recursos Humanos en Caixabank Business Intelligence y Caixabank Digital Business. Anteriormente ha ocupado diversas posiciones directivas en el ámbito de RRHH en Caixabank y Deutsche Bank y en consultoría de Recursos Humanos y Organización.

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Women lose out on salary. Can they do anything about it?

Women get paid less than men by between 10 and 20%, according to EU economists. This can be a staggering amount of money over a lifetime of work. Yet new research published by Benjamin Artz, Amanda Goodall, and Andrew J. Oswald in the Harvard Business Review in June, 2018, on a sample of over 4,000 Australian workers shows salary differences are not down to the fact that women don’t ask for pay raises, as thought previously.

It seems that women’s “asking” behavior is the same as men’s, including MBA cohorts. So, what does the difference in pay boil down to? One reason might be how women go about negotiating their raises in the first place.

Leigh Thompson reports in her book The Mind and Heart of the Negotiator that even female managers at major companies fall for the pervasive cultural stereotype that “women are docile.” Thompson found that knowledge of these stereotypes is a “mental roadblock” for women. When these stereotypes were explicitly mentioned in lab negotiations, female MBA students outdid their male counterparts when claiming value. Exposing negative stereotypes means women can do far better at the bargaining table.

Suzanne de Janasz and Beth Cabrera writing in the Harvard Business Review in August, 2018, explain that 20% of women never negotiate salary. Research shows that women really fear that bargaining over salary will result in them being disliked. Janasz and Cabrera also claim women are less aware of their true value in dollars and more uncomfortable expressing it.

Women can combat this by boosting their negotiations skills with training and role play practice, as my students do in Negotiation Skills class at ESADE. Some pointers for how women should go about their salary negotiation include:

  • Prepare to justify your pay raise claims with your real contributions
  • Investigate what your job pays in the market and what your company’s salary bands allow for.
  • Think about your compensation in a wider fashion, not only salary, but bonus, vacation, etc., as an overall package
  • Set priorities on the package and think about what’s important to the other side
  • Avoid threatening and aggressive moves using outside offers if you really want to carry on in your job

Finally, one last word of advice, this time from academic Adam Grant, who claims that women need to forget their natural tendency to be givers and increase their assertiveness in salary negotiations. His tip is for women to think of themselves as agents representing the interests of others, perhaps their families or others that matter to them, so they can comfortably express their value in dollars at the salary negotiation table.

Por Steven Guest

 

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El growth hacking y el liderazgo de trinchera para crecer

El crecimiento personal es decisivo en todas las esferas, tanto en la de lo privado como en el mundo laboral. En los negocios el crecimiento pasa por la adquisición de muchas herramientas y habilidades, pero sobre todo consiste en un conjunto de actitudes y mentalidad (mindset).

Entre éstas, se encuentra el growth hacking, un término algo genérico, que ha sido ampliamente utilizado para definir estrategias no convencionales que permiten desarrollar y expandir un negocio. Crecer saltando algunos pasos. Es una estrategia disruptiva que surge de los modelos de desarrollo típicos de la industria del software.

No se trata solo de marketing y se funda en el aprovechamiento de los datos. Presupone una colaboración entre departamentos para el intercambio de información y para la implementación de procesos y soluciones para el crecimiento. Los conceptos clave son: proceso, experimentación, velocidad, crecimiento, eficiencia y colaboración.

Por lo tanto, podríamos decir que el growth hacking es un proceso de rápida experimentación en el producto y en los canales de comercialización para encontrar la manera más eficiente de crecer. Este enfoque socava la estructura de independencia tradicional entre departamentos, creando un equipo multifuncional para hacer que los procesos sean más fluidos, automatizando tanto como sea posible y minimizando las interrupciones y la pérdida de información.

Esta herramienta de crecimiento trabaja sobre dos características relacionadas con los procesos.

La primera es la experimentación continua. Nunca antes los ensayos habían sido tan necesarios y, al mismo tiempo, tan fáciles y baratos, gracias a la revolución digital, que ofrece enormes grupos de estudio a los que se puede llegar rápidamente y con poco esfuerzo. Sin embargo, no se debe pensar que no tenga coste. El presupuesto es necesario, pero se asigna de manera diferente a los diversos ensayos paralelos, con resultados siempre rápidos y recursos limitados. Al igual que en cualquier campo científico, un experimento debe ser mesurable, repetible y escalable.

La segunda característica es el enfoque en la evolución del producto. En parte es una consecuencia y en parte una causa de la experimentación continua. Un test, de hecho, brinda la oportunidad de probar en el mercado nuevos productos o nuevas características de un producto/servicio. Pero también permite una relación muy directa con los clientes, lo que trae consigo un sinfín de descubrimientos sobre lo que realmente quieren. Se trabaja en una perspectiva estrictamente orientada a resultados, que deben ser monitorizados constantemente.

Algunas de las características típicas del growth hacking son:

  • creatividad
  • adaptabilidad
  • escalabilidad
  • rapidez

Estas son también las características necesarias para prosperar en el mundo Vuca y las cualidades que debe poseer el líder de nuestra época para ‘pensar fuera de la caja’. Además, debe saber que las soluciones suelen funcionar durante un período de tiempo limitado y casi nunca más de unas pocas veces. Por lo tanto, es necesario establecer un enfoque que se adapte en el tiempo, en función de los recursos y los cambios continuos en el escenario. Finalmente, debe conseguir resultados rápidamente, aprendiendo de los experimentos fallidos. Es un liderazgo de trinchera, en constante búsqueda de nuevas soluciones.

No hay duda de que el estancamiento del crecimiento es uno de los problemas más importantes de las empresas actuales. Lo es para todas las organizaciones, desde las start-ups, las PIME, hasta los gigantes multinacionales. Dependiendo del sector y la madurez de la empresa, el concepto de crecimiento cambia, pero la necesidad estructural permanece.

Ciertamente, algunos de los casos de éxito más famosos y estudiados de growth hacking se encuentran en la nueva economía digital, como Airbnb, LinkedIn o Dropbox. Pequeñas y ágiles start-ups que se han convertido en gigantes globales y que ahora siguen con la misma estrategia orientada al crecimiento agresivo y exponencial. A veces incluso de forma excesiva.

Las organizaciones deberían promover la aceptación y aplicación de modelos que aprovechan la agilidad típica de las start-ups, especialmente las tecnológicas, como, por ejemplo, el esquema dual de Kotter y las estrategias de desarrollo Agile, herramientas ideales para este escenario.

Como dijimos al principio, el growth hacking ante todo es un mindset, un nuevo enfoque mental. Alguien incluso se atrevería a definirlo como una filosofía. Pensamiento lateral, no convencional, inusual, fuera de los esquemas… Hay mil maneras de expresar este concepto, pero la conclusión es que se trata de conseguir el crecimiento, atreviéndose por caminos que en el pasado no se habrían tenido en cuenta. Significa centrarse en el crecimiento (growth) pensando fuera de la caja (hacking), o de la trinchera, para ver una solución donde aparentemente no la hay.

Ser innovador o creativo no significa necesariamente ser disruptivo. Si bien la creatividad es un don innato que es difícil, si no imposible de enseñar, ser disruptivo puede, y tal vez debería, ser el resultado de acciones programadas que toman en cuenta el análisis de lo que está sucediendo a nuestro alrededor y conducen a elecciones completamente diferentes de las que tomamos en el pasado.

Debemos ser conscientes de que un enfoque basado en la experimentación inevitablemente trae consigo muchos fracasos, que, sin embargo, deben optimizarse como pasos de aprendizaje, de crecimiento y acercamiento al objetivo. La capacidad de pensar de forma innovadora ya no es una cualidad exclusiva de creativos, que debe ser utilizada con moderación y solo cuando sea necesario, sino que debe convertirse en una forma de ser y de pensar que influya en cada acción y en cada departamento de la organización.

Por Andrés Raya

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El Líder Hacker o Líder Militante

líder hacker

Las nuevas formas de liderazgo que han surgido en la última década y media tienen algunos rasgos comunes. Hemos pasado de un mundo en singular a uno más declinado en plural y desde la gestión vertical a la horizontal, donde las responsabilidades se comparten a diferentes niveles y donde la colaboración y la escucha activa resultan ser elementos clave.

La industria digital y tecnológica tal vez haya sido la que más ha aprovechado, ejemplificado y al mismo tiempo impulsado la difusión de estos nuevos modelos de liderazgo y de organización en las empresas, especialmente la industria del software. De este universo (y del universo del emprendimiento innovador) procede también el así llamado hacking management.

Con frecuencia se comete el error de suponer que la actividad de los hackers consiste en cometer delitos cibernéticos. El término ‘hacker’ ha asumido una connotación negativa para la gran mayoría de los medios de comunicación y para la gente. Sin embargo, el ‘hacking’ puede ser una actividad completamente legítima y el líder hacker es ante todo un líder militante, un experto en su campo y, al mismo tiempo un eterno aprendiz, que tiene una visión y una misión que cumplir.

El hacking nació como estudio de las posibilidades que ofrecían las nuevas tecnologías, como curiosidad inventiva, desafío intelectual y, sobre todo, como resultado de un profundo conocimiento de las herramientas informáticas. Sin embargo, así como un químico (yo soy químico) puede utilizar su conocimiento para descubrir un nuevo elemento o envenenar a una persona, del mismo modo un hacker puede usar su sabiduría para corregir los errores de un determinado software o para acceder a la cuenta bancaria de una persona. Decir, por lo tanto, que un hacker es un cibercriminal es como decir que un químico es un envenenador.

El hacking management es un estilo emergente de liderazgo con características propias como la transparencia, la reciprocidad, la apertura, la curiosidad y el coraje. Así que los principios y las herramientas típicas de la cultura hacker se pueden aprovechar perfectamente para hacer que las organizaciones sean más adaptables, innovadoras, inspiradoras, incluso responsables.

Lo que un hacker enseña es que el valor de las ideas depende de los resultados obtenidos con el trabajo. El miedo al fracaso no existe porque el hacker necesita equivocarse para aprender y llegar a la solución del problema.

La cultura hacker está detrás de la mayoría de las innovaciones de las últimas décadas, a través de aventureros y exploradores de talento, que observaron el mundo desde un nuevo punto de vista. Se trata de profesionales altamente capacitados y motivados que mostraron un enfoque disruptivo. Un actitud que surgió naturalmente de la capacidad de ver los procesos desde dentro para cambiarlos y mejorarlos, con innovación, estilo, amor por los desafíos y virtuosismo técnico.

El líder con estas características sabe que una bombilla no es la evolución de una vela, pero, al mismo tiempo, es consciente de que no debe reinventar lo que ya funciona. La rueda es la rueda y la mayoría de las veces es suficiente con usar las herramientas disponibles de una manera diferente para poder observar los procesos desde una visión diversa y así encontrar los puntos a mejorar. Es la llamada mentalidad inversa, que comienza su análisis desde el otro lado del proceso, descomponiéndolo hacia atrás a lo largo de la cadena de producción, para adquirir mayor agilidad y velocidad de intervención.

Para hacer esto, el profesional debe tener un conocimiento perfecto de la materia y un talento puro, cultivado en una visión lo más abierta posible. El líder hacker o líder militante es una figura altamente autónoma, que sin embargo actúa dentro de un colectivo y en nombre de una misión común. Su plataforma de trabajo es open source, una comunidad horizontal abierta a las contribuciones en red y capaz de cambiar de estrategia rápidamente, según los resultados parciales obtenidos. Es el enfoque de los modelos Agile y Scrum para el desarrollo de software. El hacker, antes que nada, busca soluciones efectivas para problemas complejos.

La búsqueda de una mayor agilidad en el mundo de los negocios está determinada principalmente por dos dinámicas digitales: velocidad y adaptabilidad. Este enfoque no es un mundo reservado exclusivamente a las startup innovadoras, sino que es útil para cualquier empresa, ya que todos los negocios necesitan crecer o, al menos, sostenerse.

Una empresa que quiera adoptar este tipo de mentalidad es ante todo una empresa con una fuerte atención a los datos, en la que cada departamento trabaja en sincronía con los demás y donde la recopilación y el análisis de los datos-feedback tienen una función crucial en las decisiones que se toman.

Por otro lado, la frialdad de los datos es interpretada de manera adecuada gracias a unas soft-skills que no pueden faltar en el líder y en todo su equipo. La flexibilidad mental, el liderazgo grupal y la capacidad de manejar situaciones de crisis con rapidez son algunos de los requisitos previos esenciales de la economía de la creatividad en la que vivimos.

El líder hacker quiere dar el ejemplo con su acción a quienes le rodean, porque tiene una misión que cumplir y con la que se siente comprometido con verdadera pasión. Aspira a marcar una diferencia y también, y esto es esencial, a disfrutar durante el camino.

Por Andrés Raya

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Gamificación: motivar, seleccionar, reclutar empleados y líderes (Casos de estudio)

La gamificación es la aplicación de aspectos propios del juego a contextos no lúdicos. Desde el punto de vista empresarial se aplica usualmente en las áreas de marketing, formación y motivación de los equipos. Pero también se puede emplear para el desarrollo del liderazgo.

En todas sus aplicaciones, la gamificación se basa en algunos rasgos comunes a la gran mayoría de las personas: deseo de socializar, sentido de autoafirmación, voluntad de expresarse. Casi todas las estrategias de gamificación requieren que los jugadores reciban recompensas en función de sus tareas y de cómo las completan, recompensas que son completamente virtuales y que toman la forma de puntos adquiridos, distintivos conquistados o niveles superados. Normalmente las recompensas de un jugador son visibles a los demás para estimular la competencia interna.

Pasamos a examinar algunos aplicativos concretos.

Motivación
Solo en los Estados Unidos, cada año, debido a la falta de motivación de los empleados, se pierden alrededor de 550 mil millones de dólares de ganancias potenciales, según Gallup. Con la gamificación se intenta introducir una sensación de juego en actividades que pueden resultar desagradables o aburridas, como tener la obligación de lograr un determinado resultado dentro de un cierto plazo.

Microsoft ha decidido usar la gamificación para combatir el aburrimiento que aflige a sus empleados cuando tienen que controlar los errores lingüísticos contenidos en las ventanas de diálogo de las actualizaciones de un programa. Con el objetivo de motivar al personal, Microsoft introdujo un mecanismo de puntos similar a un juego para estimular la eficiencia y evitar el aburrimiento.

Microsoft también ha utilizado los mecanismos del juego para alentar a los usuarios a buscar errores en las diferentes versiones de Windows. Gracias a estos programas, una gran cantidad de empleados comenzó a ofrecerse para realizar trabajos que hasta hace poco se consideraban muy aburridos. La efectividad de las sesiones de prueba ha aumentado 16 veces en comparación con el período inmediatamente anterior a la entrada en vigor de la mecánica de gamificación.

Samsung, por su parte, ha creado ‘Samsung Nation’, un juego que, a través de una lógica de puntuación y progresión de niveles, ha alentado a los empleados a participar activamente en la resolución de problemas comerciales.

Una tarea extremadamente importante pero con un atractivo decididamente bajo es la gestión y la inserción de datos. En la última edición de la SAP Gamification Cup, se presentó una plataforma, donde a la inserción de datos se añadían ‘misiones’, completando las cuales se ganaban puntos y ‘experiencia’. Al obtener puntos, las personas involucradas ascendían en el ranking, mientras que al conseguir ‘experiencia’ se iba llenando una ‘barra de progreso’ siempre presente en la pantalla, completada la cual el usuario avanzaba de nivel.

Formación
La adquisición de nuevas habilidades es esencial, pero el sistema de aprendizaje a veces es desmotivador en sí mismo. Gracias a las características distintivas del juego, como niveles, puntos y clasificaciones, los usuarios pueden controlar dónde se encuentran en comparación con sus colegas, averiguar los objetivos logrados y mejorar.

El SAP Community Network ha lanzado un programa de entrenamiento de los operadores de ventas llamado ‘Road Warrior’. Es un verdadero juego que, usando la metáfora del guerrero de la calle, crea simulaciones en las que los vendedores deben responder a las preguntas de los clientes o resolver problemas técnicos. Los empleados tienen mucho interés en completar estas misiones lo mejor que puedan porque ganan puntos e insignias.

McDonald ha decidido capacitar al personal sobre su nuevo sistema de caja, implementado en algunas tiendas. Lo hizo a través de un simulador que recrea sus actividades diarias. Como en la realidad el objetivo era entregar los pedidos y satisfacer a los clientes de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Así, los empleados podían entrenarse para adquirir la práctica necesaria y evitar faltas de servicio o ralentizaciones durante el servicio real. Los resultados fueron extraordinarios en términos de satisfacción del personal, mejoría en el tiempo de cumplimiento de los pedidos y aumento en el gasto promedio de los clientes.

Recruiting

La gamificación también puede ser muy útil en la selección del personal, porque a través de la actividad lúdica se pueden evaluar de forma más científica los componentes psicológicos y de actitud (gestión de emociones y conflictos, la capacidad de comunicación y escucha, por ejemplo), las soft skills y el carácter del candidato en un contexto en el que la persona se comporta de una manera más natural y espontánea. En ese contexto también surgen con más claridad factores que durante las entrevistas tradicionales se intenta ocultar.

Además, en función de los perfiles que una empresa busca y las características que debería tener el futuro empleado, es posible crear juegos personalizados con los que valorar el potencial de los candidatos. Una última razón por la que la gamificación es efectiva en el recruiting es la posibilidad de crear una base de datos muy amplia de perfiles que pueden ser preseleccionados. Es suficiente pedir a los candidatos que se registren en la plataforma para jugar.

La italiana MSC Crociere ha creado el juego ‘Inner Island’ para renovar el proceso de selección de candidatos, de modo que estos pudieran realmente mostrar su potencial. El juego está dividido en diferentes niveles, a los que se accede tras registrarse a través de una cuenta de Facebook. Los niveles se disponen en cuatro áreas que caracterizan las vacaciones perfectas: bienestar, entretenimiento, destinos y good&beverage.

Antes de comenzar a jugar, el candidato debe responder a un cuestionario de opción múltiple, útil para delinear el perfil del jugador, sus preferencias gastronómicas, la actitud, etc. Para probar las habilidades lógicas y matemáticas del candidato, también se incluyeron breves juegos específicos. Finalmente, se accede al último nivel del juego, donde inicia la verdadera fase del recruiting: la empresa, después de dar las debidas instrucciones a los participantes, les pide que presenten una idea para mejorar una de las cuatro áreas mencionadas anteriormente.

Liderazgo

Muchas empresas están experimentando importantes faltas de liderazgo, principalmente debido al ritmo creciente del cambio en la economía mundial. Los participantes en los programas de gamificación para el desarrollo del liderazgo deben salir de su zona de confort para poder concentrarse en las lecciones que cada juego proporciona.

De hecho, los juegos de desarrollo del liderazgo incorporan dinámicas comerciales como oportunidades estratégicas y amenazas competitivas para ayudar a los jugadores a mantenerse ágiles y flexibles a medida que determinan los planes de contingencia para su empresa. A veces, los participantes tienen la oportunidad de desempeñar múltiples roles dentro de un mismo juego, para obtener una perspectiva más amplia. Es importante fomentar que los líderes potenciales jueguen dentro de las organizaciones para que aprendan a conceptualizar la complejidad del entorno empresarial actual y encontrar soluciones rápidas a sus problemas más urgentes.

En NTT Data, el uso de la gamificación para desarrollar líderes se encuentra en las primeras etapas, pero ya está mostrando resultados comerciales impresionantes. El juego ‘Ignite Leadership’ ofrece a los líderes de NTT Data la oportunidad de aprender más sobre las nuevas áreas temáticas de gestión y sobre el papel al que aspiran dentro de la empresa. Les permite colaborar entre sí en línea, obtener comentarios instantáneos de sus compañeros y ser reconocidos por su juego.

El juego tiene el objetivo específico de desarrollar cinco habilidades clave para los líderes, que incluyen negociación, comunicación, gestión del tiempo, gestión del cambio y resolución de problemas. El juego también brinda a los directivos la oportunidad de identificar quiénes son estos líderes potenciales en función de su juego.

La Academia de Liderazgo de Deloitte (DLA) es un plan de estudios en línea que la empresa de consultoría utiliza para capacitar tanto a sus propios empleados como a los de sus empresas clientes. La estructura integra misiones, distintivos y tablas de clasificación en una plataforma fácil de usar, junto con videoconferencias, cursos exhaustivos, pruebas y cuestionarios.

Antes de que los alumnos puedan ver los programas de aprendizaje en línea, deben completar una primera misión. Lo hacen viendo un vídeo de 3 minutos, que explica cómo usar la web y personalizarla según sus prioridades de aprendizaje individual. Al finalizar, los estudiantes reciben una insignia para su misión de incorporación y luego tienen la opción de conectarse a sus redes personales en Linkedin y Twitter para cargar sus datos y fotos. Este primer paso ayuda a garantizar la participación en múltiples plataformas y el nivel de personalización profundiza en ese compromiso.

Deloitte aplica los principios de la gamificación y la ciencia del comportamiento para motivar a los alumnos a alcanzar sus objetivos de aprendizaje. A medida que los alumnos completan cada programa de aprendizaje en línea, reciben distintivos para marcar sus logros. La mayoría de esas insignias se otorgan como resultado de la obtención de competencias sencillas, pero algunas son insignias ‘secretas’, que se crean para sorprender y deleitar a los alumnos y se desbloquean solo al lograr ciertos objetivos ocultos. Estas recompensas sorpresa han demostrado ser excelentes motivadores.

La tabla de clasificación de la Academia ayuda a promover aún más los éxitos de los jugadores comprometidos. Y su reinicio cada 7 días evita el efecto desalentador de muchas tablas de clasificación.

Conclusiones

La gamificación no debe ser solo diversión. Debe ser coherente con el enfoque de la gestión de las personas, basado en el análisis del estado de una organización y alineado con sus objetivos. Los juegos de desarrollo del liderazgo alientan a los participantes a desafiarse a sí mismos, cuestionar sus aprioris, explorar diferentes perspectivas y generar confianza en el liderazgo como parte de su amplio abanico de competencias.

La clave del cambio es el aprendizaje y su aplicación en el trabajo. Como dijo Albert Einstein: “Aprender es experiencia. Todo lo demás es solo información”. El aprendizaje experiencial que incorporan los juegos que usan situaciones de trabajo realistas produce sin duda resultados inmediatos.

Por Andrés Raya

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Consejos para reuniones eficientes

reunion de trabajoA menudo, incluso la reunión más importante e indispensable, a la que no debemos ni podemos faltar, puede resultar una pérdida de tiempo, causándonos una considerable frustración y la sensación de salir de la cita aún más perdidos que antes. Al contrario, las reuniones de trabajo pueden ser una herramienta muy poderosa para mejorar la gestión de proyectos y motivar adecuadamente a todos los miembros del equipo. ¡Si se hacen bien!

Se ha estimado que las malas reuniones de trabajo causan una ‘perdida’ de 31 horas al mes: un derroche de tiempo (y dinero) increíble. En muchos casos esa clase de reuniones puede ser evitada. Es importante organizar meeting que sean más efectivos. He aquí unos simple consejos.

• En primer lugar, hay que fijar un orden del día claro y que circule con antelación entre los participantes: de esta forma, todos llegarán preparados sobre los temas a tratar y tendrán claros los puntos que deberán discutirse con antelación. Al redactar la orden, es útil aplicar el ‘Principio de Pareto’, según el cual solo el 20% de los puntos es realmente importante, porque en realidad cubre el 80% del valor de productividad de la reunión. Este 20% debe ponerse siempre al principio de la agenda.

• En segundo lugar, es importante establecer un líder o coordinador de la reunión. Debe ser una persona válida en la que el equipo crea y al que respete, alguien que se sienta cómodo gestionando la reunión y que dirija las distintas fases, haciendo respetar los turnos de la palabra, los temas a tratar y ofreciendo un resumen final. Si no podemos ser nosotros mismos, hay que designar a alguien idóneo. No es preciso que sea un jefe ni un responsable jerárquico del resto, no obstante todos tendrán que respetar su posición como líder de la reunión.

• Es mejor apagar cualquier dispositivo tecnológico. A menudo, las reuniones son interrumpidas continuamente por llamadas telefónicas, correos electrónicos que siempre parecen muy urgentes, mensajes, etc. Apagar el móvil y el ordenador ayuda a mantenerse enfocados, eliminando las fuentes de distracción externas.

• Habría que tratar de organizar reuniones cuyo número de participantes nunca supere las 7 personas: de lo contrario la reunión puede resultar confusa y poco efectiva. Elegir a quien excluir no es fácil, sin embargo, es importante identificar a aquellos que pueden ofrecer una aportación significativa. De hecho, todos los participantes deberían poder expresar su punto de vista y contribuir a la reunión. La participación activa del grupo y la escucha mutua son los factores de éxito de una reunión de trabajo.

Estimular la puntualidad: si al equipo le cuesta llegar en hora y respetar los tiempos establecidos, se puede intentar marcar un horario de inicio y una duración de la reunión específicos, como si se tratara de trenes o aviones. Por ejemplo, programar la reunión para las 9.23 o 9.44 horas: tanta precisión, de manera inconsciente, causará intriga en los participantes y les hará estar mucho más atentos con respecto a los horarios de inicio y fin de la reunión.

• Si se puede evitar organizar una reunión, mejor evitarlo. En una palabra, las reuniones deben ser útiles. Si la orden del día se reduce a breves actualizaciones sobre cuestiones ya tratadas, es suficiente mandar un correo electrónico con toda la información. También se pueden considerar otras formas de reuniones en remoto, como teleconferencias o videoconferencias, respetando siempre las eventuales diferencias de horario entre los participantes.

Cuidar el espacio. Si se trabaja en una empresa con salas compartidas, hay que acordarse de reservar y, si la reunión se anula, de cancelar la reserva. En el caso de reuniones bilaterales, se pueden hacer en entornos informales, tal vez delante de una taza de café: más que una reunión será como una charla y, a veces, esto ayuda. Si la duración esperada de la reunión es breve (no más de 30 minutos), puede ser útil mantenerse de pie, incluso al aire libre, eso crea más dinamismo y reduce el riesgo de perdidas de atención.

• Hay que intentar que las reuniones sean lo más breves posible. Con poco tiempo disponible, las personas tienden a enfocarse más en los temas principales y a trabajar más rápido, sacando más rendimiento de sí. Algunos estudios muestran que con un ritmo acelerado las personas hacen menos preguntas y se enfocan más en qué hacer, por lo que las reuniones no deberían tomar más de una hora. Winston Churchill, sin embargo, aseguraba que no hay asunto que no pueda abordarse satisfactoriamente en 20 minutos…

• Usar los últimos 10 minutos para resumir los principales temas que hayan surgido. Es tarea del líder y, para ser eficientes, es importante que al final de la cita todos los participantes tengan una visión clara, que estén alineados y que cada uno tenga asignadas sus prioridades. Después del resumen, y una vez establecidas las decisiones tomadas con las relativas acciones a llevar a cabo, la reunión se cierra con un breve feedback por parte de todos. Finalmente, redactar un acta de la reunión dentro de las siguientes 24 horas es también un buen hábito.

Por Andrés Raya

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8 estrategias clave para gestionar el cambio en las organizaciones

Cómo tener éxito liderando equipos en organizaciones dinámicas

Los cambios disruptivos a nivel mundial están obligando a las compañías y a sus líderes a repensar sus métodos y adaptarse a una nueva realidad: quedarse quieto ya no es una opción. Las empresas deben aceptar el cambio como un proceso dinámico y continuo para afrontar el futuro con éxito.
Pero, ¿cómo pueden los líderes gestionar el cambio estratégico de manera efectiva? El profesor de ESADE, Jaap Boonstra, ha desarrollado una metáfora del cambio como un juego para hacer frente a la incertidumbre. Esta perspectiva ayuda a tratar el cambio como un proceso continuo y se ha comprobado que es eficaz para adaptarse a entornos que cambian rápidamente.
Los resultados de su investigación, publicados en Deusto Harvard Business Review, demuestran cómo gestionar el cambio como un juego puede ayudar a los líderes a adoptar estrategias proactivas y transformar el miedo al cambio en grandes oportunidades.
“Los líderes no deberían ver el cambio como un esfuerzo puntual planificado, sino como un proceso dinámico y continuo”, apunta Boonstra. “Tratar el cambio como un juego puede ayudar a hacer frente a los desafíos comerciales de manera más efectiva”.

8 estrategias clave del juego para gestionar el cambio

Con el fin de gestionar el cambio de manera eficaz, Boonstra propone en su investigación 8 ideas que los líderes deberían seguir si quieren tener éxito liderando equipos en entornos cambiantes.

1. Campo de juego: mentalidad global

Al igual que en un juego, los líderes deben explorar el campo de juego, que incluye comprender la dinámica de su empresa, sus competidores, las necesidades de sus grupos de interés y el entorno incierto que rodea a su negocio. La realidad compleja de las empresas en un mundo cambiante como el actual exige que los líderes tengan una visión global que tenga en cuenta múltiples perspectivas y puntos de vista.
Para liderar el cambio de manera efectiva, los líderes también deben adoptar una mentalidad realista, tener una comprensión profunda de los valores sociales, pensar más allá de ellos mismos y ser sensibles a lo que sucede en el campo de juego para detectar nuevas oportunidades. Los líderes del cambio tienen una mentalidad global y son conscientes de los desarrollos en su entorno empresarial.

2. Equipos: mentalidad política

El mundo de los negocios también es como un equipo deportivo, tiene muchos jugadores con diferentes roles en el campo de juego: competidores que pueden amenazar los modelos comerciales existentes, políticos que pueden influir en las decisiones de una compañía, comités gubernamentales que pueden otorgar o denegar contratos, sindicatos que influyen en la reputación de una empresa, líderes de opinión que actúan como guardianes de la sociedad…
Los líderes que gestionan el cambio con eficacia tienen una visión global de los intereses y posiciones de poder de todos los jugadores en el campo de juego. Con una mentalidad política, son capaces de formar coaliciones con personas que tienen iniciativa y están dispuestas a asumir riesgos.

3. Ambición: mentalidad estratégica

La planificación estratégica por sí sola ya no es suficiente para preparar a las empresas para el futuro. Las empresas que tienen una visión y valores claros tienen más probabilidades de tener éxito cuando tienen que afrontar cambios estratégicos.
Los líderes al frente del cambio tienen una idea clara de lo que la compañía espera y necesita y cómo esto afecta a su gente. También son transparentes sobre lo que valoran y lo que rechazan. Una mentalidad estratégica ayuda a darse cuenta de que la organización es una entidad colectiva que logra un propósito común, construyendo una empresa preparada para el futuro.

4. Patrones de juego: mentalidad cultural

Cuando las empresas afrontan cambios estratégicos y culturales, la tensión y los conflictos potenciales se convierten en una parte obvia del juego. Los pioneros del cambio son sensibles a los valores de la organización y a las necesidades sociales y emocionales de las personas.
Los líderes con una mentalidad cultural saben cómo escuchar, inspiran, confían en los demás y son personas de confianza. También son proactivos solucionando conflictos, saben gestionar con eficacia el cambio cultural y pueden sentir lo que preocupa a las personas.

5. Concepto de juego: mentalidad dinámica

No existe una forma ‘única para todos’ para cambiar una compañía. Cada desafío requiere una combinación de diferentes estrategias de juego. El primer paso es analizar la dinámica del campo de juego y definir los objetivos. El segundo paso es calcular el espacio y el tiempo necesario y el compromiso de aquellos que estarán involucrados en el proceso de cambio.
Los líderes con una mentalidad dinámica tienen una perspectiva amplia y saben cómo combinar diferentes estrategias para el cambio. Para que la transformación sea exitosa, los líderes deben pensar de manera innovadora y prestar atención deliberadamente a eventos específicos para resolver estos desafíos de una manera que se garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

6. Roles para jugar: mentalidad colaborativa

El cambio empresarial no puede tener éxito sin coaliciones. Comprender las posiciones de poder e intereses de los jugadores involucrados es crucial para liderar el cambio de manera efectiva.
Gestionar el cambio requiere que todos los participantes tengan una visión clara de lo que se espera de ellos. Una mentalidad de colaboración ayuda a realizar el cambio al reunir a las personas y fomentar el trabajo en equipo para hacer posible la renovación. Elegir a las personas adecuadas en el momento adecuado reduce la incertidumbre y crea partidarios del cambio.

7. Tácticas de juego: mentalidad de acción

Los líderes que gestionan el cambio de manera efectiva toman la iniciativa e invierten su energía en cosas que necesitan mejorarse. La forma en que las personas trabajan juntas y sus interacciones con los clientes son las que impulsan el cambio.
Las personas con una actitud activa son sensibles al campo de juego y son conscientes del potencial del equipo para gestionar el cambio. Con una mentalidad enfocada a la acción, los líderes del cambio mantienen la dirección a seguir y saben guiar a las personas.
8. Experiencia de juego: mentalidad reflexiva
Ver el cambio como un juego continuo en un campo en constante cambio es vital para afrontar los desafíos. Los líderes que saben gestionar el cambio en las empresas conocen sus fortalezas, sus debilidades y lo que los mueve. Son accesibles a los demás, aceptan comentarios honestos, no temen reconocer sus emociones y adoptan una actitud activa hacia el aprendizaje.
Los líderes del cambio son actores conscientes y tienen una mentalidad reflexiva que los hace conscientes de sí mismos y de quienes los rodean.

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