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Consejos para reuniones eficientes

reunion de trabajoA menudo, incluso la reunión más importante e indispensable, a la que no debemos ni podemos faltar, puede resultar una pérdida de tiempo, causándonos una considerable frustración y la sensación de salir de la cita aún más perdidos que antes. Al contrario, las reuniones de trabajo pueden ser una herramienta muy poderosa para mejorar la gestión de proyectos y motivar adecuadamente a todos los miembros del equipo. ¡Si se hacen bien!

Se ha estimado que las malas reuniones de trabajo causan una ‘perdida’ de 31 horas al mes: un derroche de tiempo (y dinero) increíble. En muchos casos esa clase de reuniones puede ser evitada. Es importante organizar meeting que sean más efectivos. He aquí unos simple consejos.

• En primer lugar, hay que fijar un orden del día claro y que circule con antelación entre los participantes: de esta forma, todos llegarán preparados sobre los temas a tratar y tendrán claros los puntos que deberán discutirse con antelación. Al redactar la orden, es útil aplicar el ‘Principio de Pareto’, según el cual solo el 20% de los puntos es realmente importante, porque en realidad cubre el 80% del valor de productividad de la reunión. Este 20% debe ponerse siempre al principio de la agenda.

• En segundo lugar, es importante establecer un líder o coordinador de la reunión. Debe ser una persona válida en la que el equipo crea y al que respete, alguien que se sienta cómodo gestionando la reunión y que dirija las distintas fases, haciendo respetar los turnos de la palabra, los temas a tratar y ofreciendo un resumen final. Si no podemos ser nosotros mismos, hay que designar a alguien idóneo. No es preciso que sea un jefe ni un responsable jerárquico del resto, no obstante todos tendrán que respetar su posición como líder de la reunión.

• Es mejor apagar cualquier dispositivo tecnológico. A menudo, las reuniones son interrumpidas continuamente por llamadas telefónicas, correos electrónicos que siempre parecen muy urgentes, mensajes, etc. Apagar el móvil y el ordenador ayuda a mantenerse enfocados, eliminando las fuentes de distracción externas.

• Habría que tratar de organizar reuniones cuyo número de participantes nunca supere las 7 personas: de lo contrario la reunión puede resultar confusa y poco efectiva. Elegir a quien excluir no es fácil, sin embargo, es importante identificar a aquellos que pueden ofrecer una aportación significativa. De hecho, todos los participantes deberían poder expresar su punto de vista y contribuir a la reunión. La participación activa del grupo y la escucha mutua son los factores de éxito de una reunión de trabajo.

Estimular la puntualidad: si al equipo le cuesta llegar en hora y respetar los tiempos establecidos, se puede intentar marcar un horario de inicio y una duración de la reunión específicos, como si se tratara de trenes o aviones. Por ejemplo, programar la reunión para las 9.23 o 9.44 horas: tanta precisión, de manera inconsciente, causará intriga en los participantes y les hará estar mucho más atentos con respecto a los horarios de inicio y fin de la reunión.

• Si se puede evitar organizar una reunión, mejor evitarlo. En una palabra, las reuniones deben ser útiles. Si la orden del día se reduce a breves actualizaciones sobre cuestiones ya tratadas, es suficiente mandar un correo electrónico con toda la información. También se pueden considerar otras formas de reuniones en remoto, como teleconferencias o videoconferencias, respetando siempre las eventuales diferencias de horario entre los participantes.

Cuidar el espacio. Si se trabaja en una empresa con salas compartidas, hay que acordarse de reservar y, si la reunión se anula, de cancelar la reserva. En el caso de reuniones bilaterales, se pueden hacer en entornos informales, tal vez delante de una taza de café: más que una reunión será como una charla y, a veces, esto ayuda. Si la duración esperada de la reunión es breve (no más de 30 minutos), puede ser útil mantenerse de pie, incluso al aire libre, eso crea más dinamismo y reduce el riesgo de perdidas de atención.

• Hay que intentar que las reuniones sean lo más breves posible. Con poco tiempo disponible, las personas tienden a enfocarse más en los temas principales y a trabajar más rápido, sacando más rendimiento de sí. Algunos estudios muestran que con un ritmo acelerado las personas hacen menos preguntas y se enfocan más en qué hacer, por lo que las reuniones no deberían tomar más de una hora. Winston Churchill, sin embargo, aseguraba que no hay asunto que no pueda abordarse satisfactoriamente en 20 minutos…

• Usar los últimos 10 minutos para resumir los principales temas que hayan surgido. Es tarea del líder y, para ser eficientes, es importante que al final de la cita todos los participantes tengan una visión clara, que estén alineados y que cada uno tenga asignadas sus prioridades. Después del resumen, y una vez establecidas las decisiones tomadas con las relativas acciones a llevar a cabo, la reunión se cierra con un breve feedback por parte de todos. Finalmente, redactar un acta de la reunión dentro de las siguientes 24 horas es también un buen hábito.

Por Andrés Raya

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8 estrategias clave para gestionar el cambio en las organizaciones

Cómo tener éxito liderando equipos en organizaciones dinámicas

Los cambios disruptivos a nivel mundial están obligando a las compañías y a sus líderes a repensar sus métodos y adaptarse a una nueva realidad: quedarse quieto ya no es una opción. Las empresas deben aceptar el cambio como un proceso dinámico y continuo para afrontar el futuro con éxito.
Pero, ¿cómo pueden los líderes gestionar el cambio estratégico de manera efectiva? El profesor de ESADE, Jaap Boonstra, ha desarrollado una metáfora del cambio como un juego para hacer frente a la incertidumbre. Esta perspectiva ayuda a tratar el cambio como un proceso continuo y se ha comprobado que es eficaz para adaptarse a entornos que cambian rápidamente.
Los resultados de su investigación, publicados en Deusto Harvard Business Review, demuestran cómo gestionar el cambio como un juego puede ayudar a los líderes a adoptar estrategias proactivas y transformar el miedo al cambio en grandes oportunidades.
“Los líderes no deberían ver el cambio como un esfuerzo puntual planificado, sino como un proceso dinámico y continuo”, apunta Boonstra. “Tratar el cambio como un juego puede ayudar a hacer frente a los desafíos comerciales de manera más efectiva”.

8 estrategias clave del juego para gestionar el cambio

Con el fin de gestionar el cambio de manera eficaz, Boonstra propone en su investigación 8 ideas que los líderes deberían seguir si quieren tener éxito liderando equipos en entornos cambiantes.

1. Campo de juego: mentalidad global

Al igual que en un juego, los líderes deben explorar el campo de juego, que incluye comprender la dinámica de su empresa, sus competidores, las necesidades de sus grupos de interés y el entorno incierto que rodea a su negocio. La realidad compleja de las empresas en un mundo cambiante como el actual exige que los líderes tengan una visión global que tenga en cuenta múltiples perspectivas y puntos de vista.
Para liderar el cambio de manera efectiva, los líderes también deben adoptar una mentalidad realista, tener una comprensión profunda de los valores sociales, pensar más allá de ellos mismos y ser sensibles a lo que sucede en el campo de juego para detectar nuevas oportunidades. Los líderes del cambio tienen una mentalidad global y son conscientes de los desarrollos en su entorno empresarial.

2. Equipos: mentalidad política

El mundo de los negocios también es como un equipo deportivo, tiene muchos jugadores con diferentes roles en el campo de juego: competidores que pueden amenazar los modelos comerciales existentes, políticos que pueden influir en las decisiones de una compañía, comités gubernamentales que pueden otorgar o denegar contratos, sindicatos que influyen en la reputación de una empresa, líderes de opinión que actúan como guardianes de la sociedad…
Los líderes que gestionan el cambio con eficacia tienen una visión global de los intereses y posiciones de poder de todos los jugadores en el campo de juego. Con una mentalidad política, son capaces de formar coaliciones con personas que tienen iniciativa y están dispuestas a asumir riesgos.

3. Ambición: mentalidad estratégica

La planificación estratégica por sí sola ya no es suficiente para preparar a las empresas para el futuro. Las empresas que tienen una visión y valores claros tienen más probabilidades de tener éxito cuando tienen que afrontar cambios estratégicos.
Los líderes al frente del cambio tienen una idea clara de lo que la compañía espera y necesita y cómo esto afecta a su gente. También son transparentes sobre lo que valoran y lo que rechazan. Una mentalidad estratégica ayuda a darse cuenta de que la organización es una entidad colectiva que logra un propósito común, construyendo una empresa preparada para el futuro.

4. Patrones de juego: mentalidad cultural

Cuando las empresas afrontan cambios estratégicos y culturales, la tensión y los conflictos potenciales se convierten en una parte obvia del juego. Los pioneros del cambio son sensibles a los valores de la organización y a las necesidades sociales y emocionales de las personas.
Los líderes con una mentalidad cultural saben cómo escuchar, inspiran, confían en los demás y son personas de confianza. También son proactivos solucionando conflictos, saben gestionar con eficacia el cambio cultural y pueden sentir lo que preocupa a las personas.

5. Concepto de juego: mentalidad dinámica

No existe una forma ‘única para todos’ para cambiar una compañía. Cada desafío requiere una combinación de diferentes estrategias de juego. El primer paso es analizar la dinámica del campo de juego y definir los objetivos. El segundo paso es calcular el espacio y el tiempo necesario y el compromiso de aquellos que estarán involucrados en el proceso de cambio.
Los líderes con una mentalidad dinámica tienen una perspectiva amplia y saben cómo combinar diferentes estrategias para el cambio. Para que la transformación sea exitosa, los líderes deben pensar de manera innovadora y prestar atención deliberadamente a eventos específicos para resolver estos desafíos de una manera que se garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

6. Roles para jugar: mentalidad colaborativa

El cambio empresarial no puede tener éxito sin coaliciones. Comprender las posiciones de poder e intereses de los jugadores involucrados es crucial para liderar el cambio de manera efectiva.
Gestionar el cambio requiere que todos los participantes tengan una visión clara de lo que se espera de ellos. Una mentalidad de colaboración ayuda a realizar el cambio al reunir a las personas y fomentar el trabajo en equipo para hacer posible la renovación. Elegir a las personas adecuadas en el momento adecuado reduce la incertidumbre y crea partidarios del cambio.

7. Tácticas de juego: mentalidad de acción

Los líderes que gestionan el cambio de manera efectiva toman la iniciativa e invierten su energía en cosas que necesitan mejorarse. La forma en que las personas trabajan juntas y sus interacciones con los clientes son las que impulsan el cambio.
Las personas con una actitud activa son sensibles al campo de juego y son conscientes del potencial del equipo para gestionar el cambio. Con una mentalidad enfocada a la acción, los líderes del cambio mantienen la dirección a seguir y saben guiar a las personas.
8. Experiencia de juego: mentalidad reflexiva
Ver el cambio como un juego continuo en un campo en constante cambio es vital para afrontar los desafíos. Los líderes que saben gestionar el cambio en las empresas conocen sus fortalezas, sus debilidades y lo que los mueve. Son accesibles a los demás, aceptan comentarios honestos, no temen reconocer sus emociones y adoptan una actitud activa hacia el aprendizaje.
Los líderes del cambio son actores conscientes y tienen una mentalidad reflexiva que los hace conscientes de sí mismos y de quienes los rodean.

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Gestión de proyectos complejos: métodos Agile y Scrum

scrum agileEn los últimos años, los modelos de gestión empresarial han tenido que adaptarse a las nuevas condiciones de mercado ‘turbulentas’, típicas del Mundo VUCA, caracterizadas por una competencia extremadamente alta y una necesidad de mayor productividad, velocidad y calidad. Un contexto que ha llevado a un cambio importante en la gestión de los proyectos complejos.

De la experiencia de la industria del software, se han introducido metodologías y técnicas para mejorar la productividad empresarial: el método Agile y Scrum.

¿Qué es el método Agile?

El método Agile está basado en la interacción continua con los stakeholders, cuya satisfacción es crucial para el éxito del proyecto y para el desarrollo de la organización. Los principios que deben respetarse para que un método se pueda definir Agile son:

  1. Individuos e interacciones más que procesos y herramientas.
  2. Software o procesos que funcionan más que documentación exhaustiva.
  3. Colaboración con el cliente más que negociación de contratos.
  4. Responder y adaptarse al cambio más que seguir un plan.

La idea del Método Agile no se basa en el enfoque clásico y lineal de los proyectos, sino en la posibilidad de llevar a cabo un proyecto por fases, llamadas ‘Sprint‘. A cada sprint le corresponde una nueva funcionalidad y se verifica la satisfacción del cliente, tras mostrarle el trabajo realizado hasta entonces. Es un sistema iterativo (e interactivo) que permite aportar fácilmente cambios, reducir los costes de producción y, sobre todo, evitar esfuerzos innecesarios y un posible fracaso del proyecto.

Es un enfoque propio de una start-up, para ensayar rápidamente un producto o servicio en el mercado con la menor inversión posible. Es un proceso iterativo durante el cual la idea y la forma inicial del proyecto se modifican y adaptan, de acuerdo con los feedbacks recibidos por los primeros usuarios, hasta alcanzar el producto deseado.

¿Qué es Scrum?

Scrum es el método Agile más extendido, especialmente adecuado para proyectos complejos e innovadores. Es un marco de trabajo que divide el proceso de gestión de un proyecto en sprint, para coordinar el desarrollo del producto según las necesidades del cliente/encargante. Un proceso iterativo en el que los sprints duran de 2 a 4 semanas.

La teoría detrás de este método es la del control empírico del proceso, según la cual, por un lado, el conocimiento proviene de la experiencia y, por otro lado, las decisiones se basan en lo que se conoce. Por esta razón, se adopta un enfoque incremental que optimiza la previsibilidad y el control del riesgo. El método Scrum se basa en los principios de transparencia, inspección y adaptación.

Los principales componentes de Scrum se dividen en: roles, artefactos y eventos.

ROLES: Hay 3 roles definidos dentro del Scrum Team, que trabajan en estrecha conexión para garantizar un flujo de información continuo y rápido.

Scrum Master: la persona responsable del proceso, que debe asegurar que la metodología Scrum es comprendida y ejecutada con éxito. Debe garantizar que el equipo trabaje de forma coherente con el desarrollo del proyecto, eliminar cualquier obstáculo externo que afecte la productividad del equipo y organizar y facilitar las reuniones.

Product Owner: aquel que conoce todos los requisitos del producto y defiende los intereses de todos los stakeholders. La interfaz entre el negocio, los clientes y los requisitos del producto por un lado y el equipo por el otro. Debe maximizar el valor del producto y del trabajo realizado por el Team de Desarrollo.

Team de Desarrollo: un grupo de profesionales multi-funcionales y auto-organizado, cuyo número suele estar entre 5 y 9 personas. Se ocupa del desarrollo del producto y del ensayo de las funcionalidades y tiene la responsabilidad de organizar las prioridades, transformándolas en tareas a llevar a cabo para completar ese sprint determinado.

ARTEFACTOS: Son 3, diseñados para maximizar la transparencia de la información clave (tanto para el Scrum Team como para todos los stakeholders), así como la oportunidad de inspección y adaptación.

Product Backlog: el documento que contiene la lista de todos los requisitos necesarios para la realización del proyecto. El Product Owner es responsable de su contenido, disponibilidad y de la organización de sus elementos, de acuerdo con sus prioridades respectivas.

Sprint Backlog: el documento que define todas las tareas que hay que completar en sprints individuales. Es una predicción hecha por el Team de desarrollo en relación con las prioridades indicadas en el Product Backlog y el trabajo necesario para alcanzar los objetivos de los sprints.

Incremento: la suma de todos los ítems del Product Backlog completados durante un sprint y durante los sprints previos. Al final de cada sprint, el incremento deberá llevarse a cabo de acuerdo con lo acordado por el Team de desarrollo para garantizar un producto utilizable.

EVENTOS: Hay 4 eventos formales previstos en Scrum (con una duración fija) para crear regularidad, sincronizar actividades y minimizar la necesidad de reuniones indefinidas. El objetivo de estos eventos es permitir una transparencia crítica e la inspección sobre el progreso del proyecto.

Sprint Planning: la reunión en la que el Product Owner ha elaborado el Product Backlog y, en presencia del Team de desarrollo y del Scrum Master, describe los elementos más importantes y el objetivo que hay que alcanzar en el siguiente sprint. Al final de la reunión, el Scrum Master puede completar el Sprint Backlog.

Daily Scrum: una breve confrontación diaria (de unos 15 minutos) entre el Team de desarrollo y el Scrum Master, quien anota el trabajo realizado el día anterior y crea un plan para las próximas 24 horas (hasta la próxima Daily Scrum), para programar y sincronizar las actividades.

Sprint Review: una revisión al final de cada sprint para evaluar si el objetivo se ha logrado y con qué resultados. Participa todo el Scrum Team y también el cliente o encargante del producto, al cual se mostrará el trabajo realizado hasta ese sprint.

Sprint Retrospective: un análisis retrospectivo adicional llevado a cabo con la participación de todo el Scrum Team para evaluar qué seguir haciendo, qué dejar de hacer y qué mejorar en el siguiente sprint, para obtener rendimientos aún más eficientes.

Estas metodologías nacieron en un contexto informático, pero los procesos y principios que los rigen las hacen muy rentables para cualquier sistema de negocio que se enfrente a la gestión de proyectos innovadores y complejos, donde se vuelven centrales los individuos y las interacciones más que los procesos y los instrumentos.

Por Andrés Raya

Bibliografía:

 

 

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Why some people prefer to work in the public sector

The 4 personality traits of future public-sector employees

Many people choose to work in governmental jobs instead of the private sector. Among the reasons behind this choice is the fact that jobs supported by governments provide a sense of security. What makes some people choose this career path?

In a recent article published in the Journal of Public Administration Research and Theory, ESADE Visiting Professor Marc Esteve provided evidence that sheds light on why some people are motivated to work in the public sector.

In order to better understand why some people choose this career path, Esteve and his team collected information on core psychological personality traits from 320 undergraduate students. “Our analysis reveals that a person’s motivation to work in the public sector is strongly influenced by core personality traits,” says Esteve.
The study examined 6 major psychological traits based on the HEXACO model, a popular method used in psychology to explain an individual’s core personality. According to this model, people can be characterized by 6 major personality traits, which are honesty-humility, emotionality, extroversion, agreeableness, conscientiousness and openness to experience.
The 4 traits of future public-sector employees

The findings show that employees who choose to work in the public sector are driven by 4 major personality traits: 1) honesty and humility, 2) emotionality, 3) extroversion and 4) openness to experience.
The data reveal, however, that a person’s motivation to work in the public sector is not driven by agreeableness (characteristics such as tolerance and forgiveness) nor by conscientiousness (understood as diligence, organization and planfulness).

1. Honesty

According to the report, honesty and humility is a fundamental characteristic observed in people who choose to work in the public sector and serve their societies. The researchers argue that the professional standards for civil servants working in public services demand high levels of both honesty and humility.
“Our findings suggest that individuals with high levels of honesty and humility will be more likely to undertake jobs that benefit the public domain,” says Esteve.
The researchers clarify that this doesn’t mean that employees will always remain honest once they start working in the public sector; the report simply tracks the likelihood of people choosing this career path.

2. Emotionality

People with high levels of emotionality are more predisposed to empathize with other people’s problems, and as a result seek to help them. The findings show that people interested in working in the public sector are also driven by emotionality.
“Emotions also play a key role in public sector motivation. People who pursue career paths in public organizations are often driven by altruistic behavior to help others despite not receiving clear benefits from doing so,” says Esteve.

3. Extroversion

Extroverts are also more likely to choose a career path in the public sector. The findings reveal that extroversion is a strong predictor of people’s tendency to choose jobs that require good interpersonal skills.

“People with high levels of extroversion are more interested in carrying out activities in favor of society, both because they perceive the problems as closer to them and because they are interested in the personal recognition that contributing to this will bring,” explains Esteve.

4. Openness to experience

People who are open to experiences and new ideas are also more likely to work in governmental jobs. According to the report, individuals with high scores in this personality trait are particularly interested in helping to solve the problems of society.

Public sector motivation ad fonts: Personality traits as antecedents of the motivation to serve the public interest
van Witteloostuijn , Arjen; Esteve Laporta, Marc; Boyne, George
Journal of Public Administration Research and Theory
Vol. 27, nº 1, 01/2017, p. 20 – 35

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Flipped classroom, un modelo para los líderes del futuro

La revolución digital, en cierto sentido, ha reproducido lo que sucedió con el nacimiento de la prensa escrita. La difusión masiva de los textos dio la posibilidad de disfrutar del conocimiento de forma autónoma y, ahora, lo mismo ocurre con el contenido multimedia. El aprendizaje ya no se limita a lo que ocurre entre las paredes de las instituciones escolares y, por lo tanto, se plantea la cuestión de la productividad del tiempo dedicado a trasmitir en clase lo que ya está disponible en casa.

Así como ya no existen los monjes, que en la Edad Media eran los únicos guardianes del conocimiento escrito, los profesores de nuestra época también han perdido el monopolio de la transmisión de la cultura, en el marco de un proceso de democratización del conocimiento que involucra a todas las áreas de la sociedad. Si en el mundo del trabajo se impone el concepto de liderazgo compartido y la productividad se vuelve cada vez más una consecuencia directa de una buena gestión del liderazgo y de las personas y, en particular, de los equipos de trabajo, también en la docencia es necesario implementar nuevos modelos que se adapten y preparen para este nuevo escenario.

En una flipped classroom, o aula invertida, la responsabilidad de la enseñanza y el aprendizaje, en cierto sentido, pasa de los maestros a los estudiantes, que pueden controlar el acceso al contenido de forma directa y autónoma, regulando el tiempo necesario para aprender y auto-evaluarse. De este modo, el profesor se convierte en un apoyo para la comprensión de las lecciones aprendidas de forma independiente por los alumnos y debe redirigir el esfuerzo didáctico de la expansión del conocimiento a la adquisición de habilidades y competencias.

Un número creciente de instituciones educativas, especialmente en Estados Unidos, se están convirtiendo a esta nueva metodología de enseñanza, ya que interpreta mejor los tiempos en los que vivimos, donde se aprende haciendo, los conocimientos evolucionan y envejecen rápidamente y el saber se comparte.

La ventaja del flip teaching recae precisamente en la posibilidad de utilizar de forma diferente las horas de clase semanales, lo que permite a los estudiantes desarrollar sus conocimientos y poner a prueba sus habilidades en cualquier momento. El docente se convierte en la fuerza impulsora, un mentor – coach, que alienta a los estudiantes a la investigación personal y a la colaboración para compartir el conocimiento aprendido.

En este modelo, los docentes retoman su papel original de educadores que acompañan en la formación. Los estudiantes, por otro lado, desarrollan su propio conocimiento de forma crítica y tienen la posibilidad de adquirir y poner en práctica sus habilidades en un contexto de constructivismo social donde el conocimiento nace a partir de la experiencia personal.

Desde el punto de vista metodológico, el aula invertida se basa en el hecho de que las habilidades cognitivas básicas del estudiante (escuchar, memorizar) pueden activarse sobre todo en casa, de forma independiente, aprendiendo a través de vídeos y podcasts, o con la lectura de textos propuestos por los profesores o compartidos por otros alumnos. En la clase, en cambio, se pueden activar habilidades cognitivas elevadas (comprender, aplicar, evaluar, crear), ya que el alumno no está solo y, junto con sus compañeros y el docente, intentará aplicar lo aprendido para resolver problemas prácticos.

La interactividad online fomenta también formas de experiencia didáctica personalizadas, algo que se acerca a las necesidades de las últimas generaciones, las de los nativos digitales, donde los intereses y las pasiones casi siempre surgen y se alimentan fuera de las escuelas de forma totalmente independiente. Por otro lado, en la segunda parte del trabajo, que tiene lugar en el aula, el docente propone y sigue las actividades aplicativas junto con los alumnos, sin posicionarse por encima de ellos o ex cathedra, repartiendo ejercicios prácticos, talleres, resolución de problemas, estudios de casos, debates, etc.

No existe un modelo único de flipped classroom, aunque en la versión estándar la clase se considera un entorno de trabajo donde los estudiantes son dirigidos hacia el uso de materiales didácticos seleccionados. Éstos incluyen cuestionarios para medir el nivel alcanzado, con un uso abundante del feedback, que permite aprender de los errores y auto-corregirse. También se anima a los estudiantes a trabajar juntos, colaborar y enfrentarse para aclarar conceptos importantes aprendidos de forma independiente y autónoma.

De hecho, el docente puede subdividir a los estudiantes en grupos pequeños y asignarles algunas situaciones problemáticas específicas para tratar. De esta forma, se desarrolla la capacidad de trabajo en equipo y se fomenta el nacimiento y desarrollo de liderazgos naturales, habilidades indispensables en el mundo actual.

Los resultados pueden ser sorprendentes, especialmente para los alumnos menos motivados, atraídos por el modo inusual de adquirir conocimiento y la posibilidad de convertirse en protagonistas de su propio proceso de aprendizaje, proporcionando al grupo sus habilidades específicas, que en muchas ocasiones ellos mismos habían infravalorado.

Por otro lado, los estudiantes de más potencial movilizan y ponen en común sus habilidades y conocimientos hasta que, impulsados y afianzados por el hábito hacia la iniciativa y la investigación independiente, hacen que se manifiesten habilidades de motivación y liderazgo que en muchos casos mantendrán e incrementarán con éxito cuando se produzca su paso al mundo del trabajo.

Por Andrés Raya

 

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Are core customers as important as new ones?

IRONMAN, one of the better known brands in sports, faced a critical business challenge: The enormous equity among followers was clearly underexploited and the business was searching for ways to better capitalize on this value. The new strategy would need to accommodate core customers as well as new ones, a challenging mission as the two groups have different expectations. Did the brand succeed or fail in its attempt?
In a case study taught in the classrooms of ESADE and published in Harvard Business Review, Associate Professor Marco Bertini reveals how IRONMAN faced this challenge and what the company learned from the unexpected scenarios it encountered in the process.

ESADE Knowledge: Why did you choose this business challenge?

Marco Bertini: One of my former students in the MBA program, an avid triathlon participant, took on the task of analyzing IRONMAN’s pricing strategy. His insights made me realize that there was a story to tell, which ultimately evolved into this case study. IRONMAN is a very strong brand with an interesting mix of dedicated, loyal customers: some even go as far as tattooing the IRONMAN logo on their body. ”

“Although I believe it is the third most important brand in sports, the company behind it was not doing its job at turning all this goodwill into healthy revenue”.

EK: What did the brand do to improve this?

MB: At some point in this long story, a venture capital firm bought the organization and they started doing all sorts of things: more races, different race formats, new sponsorship deals, a large (and in many cases dubious) merchandise program, etc. Many of these initiatives were not received very well, and core customers started to complain to the company was taking it too far – that the pursuit of revenue was diluting the ethos of the brand. The general question that the case study asks is, How should a company that banks on its relationships with customers go about growing and exploiting a brand at the same time? These two critical activities are certainly intertwined: if you don’t get the balance right, you are either “giving away” equity or trivializing it.
EK: So what happened?

MB: This case in particular is about a tipping point in the evolution of the company. In previous IRONMAN races, fans who wanted to participate had to physically go to the location of the race one year in advance and apply in person. People complained about this and the company saw this as an opportunity to introduce a loyalty program, called IRONMAN Access, that would allow participants to apply online and secure a spot by paying around $1,000.

EK: How do you run this case study in the classroom?

MB: I teach it to ESADE MBA, MSc and Executive Education students. Basically, the students are asked whether or not they support the Access program and why. The split usually is 50-50. Students in favor of running the loyalty program see the tangible value of signing up online: it literally saves time and money relative to travelling to the race location a year in advance and standing in line for the chance to get a spot. Rationally, this makes perfect economic sense.
The point of this case study is that your pricing decisions have to be consistent with the brand, because otherwise you run the risk of destroying value. If you think about pricing as something that is detached from the brand, a lever that is there purely to capture a value that is there and is fixed, then you can get yourself into trouble.

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Test de Gallup: descubre tus talentos

La Gallup, una empresa estadounidense que estudia las tendencias socio-económicas y demográficas de todo el mundo, junto con el psicólogo Donald Clifton, ha pasado 40 años estudiando a más de 300.000 personas de éxito de todas las categorías sociales (estudiantes, amas de casa, trabajadores de oficina, deportistas, profesionales, gerentes, empresarios, etc.) para tratar de entender cuáles son las características de pensamiento, acción y comportamiento que les llevaron a alcanzar sus objetivos.

El resultado de este largo estudio condujo a la identificación de 34 talentos y una prueba de 177 preguntas que revela los cinco talentos dominantes de cada individuo. El descubrimiento de los talentos es un paso importante que cambia la curva de aprendizaje, produciendo un crecimiento rápido e incesante.

Nuestra sociedad nos hace creer que el éxito se alcanza sólo arreglando nuestras debilidades y áreas de mejora, dando por sentado lo que ya sabemos hacer. Con este enfoque, después de años de trabajo sobre uno mismo, a menudo no sólo no logramos trasformar en fortalezas nuestras áreas débiles, sino que tampoco desarrollamos un potencial excepcionalmente mayor del que ya disponemos.

El punto central del modelo de Gallup es precisamente este: comenzar por nuestros talentos, invertir tiempo y energía en ellos mediante su combinación con nuestros conocimientos y experiencias, y convertirlos en fortalezas. Los talentos de cada persona son duraderos y únicos y representan el mayor espacio para el crecimiento.

¿Cuáles son nuestros cinco talentos dominantes? Para averiguarlo, aquí está la lista de los 34 talentos de Gallup, donde cada uno puede identificar sus propios 5. Para ello también es recomendable buscar la opinión de alguien que nos conozca bien.

  1. El currante, el realizador - Caracteriza a las personas que tienen necesidad de hacer algo siempre, son hiperactivos en el sentido positivo del término. Hacen que las cosas pasen.
  2. Activador, el iniciador - Su ámbito de excelencia es lanzar, arrancar las cosas. «Bien, ¿vamos allá?» Impaciente por pasar a la acción.
  3. Adaptabilidad/Flexibilidad - Talento de la persona que vive en el presente y que acoge los sucesos imprevistos con facilidad. Se siente bien con la idea de que las cosas puedan ocurrir de forma distinta a la programada. Adaptarse a lo imprevisto.
  4. Analítico, Objetivo - Aborda la vida de manera racional, ama los hechos, quiere tener pruebas de que se avanza, persona lógica y, a veces, algo distanciada de sus emociones.
  5. El organizador, el director de orquesta - Sabe gestionar varias variables al mismo tiempo y orquestarlas para optimizar el resultado. Funcionar en multi-tareas.
  6. Convicciones personales - Fuerte conciencia de los valores y las convicciones. Aborda el mundo a través de éstos. «Milita » por la defensa de los mismos. Integridad y congruencia.
  7. Líder - Asume las situaciones a su cargo. Ordenar, dar directivas. Para él la confrontación no es un problema. Por el contrario, es el comienzo de la resolución de un problema.
  8. Comunicación - Saber pasar el mensaje, hacerlo cautivador. No contentarse con enunciar los hechos. Saber animar, captar la atención. Comunicar con eficacia y emoción.
  9. Competición - Talento de la persona que es consciente del nivel de competencia de los demás. Su incentivo es ser el mejor. Necesita a los demás para competir. Es la energía que necesita para motivarse.
  10. Creencias, Sentirse parte de algo más amplio - Sentirse unido a otros y al universo. Consciente de la globalidad. Respeto por la interacciones. Fe. Alianza.
  11. Pasado, Contexto - Persona que toma el pasado como referencia y que aborda una situación en función de éste. El pasado sirve para comprender el presente. Saber de dónde se procede para comprender dónde se está y saber qué hacer. Poner en contexto.
  12. Prudencia / Vigilancia - Pone una especial atención en el lugar donde pone los pies. Serio, prudente, se toma su tiempo, comprueba.
  13. Descubridor de potenciales - Persona que ve los potenciales de los demás y que puede respaldarlos en función de éstos. Revelador de talentos.
  14. Disciplina - El universo en el que evoluciona la persona debe ser previsible. Necesidad de estructurar el mundo y de construir el mundo en función de esto. Es detallista. Específico. Descompone sus proyectos en etapas y en mini-objetivos.
  15. Empatía - Capacidad para ponerse en lugar del otro y de sentir lo que siente.
  16. Coherencia, Justicia - Cree las personas se deben tratar con reglas claras y adherir a ellas. Importancia capital equilibrio y justicia.
  17. Focalización - Una vez tomada una decisión, no la abandona. Permanece centrado en el objetivo hasta alcanzarlo.
  18. Futurista, Visionario - Detecta antes que los demás lo que va a suceder. Capta las corrientes en la tendencia. Visionario. Tiene una visión de futuro tan fuerte como el presente. Pionero.
  19. Armonía - Genera armonía a su alrededor. Sabe mediar.
  20. Creativo - Juega, maneja con destreza la generación de ideas. Baraja las ideas: qué pasaría si…, y si después…, y si… Brainstorming. Abordar el mundo con nuevos ojos.
  21. Integración - Saber incluir a las personas en un grupo. Federar. Sentirse acogido. Generar un sentimiento de pertenencia.
  22. Individualización - “Tomar las medidas de alguien”. Detectar lo que es especial en alguien y manejarlo en función de esta especificidad.
  23. Input, Entrada de información - Le gusta ampliar información. Coleccionista. Documentalista. “Esto puede servir algún día”.
  24. Intelectualidad - Gusto por la actividad intelectual. Profundizar. Excavar.
  25. Aprendizaje - Sed por aprender. Aprender por placer, sin buscar necesariamente desarrollar conocimientos en un ámbito u otro.
  26. Optimizar - Sabe dónde está el yacimiento. Extraer lo mejor de un sistema o de una situación. Hacer aún mejor lo que ya funciona bien. Dejar vía libre a nuevos márgenes.
  27. Reparar, Solventar - Afición por reparar lo que está roto. Hace un diagnóstico y encuentra soluciones para repararlo.
  28. Actitud positiva - Persona con un entusiasmo contagioso. El vaso está medio lleno.
  29. Relacional - Alimentar y mantener una relación, generar un elevado nivel de confianza, fidelizar.
  30. Responsabilidad - Fuerte sentido de la responsabilidad. Se compromete con lo que dice y lo que hace. Honestidad y lealtad. Su reputación va en ello.
  31. Confianza en sí mismo - Persona convencida de salir siempre adelante. Seguridad y confianza en sí misma. No se viene abajo por las críticas. Resistencia.
  32. Diferencia/originalidad - Para esta persona es importante distinguirse. Necesita ser oído, mirado, admirado y quiere destacar. Excéntrico.
  33. Sentido estratégico - Anticipar, elegir los mejores enfoques de partida.
  34. Poder de convicción - Talento para convencer a los demás, para unirlos a su causa, para convencerlos rápidamente. Conquistar, seducir, vender… (El después, le interesa menos).

Por Andrés Raya

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De la autoridad a la accountability

accountabilityLas organizaciones modernas han superado algunas ideas muy extendidas en el management clásico. Hoy día, la accountability, el alcance de lo exigible a un manager, suele ser mucho más amplia que la responsability, lo que está bajo su directo control, y ese gap hay que cubrirlo con la influencia y la colaboración, un área también llamada span of support, que sustituye y es más amplia que el span of control, la zona en la que opera el personal bajo control directo de la autoridad del líder.

La accountability es la fuerza positiva que eleva el rendimiento de organizaciones e individuos, ayuda a que las personas, a todos los niveles, se hagan la pregunta “¿Qué más puedo hacer?” Para lograr el resultado deseado.

Un entorno cada vez más complejo requiere también una organización más compleja, donde la responsabilidad es cada vez más compartida con otros managers, incluso de otras unidades organizativas. Es el caso, por ejemplo, de la organización matricial, donde coexisten varias líneas de mando y por tanto algunos managers pueden tener varios jefes, en lugar del tradicional ‘reporte único’.

Los conocimientos y las habilidades del personal pueden ser compartidos entre departamentos funcionales y grupos de proyectos según sea necesario. La autoridad del manager jeráquico se ejecuta verticalmente hacia abajo y la autoridad del manager funcional se ejecuta horizontalmente. Precisamente este cruce entre las líneas determina el significado de matriz.
Este tipo de organización mejora el desempeño y fomenta la flexibilidad y el equilibrio en la toma de decisiones, por tanto minimiza el riesgo. Por otro lado, el precio a pagar es un aumento, que puede llegar a ser impresionante, de la complejidad y del conflicto, lo que requiere directivos más capaces y más hábiles en la gestión de las personas y en el liderazgo.

Las responsabilidades compartidas son la clave del éxito de una organización matricial, y eso pasa por:

  1. Aceptar objetivos tanto individuales como grupales, por tanto “comunes”.
  2. Identificarse con un equipo más amplio que el puramente jerárquico o la propia Dirección en la que se ejecuta la función concreta.
  3. Desarrollar confianza recíproca y entender las vulnerabilidades que eso conlleva.
  4. Fomentar la equidad en el reconocimiento de logros y la igualdad de oportunidades.

Frente a los posibles conflictos, en cambio, es altamente recomendable:

  1. Fomentar la resolución, lo más rápida posible, del conflicto en el punto donde se ha generado el mismo
  2. En caso de tener que escalar el conflicto, hacerlo de manera simultánea y, preferiblemente, conjunta

El concepto de accountability nos lleva al de confiabilidad, participación y compromiso. Todas estas palabras nos hablan, en suma, de responsabilidad y sobre todo de confianza. Las empresas (algunas, al menos) se están dando cuenta de que allá donde el control comprime, la confianza libera y la responsabilidad compartida conduce a un salto de calidad en los resultados.

Una empresa funciona mejor si cada uno de sus miembros asume la parte de responsabilidad de su trabajo e influencia a los demás con su ejemplo y capacidad. Si a todos se les pide contribuir según sus posibilidades a los resultados empresariales y la remuneración se basa en el logro de los objetivos, las ventajas para la organización son innegables.

Sin embargo, el ‘modelo cuartel’ sigue estando muy extendido, siendo la del control una cultura muy presente, a pesar de la evidencia de que la rigidez jerárquica representa un punto débil en el mundo VUCA: pues ralentiza la toma de decisiones y la ejecución, atrapa las personas en roles limitados, por lo que pierden la visión general. También tiene un alto coste, causado por la dispersión de las contribuciones de los que no están en situación de poder expresar sus mejores habilidades y por la concentración de las actividades ejecutivas en el control, en lugar de buscar el foco del desarrollo corporativo.

Si el control casi siempre es una ilusión de garantía de mejor funcionamiento y rentabilidad de la organización, pasar a dar autonomía a los empleados (que de todas formas actúan vinculados a objetivos establecidos), ofrece muchas más perspectivas de desarrollo positivo. Por desgracia, ofrecer autonomía a menudo causa miedo, especialmente en aquellos cuyo objetivo principal es la defensa de su propio poder y que, delegando, vislumbran el riesgo de restar importancia a su papel de jefe.

Responsabilizar, aumentando al mismo tiempo el radio de influencia y accountability del líder, ante todo tiene que ver con la calidad del trabajo. El objetivo es hacer que emerjan nuevas ideas y habilidades, con la única obligación de generar valor para la comunidad/empresa. Se trabaja, valorando no el coste de una persona, sino más bien su contribución a los resultados de la organización.

Junto con la responsabilidad compartida, se produce también una asunción de responsabilidad aún mayor para el líder-guía de esa estructura, ya que su tarea será: definir los objetivos individuales y colectivos e implementar procesos que permitan alcanzarlos, experimentar, fortalecer la confianza del equipo y de sus miembros, proporcionar herramientas de formación y alimentar la motivación con reconocimientos profesionales, personales, económicos y de crecimiento profesional.

Los que trabajan en una perspectiva de accountability expandida saben que la responsabilidad compartida no es aditiva, sino que como el conocimiento o el sentimiento: puede multiplicarse.

Por Andrés Raya

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El arte de no hacer

Hace unos meses, entrevisté a Fan, una estudiante de posgrado china candidata a hacer prácticas profesionales en un país en desarrollo. Ella quería ir a África, y le dije: “En África hay muchos prejuicios hacia los chinos. Si te envían allí, ¿qué vas a hacer para luchar contra estos prejuicios?” Fan contestó: “Nada. Simplemente, trabajar al servicio del proyecto que tenga asignado”. Quedé gratamente sorprendido, e informé a favor de su candidatura.

En el caso de Fan, la razón para decidir no hacer algo (luchar directamente contra un prejuicio) es que es mejor no alimentar debates estériles o perjudiciales. Pero hay otras situaciones en las que también es mejor no hacer algo, por razones diversas.

• No hablar en un encuentro porque es mejor escuchar y dejar hablar a los demás.
• No solucionar problemas a un niño / joven para que aprenda a solucionarlos autónomamente – ¡a pesar de que fracase!
• No aplicar tratamientos médicos agresivos a personas que sufrirán para que se les alargue una vida que vivirán con mala calidad.
• No aceptar una promoción laboral porque desestabilizaría mi vida y además yo no podría realizar el encargo apropiadamente.

En todas estas situaciones, el no hacer no se deriva de ignorar la situación (mirando hacia otro lado); o de la pereza que lleva a dejar las cosas para más adelante; o de la ingenuidad de esperar que el problema se resuelva solo; o del miedo a las consecuencias de la acción. Es fruto de haber analizado todas las acciones posibles -incluyendo el no hacer nada- y haber optado por esta última opción. Es la paradoja de no hacer nada como forma de actuar.

Pero para llegar a esta decisión, los razonamientos racionales están íntimamente penetrados de actitudes como la humildad (no soy todopoderoso, debo madurar mis acciones), la esperanza (hay que esperar el tiempo propicio para actuar) o el respeto (hay que preservar la libertad de los demás y dejarse ayudar por ellos).

La humildad, la esperanza y el respeto nos remiten a la confianza en que la acción de fuerzas o agentes que operan más allá de mi alcance es mejor que mi propia acción. Es en este sentido que el arte de no hacer puede ligar con la tradición taoísta del wu wei.

En efecto, la sabiduría del wu wei (literalmente, no acción, sin esfuerzo, crecimiento) se entiende como “el arte de no hacer nada”. La planta crece por wu wei: no porque se esfuerce por crecer, sino porque su crecimiento se deriva de las leyes de la naturaleza. Cuando las personas actúan según normas que no están de acuerdo con las leyes de la naturaleza, se equivocan y son infelices. El wu wei es pues el arte de dejar que la naturaleza siga su curso o ir con el flujo de la naturaleza…

Al cabo de unos meses de la entrevista con Fan, coincidimos en la ceremonia de graduación del posgrado: había sido seleccionada, la habían enviado finalmente a Vietnam (donde también hay prejuicios contra los chinos), y había disfrutado mucho de las prácticas. Además, acababa de encontrar trabajo en Barcelona y me presentó a su novio (apuesto) catalán. Quizá es que por aquí empezamos a apreciar también el wu wei…

Autor: Josep F. Mària, Jesuita y Profesor titular de ESADE.

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10 consejos para la entrevista de negociación salarial

La entrevista para solicitar un aumento de sueldo puede ser uno de los momentos más estresantes a los que enfrentarse. Tanto es así que, a menudo, y a pesar de tener todos los derechos y los antecedentes necesarios, renunciamos para evitar situaciones de conflicto o de tensión. En realidad debería ser un proceso natural, que las partes implicadas deberían vivir de forma natural, incluso como una etapa esencial en la vida de la organización.

Los principales puntos a considerar antes de embarcarse en una entrevista de negociación salarial son: estudiar en detalle las políticas de remuneración de la empresa, conocer las fortalezas y debilidades de nuestros resultados profesionales, mantener una distancia adecuada de las emociones y, sobre todo, evitar pretensiones mayores de las que deberían. Es necesario, en suma, acompañar la petición con razones coherentes, correctas y apoyadas por hechos y resultados concretos.

1. En primer lugar, hay que informarse acerca de la situación económica actual de la empresa: si las finanzas no lo permiten, no es apropiado pedir un aumento, especialmente si algunos colegas ven amenazados sus puestos de trabajo. Es aconsejable comprobar primero si nuestro salario está en línea con el de la empresa, con la media del sector y de la zona geográfica. Llegar a la entrevista con información precisa ayuda a calibrar la negociación.

2. Una vez dibujado un cuadro preciso de la situación, hay que cuidar la comunicación. Fijar una cita con lugar y fecha bien establecidos, sin improvisar la entrevista. No se recomiendan ‘emboscadas’ por correo electrónico o teléfono, medios que no permiten una verdadera negociación, mejor solicitar una entrevista física y calibrar la cuestión dentro de una conversación más amplia. También se debe cuidar la apariencia según los objetivos, vistiendo en conformidad con el puesto o sueldo deseado.

3. Donde no llega la subjetividad, llegan las reglas: se debe tener una idea clara de la situación interna de la organización y conocer perfectamente cuáles son los criterios y procedimientos para la asignación de los aumentos salariales, sean éstos implícitos o explícitos. Es absolutamente inútil pedir un aumento de sueldo en junio, si las revisiones están programadas por norma en enero.

4. No es fácil calcular el mérito. Hay que evaluar bien nuestros puntos fuertes: logros y problemas resueltos, evitando la comparación con otros miembros del equipo. Es bueno aportar un cuadro preciso del valor añadido y la productividad garantizados desde el comienzo de la relación con la empresa. Valorar también aspectos, más humanos y fundamentales, tales como el networking con los colegas, la disponibilidad a colaborar más allá de nuestras áreas de responsabilidad, nuestra actitud en general ante los cambios y los proyectos, etc.

5. La confianza no se debe traducir en imprudencia: una cosa es estar preparados sobre nuestra historia profesional, otra es lanzar pretensiones en base a competencias auto-atribuidas. Por esta razón, a veces, es mejor no decir abiertamente que merecemos un aumento de sueldo y dejar que nuestros resultados hablen por nosotros. Al mismo tiempo, sin embargo, hay que ser firmes y asertivos con los que fingen no entender.

6. Cuantificar el aumento con una cifra innegociable puede convertirse en un boomerang para la negociación: quita espacio al interlocutor e interfiere con la elección de una cifra acordada. Dicho esto, para iniciar las negociaciones, es recomendable tener una idea clara en la cabeza, por lo menos un mínimo aceptable y un máximo deseado, en función de nuestro valor de mercado y eventuales ofertas recibidas.

7. No es obligatorio que la negociación tenga que centrarse en un aumento en dinero. Si la empresa se está organizando con algún un sistema de beneficios, se pueden valorar eventuales benefits: desde automóviles, a teléfonos y vivienda, desde cursos de formación, al acceso a servicios convencionales para la familia, como guarderías o medidas de conciliación.

8. La disponibilidad al sacrificio es una de las cualidades más apreciadas: mostrarse disponibles a aumentar la carga de trabajo o las responsabilidades puede ser un arma muy persuasiva. Después de todo, en una buena negociación ambas partes deben poder salir alguna victoria.

9. Es útil prepararse en caso de respuesta negativa. Insistir no ayuda, pero tampoco es conveniente ceder el campo en seguida. Si el primer intento falló, es importante tratar de preguntar cuándo será posible volver al tema y dejar la puerta lo más abierta posible. Aquí de nuevo acudir a los criterios implícitos y explícitos de la empresa facilitará la decisión. Si nunca hubo segundas oportunidades no seremos nosotros los primeros en obtenerlas.

10. Proactividad y proyección. El error que muchos cometen es considerar el aumento salarial como un objetivo, que lo es, a la vez también es un punto de partida para seguir avanzando. No hay que basarse únicamente en los resultados obtenidos en los meses anteriores, también es útil centrar la negociación sobre el valor añadido que podemos ofrecer para el futuro. Las empresas invierten en las personas y esperan que las personas también inviertan en las empresas.

Sin sentido de culpa ni miedos, si estamos en condiciones de recibir un aumento salarial (porque lo hemos ganado, porque tenemos razones concretas y coherentes para pedirlo, y no porque lo necesitamos) es justo pedirlo, y la organización, en su pleno derecho de aceptar o rechazar, no tiene que vivirlo como un ataque o una crisis, sino como un paso natural en la retención de los mejores talentos. Ambos debemos entender que la Orientación a los Resultados empieza normalmente por uno mismo.

Por Andrés Raya

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