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Women lose out on salary. Can they do anything about it?

Women get paid less than men by between 10 and 20%, according to EU economists. This can be a staggering amount of money over a lifetime of work. Yet new research published by Benjamin Artz, Amanda Goodall, and Andrew J. Oswald in the Harvard Business Review in June, 2018, on a sample of over 4,000 Australian workers shows salary differences are not down to the fact that women don’t ask for pay raises, as thought previously.

It seems that women’s “asking” behavior is the same as men’s, including MBA cohorts. So, what does the difference in pay boil down to? One reason might be how women go about negotiating their raises in the first place.

Leigh Thompson reports in her book The Mind and Heart of the Negotiator that even female managers at major companies fall for the pervasive cultural stereotype that “women are docile.” Thompson found that knowledge of these stereotypes is a “mental roadblock” for women. When these stereotypes were explicitly mentioned in lab negotiations, female MBA students outdid their male counterparts when claiming value. Exposing negative stereotypes means women can do far better at the bargaining table.

Suzanne de Janasz and Beth Cabrera writing in the Harvard Business Review in August, 2018, explain that 20% of women never negotiate salary. Research shows that women really fear that bargaining over salary will result in them being disliked. Janasz and Cabrera also claim women are less aware of their true value in dollars and more uncomfortable expressing it.

Women can combat this by boosting their negotiations skills with training and role play practice, as my students do in Negotiation Skills class at ESADE. Some pointers for how women should go about their salary negotiation include:

  • Prepare to justify your pay raise claims with your real contributions
  • Investigate what your job pays in the market and what your company’s salary bands allow for.
  • Think about your compensation in a wider fashion, not only salary, but bonus, vacation, etc., as an overall package
  • Set priorities on the package and think about what’s important to the other side
  • Avoid threatening and aggressive moves using outside offers if you really want to carry on in your job

Finally, one last word of advice, this time from academic Adam Grant, who claims that women need to forget their natural tendency to be givers and increase their assertiveness in salary negotiations. His tip is for women to think of themselves as agents representing the interests of others, perhaps their families or others that matter to them, so they can comfortably express their value in dollars at the salary negotiation table.

Por Steven Guest

 

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El growth hacking y el liderazgo de trinchera para crecer

El crecimiento personal es decisivo en todas las esferas, tanto en la de lo privado como en el mundo laboral. En los negocios el crecimiento pasa por la adquisición de muchas herramientas y habilidades, pero sobre todo consiste en un conjunto de actitudes y mentalidad (mindset).

Entre éstas, se encuentra el growth hacking, un término algo genérico, que ha sido ampliamente utilizado para definir estrategias no convencionales que permiten desarrollar y expandir un negocio. Crecer saltando algunos pasos. Es una estrategia disruptiva que surge de los modelos de desarrollo típicos de la industria del software.

No se trata solo de marketing y se funda en el aprovechamiento de los datos. Presupone una colaboración entre departamentos para el intercambio de información y para la implementación de procesos y soluciones para el crecimiento. Los conceptos clave son: proceso, experimentación, velocidad, crecimiento, eficiencia y colaboración.

Por lo tanto, podríamos decir que el growth hacking es un proceso de rápida experimentación en el producto y en los canales de comercialización para encontrar la manera más eficiente de crecer. Este enfoque socava la estructura de independencia tradicional entre departamentos, creando un equipo multifuncional para hacer que los procesos sean más fluidos, automatizando tanto como sea posible y minimizando las interrupciones y la pérdida de información.

Esta herramienta de crecimiento trabaja sobre dos características relacionadas con los procesos.

La primera es la experimentación continua. Nunca antes los ensayos habían sido tan necesarios y, al mismo tiempo, tan fáciles y baratos, gracias a la revolución digital, que ofrece enormes grupos de estudio a los que se puede llegar rápidamente y con poco esfuerzo. Sin embargo, no se debe pensar que no tenga coste. El presupuesto es necesario, pero se asigna de manera diferente a los diversos ensayos paralelos, con resultados siempre rápidos y recursos limitados. Al igual que en cualquier campo científico, un experimento debe ser mesurable, repetible y escalable.

La segunda característica es el enfoque en la evolución del producto. En parte es una consecuencia y en parte una causa de la experimentación continua. Un test, de hecho, brinda la oportunidad de probar en el mercado nuevos productos o nuevas características de un producto/servicio. Pero también permite una relación muy directa con los clientes, lo que trae consigo un sinfín de descubrimientos sobre lo que realmente quieren. Se trabaja en una perspectiva estrictamente orientada a resultados, que deben ser monitorizados constantemente.

Algunas de las características típicas del growth hacking son:

  • creatividad
  • adaptabilidad
  • escalabilidad
  • rapidez

Estas son también las características necesarias para prosperar en el mundo Vuca y las cualidades que debe poseer el líder de nuestra época para ‘pensar fuera de la caja’. Además, debe saber que las soluciones suelen funcionar durante un período de tiempo limitado y casi nunca más de unas pocas veces. Por lo tanto, es necesario establecer un enfoque que se adapte en el tiempo, en función de los recursos y los cambios continuos en el escenario. Finalmente, debe conseguir resultados rápidamente, aprendiendo de los experimentos fallidos. Es un liderazgo de trinchera, en constante búsqueda de nuevas soluciones.

No hay duda de que el estancamiento del crecimiento es uno de los problemas más importantes de las empresas actuales. Lo es para todas las organizaciones, desde las start-ups, las PIME, hasta los gigantes multinacionales. Dependiendo del sector y la madurez de la empresa, el concepto de crecimiento cambia, pero la necesidad estructural permanece.

Ciertamente, algunos de los casos de éxito más famosos y estudiados de growth hacking se encuentran en la nueva economía digital, como Airbnb, LinkedIn o Dropbox. Pequeñas y ágiles start-ups que se han convertido en gigantes globales y que ahora siguen con la misma estrategia orientada al crecimiento agresivo y exponencial. A veces incluso de forma excesiva.

Las organizaciones deberían promover la aceptación y aplicación de modelos que aprovechan la agilidad típica de las start-ups, especialmente las tecnológicas, como, por ejemplo, el esquema dual de Kotter y las estrategias de desarrollo Agile, herramientas ideales para este escenario.

Como dijimos al principio, el growth hacking ante todo es un mindset, un nuevo enfoque mental. Alguien incluso se atrevería a definirlo como una filosofía. Pensamiento lateral, no convencional, inusual, fuera de los esquemas… Hay mil maneras de expresar este concepto, pero la conclusión es que se trata de conseguir el crecimiento, atreviéndose por caminos que en el pasado no se habrían tenido en cuenta. Significa centrarse en el crecimiento (growth) pensando fuera de la caja (hacking), o de la trinchera, para ver una solución donde aparentemente no la hay.

Ser innovador o creativo no significa necesariamente ser disruptivo. Si bien la creatividad es un don innato que es difícil, si no imposible de enseñar, ser disruptivo puede, y tal vez debería, ser el resultado de acciones programadas que toman en cuenta el análisis de lo que está sucediendo a nuestro alrededor y conducen a elecciones completamente diferentes de las que tomamos en el pasado.

Debemos ser conscientes de que un enfoque basado en la experimentación inevitablemente trae consigo muchos fracasos, que, sin embargo, deben optimizarse como pasos de aprendizaje, de crecimiento y acercamiento al objetivo. La capacidad de pensar de forma innovadora ya no es una cualidad exclusiva de creativos, que debe ser utilizada con moderación y solo cuando sea necesario, sino que debe convertirse en una forma de ser y de pensar que influya en cada acción y en cada departamento de la organización.

Por Andrés Raya

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El Líder Hacker o Líder Militante

líder hacker

Las nuevas formas de liderazgo que han surgido en la última década y media tienen algunos rasgos comunes. Hemos pasado de un mundo en singular a uno más declinado en plural y desde la gestión vertical a la horizontal, donde las responsabilidades se comparten a diferentes niveles y donde la colaboración y la escucha activa resultan ser elementos clave.

La industria digital y tecnológica tal vez haya sido la que más ha aprovechado, ejemplificado y al mismo tiempo impulsado la difusión de estos nuevos modelos de liderazgo y de organización en las empresas, especialmente la industria del software. De este universo (y del universo del emprendimiento innovador) procede también el así llamado hacking management.

Con frecuencia se comete el error de suponer que la actividad de los hackers consiste en cometer delitos cibernéticos. El término ‘hacker’ ha asumido una connotación negativa para la gran mayoría de los medios de comunicación y para la gente. Sin embargo, el ‘hacking’ puede ser una actividad completamente legítima y el líder hacker es ante todo un líder militante, un experto en su campo y, al mismo tiempo un eterno aprendiz, que tiene una visión y una misión que cumplir.

El hacking nació como estudio de las posibilidades que ofrecían las nuevas tecnologías, como curiosidad inventiva, desafío intelectual y, sobre todo, como resultado de un profundo conocimiento de las herramientas informáticas. Sin embargo, así como un químico (yo soy químico) puede utilizar su conocimiento para descubrir un nuevo elemento o envenenar a una persona, del mismo modo un hacker puede usar su sabiduría para corregir los errores de un determinado software o para acceder a la cuenta bancaria de una persona. Decir, por lo tanto, que un hacker es un cibercriminal es como decir que un químico es un envenenador.

El hacking management es un estilo emergente de liderazgo con características propias como la transparencia, la reciprocidad, la apertura, la curiosidad y el coraje. Así que los principios y las herramientas típicas de la cultura hacker se pueden aprovechar perfectamente para hacer que las organizaciones sean más adaptables, innovadoras, inspiradoras, incluso responsables.

Lo que un hacker enseña es que el valor de las ideas depende de los resultados obtenidos con el trabajo. El miedo al fracaso no existe porque el hacker necesita equivocarse para aprender y llegar a la solución del problema.

La cultura hacker está detrás de la mayoría de las innovaciones de las últimas décadas, a través de aventureros y exploradores de talento, que observaron el mundo desde un nuevo punto de vista. Se trata de profesionales altamente capacitados y motivados que mostraron un enfoque disruptivo. Un actitud que surgió naturalmente de la capacidad de ver los procesos desde dentro para cambiarlos y mejorarlos, con innovación, estilo, amor por los desafíos y virtuosismo técnico.

El líder con estas características sabe que una bombilla no es la evolución de una vela, pero, al mismo tiempo, es consciente de que no debe reinventar lo que ya funciona. La rueda es la rueda y la mayoría de las veces es suficiente con usar las herramientas disponibles de una manera diferente para poder observar los procesos desde una visión diversa y así encontrar los puntos a mejorar. Es la llamada mentalidad inversa, que comienza su análisis desde el otro lado del proceso, descomponiéndolo hacia atrás a lo largo de la cadena de producción, para adquirir mayor agilidad y velocidad de intervención.

Para hacer esto, el profesional debe tener un conocimiento perfecto de la materia y un talento puro, cultivado en una visión lo más abierta posible. El líder hacker o líder militante es una figura altamente autónoma, que sin embargo actúa dentro de un colectivo y en nombre de una misión común. Su plataforma de trabajo es open source, una comunidad horizontal abierta a las contribuciones en red y capaz de cambiar de estrategia rápidamente, según los resultados parciales obtenidos. Es el enfoque de los modelos Agile y Scrum para el desarrollo de software. El hacker, antes que nada, busca soluciones efectivas para problemas complejos.

La búsqueda de una mayor agilidad en el mundo de los negocios está determinada principalmente por dos dinámicas digitales: velocidad y adaptabilidad. Este enfoque no es un mundo reservado exclusivamente a las startup innovadoras, sino que es útil para cualquier empresa, ya que todos los negocios necesitan crecer o, al menos, sostenerse.

Una empresa que quiera adoptar este tipo de mentalidad es ante todo una empresa con una fuerte atención a los datos, en la que cada departamento trabaja en sincronía con los demás y donde la recopilación y el análisis de los datos-feedback tienen una función crucial en las decisiones que se toman.

Por otro lado, la frialdad de los datos es interpretada de manera adecuada gracias a unas soft-skills que no pueden faltar en el líder y en todo su equipo. La flexibilidad mental, el liderazgo grupal y la capacidad de manejar situaciones de crisis con rapidez son algunos de los requisitos previos esenciales de la economía de la creatividad en la que vivimos.

El líder hacker quiere dar el ejemplo con su acción a quienes le rodean, porque tiene una misión que cumplir y con la que se siente comprometido con verdadera pasión. Aspira a marcar una diferencia y también, y esto es esencial, a disfrutar durante el camino.

Por Andrés Raya

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Gamificación: motivar, seleccionar, reclutar empleados y líderes (Casos de estudio)

La gamificación es la aplicación de aspectos propios del juego a contextos no lúdicos. Desde el punto de vista empresarial se aplica usualmente en las áreas de marketing, formación y motivación de los equipos. Pero también se puede emplear para el desarrollo del liderazgo.

En todas sus aplicaciones, la gamificación se basa en algunos rasgos comunes a la gran mayoría de las personas: deseo de socializar, sentido de autoafirmación, voluntad de expresarse. Casi todas las estrategias de gamificación requieren que los jugadores reciban recompensas en función de sus tareas y de cómo las completan, recompensas que son completamente virtuales y que toman la forma de puntos adquiridos, distintivos conquistados o niveles superados. Normalmente las recompensas de un jugador son visibles a los demás para estimular la competencia interna.

Pasamos a examinar algunos aplicativos concretos.

Motivación
Solo en los Estados Unidos, cada año, debido a la falta de motivación de los empleados, se pierden alrededor de 550 mil millones de dólares de ganancias potenciales, según Gallup. Con la gamificación se intenta introducir una sensación de juego en actividades que pueden resultar desagradables o aburridas, como tener la obligación de lograr un determinado resultado dentro de un cierto plazo.

Microsoft ha decidido usar la gamificación para combatir el aburrimiento que aflige a sus empleados cuando tienen que controlar los errores lingüísticos contenidos en las ventanas de diálogo de las actualizaciones de un programa. Con el objetivo de motivar al personal, Microsoft introdujo un mecanismo de puntos similar a un juego para estimular la eficiencia y evitar el aburrimiento.

Microsoft también ha utilizado los mecanismos del juego para alentar a los usuarios a buscar errores en las diferentes versiones de Windows. Gracias a estos programas, una gran cantidad de empleados comenzó a ofrecerse para realizar trabajos que hasta hace poco se consideraban muy aburridos. La efectividad de las sesiones de prueba ha aumentado 16 veces en comparación con el período inmediatamente anterior a la entrada en vigor de la mecánica de gamificación.

Samsung, por su parte, ha creado ‘Samsung Nation’, un juego que, a través de una lógica de puntuación y progresión de niveles, ha alentado a los empleados a participar activamente en la resolución de problemas comerciales.

Una tarea extremadamente importante pero con un atractivo decididamente bajo es la gestión y la inserción de datos. En la última edición de la SAP Gamification Cup, se presentó una plataforma, donde a la inserción de datos se añadían ‘misiones’, completando las cuales se ganaban puntos y ‘experiencia’. Al obtener puntos, las personas involucradas ascendían en el ranking, mientras que al conseguir ‘experiencia’ se iba llenando una ‘barra de progreso’ siempre presente en la pantalla, completada la cual el usuario avanzaba de nivel.

Formación
La adquisición de nuevas habilidades es esencial, pero el sistema de aprendizaje a veces es desmotivador en sí mismo. Gracias a las características distintivas del juego, como niveles, puntos y clasificaciones, los usuarios pueden controlar dónde se encuentran en comparación con sus colegas, averiguar los objetivos logrados y mejorar.

El SAP Community Network ha lanzado un programa de entrenamiento de los operadores de ventas llamado ‘Road Warrior’. Es un verdadero juego que, usando la metáfora del guerrero de la calle, crea simulaciones en las que los vendedores deben responder a las preguntas de los clientes o resolver problemas técnicos. Los empleados tienen mucho interés en completar estas misiones lo mejor que puedan porque ganan puntos e insignias.

McDonald ha decidido capacitar al personal sobre su nuevo sistema de caja, implementado en algunas tiendas. Lo hizo a través de un simulador que recrea sus actividades diarias. Como en la realidad el objetivo era entregar los pedidos y satisfacer a los clientes de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Así, los empleados podían entrenarse para adquirir la práctica necesaria y evitar faltas de servicio o ralentizaciones durante el servicio real. Los resultados fueron extraordinarios en términos de satisfacción del personal, mejoría en el tiempo de cumplimiento de los pedidos y aumento en el gasto promedio de los clientes.

Recruiting

La gamificación también puede ser muy útil en la selección del personal, porque a través de la actividad lúdica se pueden evaluar de forma más científica los componentes psicológicos y de actitud (gestión de emociones y conflictos, la capacidad de comunicación y escucha, por ejemplo), las soft skills y el carácter del candidato en un contexto en el que la persona se comporta de una manera más natural y espontánea. En ese contexto también surgen con más claridad factores que durante las entrevistas tradicionales se intenta ocultar.

Además, en función de los perfiles que una empresa busca y las características que debería tener el futuro empleado, es posible crear juegos personalizados con los que valorar el potencial de los candidatos. Una última razón por la que la gamificación es efectiva en el recruiting es la posibilidad de crear una base de datos muy amplia de perfiles que pueden ser preseleccionados. Es suficiente pedir a los candidatos que se registren en la plataforma para jugar.

La italiana MSC Crociere ha creado el juego ‘Inner Island’ para renovar el proceso de selección de candidatos, de modo que estos pudieran realmente mostrar su potencial. El juego está dividido en diferentes niveles, a los que se accede tras registrarse a través de una cuenta de Facebook. Los niveles se disponen en cuatro áreas que caracterizan las vacaciones perfectas: bienestar, entretenimiento, destinos y good&beverage.

Antes de comenzar a jugar, el candidato debe responder a un cuestionario de opción múltiple, útil para delinear el perfil del jugador, sus preferencias gastronómicas, la actitud, etc. Para probar las habilidades lógicas y matemáticas del candidato, también se incluyeron breves juegos específicos. Finalmente, se accede al último nivel del juego, donde inicia la verdadera fase del recruiting: la empresa, después de dar las debidas instrucciones a los participantes, les pide que presenten una idea para mejorar una de las cuatro áreas mencionadas anteriormente.

Liderazgo

Muchas empresas están experimentando importantes faltas de liderazgo, principalmente debido al ritmo creciente del cambio en la economía mundial. Los participantes en los programas de gamificación para el desarrollo del liderazgo deben salir de su zona de confort para poder concentrarse en las lecciones que cada juego proporciona.

De hecho, los juegos de desarrollo del liderazgo incorporan dinámicas comerciales como oportunidades estratégicas y amenazas competitivas para ayudar a los jugadores a mantenerse ágiles y flexibles a medida que determinan los planes de contingencia para su empresa. A veces, los participantes tienen la oportunidad de desempeñar múltiples roles dentro de un mismo juego, para obtener una perspectiva más amplia. Es importante fomentar que los líderes potenciales jueguen dentro de las organizaciones para que aprendan a conceptualizar la complejidad del entorno empresarial actual y encontrar soluciones rápidas a sus problemas más urgentes.

En NTT Data, el uso de la gamificación para desarrollar líderes se encuentra en las primeras etapas, pero ya está mostrando resultados comerciales impresionantes. El juego ‘Ignite Leadership’ ofrece a los líderes de NTT Data la oportunidad de aprender más sobre las nuevas áreas temáticas de gestión y sobre el papel al que aspiran dentro de la empresa. Les permite colaborar entre sí en línea, obtener comentarios instantáneos de sus compañeros y ser reconocidos por su juego.

El juego tiene el objetivo específico de desarrollar cinco habilidades clave para los líderes, que incluyen negociación, comunicación, gestión del tiempo, gestión del cambio y resolución de problemas. El juego también brinda a los directivos la oportunidad de identificar quiénes son estos líderes potenciales en función de su juego.

La Academia de Liderazgo de Deloitte (DLA) es un plan de estudios en línea que la empresa de consultoría utiliza para capacitar tanto a sus propios empleados como a los de sus empresas clientes. La estructura integra misiones, distintivos y tablas de clasificación en una plataforma fácil de usar, junto con videoconferencias, cursos exhaustivos, pruebas y cuestionarios.

Antes de que los alumnos puedan ver los programas de aprendizaje en línea, deben completar una primera misión. Lo hacen viendo un vídeo de 3 minutos, que explica cómo usar la web y personalizarla según sus prioridades de aprendizaje individual. Al finalizar, los estudiantes reciben una insignia para su misión de incorporación y luego tienen la opción de conectarse a sus redes personales en Linkedin y Twitter para cargar sus datos y fotos. Este primer paso ayuda a garantizar la participación en múltiples plataformas y el nivel de personalización profundiza en ese compromiso.

Deloitte aplica los principios de la gamificación y la ciencia del comportamiento para motivar a los alumnos a alcanzar sus objetivos de aprendizaje. A medida que los alumnos completan cada programa de aprendizaje en línea, reciben distintivos para marcar sus logros. La mayoría de esas insignias se otorgan como resultado de la obtención de competencias sencillas, pero algunas son insignias ‘secretas’, que se crean para sorprender y deleitar a los alumnos y se desbloquean solo al lograr ciertos objetivos ocultos. Estas recompensas sorpresa han demostrado ser excelentes motivadores.

La tabla de clasificación de la Academia ayuda a promover aún más los éxitos de los jugadores comprometidos. Y su reinicio cada 7 días evita el efecto desalentador de muchas tablas de clasificación.

Conclusiones

La gamificación no debe ser solo diversión. Debe ser coherente con el enfoque de la gestión de las personas, basado en el análisis del estado de una organización y alineado con sus objetivos. Los juegos de desarrollo del liderazgo alientan a los participantes a desafiarse a sí mismos, cuestionar sus aprioris, explorar diferentes perspectivas y generar confianza en el liderazgo como parte de su amplio abanico de competencias.

La clave del cambio es el aprendizaje y su aplicación en el trabajo. Como dijo Albert Einstein: “Aprender es experiencia. Todo lo demás es solo información”. El aprendizaje experiencial que incorporan los juegos que usan situaciones de trabajo realistas produce sin duda resultados inmediatos.

Por Andrés Raya

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Consejos para reuniones eficientes

reunion de trabajoA menudo, incluso la reunión más importante e indispensable, a la que no debemos ni podemos faltar, puede resultar una pérdida de tiempo, causándonos una considerable frustración y la sensación de salir de la cita aún más perdidos que antes. Al contrario, las reuniones de trabajo pueden ser una herramienta muy poderosa para mejorar la gestión de proyectos y motivar adecuadamente a todos los miembros del equipo. ¡Si se hacen bien!

Se ha estimado que las malas reuniones de trabajo causan una ‘perdida’ de 31 horas al mes: un derroche de tiempo (y dinero) increíble. En muchos casos esa clase de reuniones puede ser evitada. Es importante organizar meeting que sean más efectivos. He aquí unos simple consejos.

• En primer lugar, hay que fijar un orden del día claro y que circule con antelación entre los participantes: de esta forma, todos llegarán preparados sobre los temas a tratar y tendrán claros los puntos que deberán discutirse con antelación. Al redactar la orden, es útil aplicar el ‘Principio de Pareto’, según el cual solo el 20% de los puntos es realmente importante, porque en realidad cubre el 80% del valor de productividad de la reunión. Este 20% debe ponerse siempre al principio de la agenda.

• En segundo lugar, es importante establecer un líder o coordinador de la reunión. Debe ser una persona válida en la que el equipo crea y al que respete, alguien que se sienta cómodo gestionando la reunión y que dirija las distintas fases, haciendo respetar los turnos de la palabra, los temas a tratar y ofreciendo un resumen final. Si no podemos ser nosotros mismos, hay que designar a alguien idóneo. No es preciso que sea un jefe ni un responsable jerárquico del resto, no obstante todos tendrán que respetar su posición como líder de la reunión.

• Es mejor apagar cualquier dispositivo tecnológico. A menudo, las reuniones son interrumpidas continuamente por llamadas telefónicas, correos electrónicos que siempre parecen muy urgentes, mensajes, etc. Apagar el móvil y el ordenador ayuda a mantenerse enfocados, eliminando las fuentes de distracción externas.

• Habría que tratar de organizar reuniones cuyo número de participantes nunca supere las 7 personas: de lo contrario la reunión puede resultar confusa y poco efectiva. Elegir a quien excluir no es fácil, sin embargo, es importante identificar a aquellos que pueden ofrecer una aportación significativa. De hecho, todos los participantes deberían poder expresar su punto de vista y contribuir a la reunión. La participación activa del grupo y la escucha mutua son los factores de éxito de una reunión de trabajo.

Estimular la puntualidad: si al equipo le cuesta llegar en hora y respetar los tiempos establecidos, se puede intentar marcar un horario de inicio y una duración de la reunión específicos, como si se tratara de trenes o aviones. Por ejemplo, programar la reunión para las 9.23 o 9.44 horas: tanta precisión, de manera inconsciente, causará intriga en los participantes y les hará estar mucho más atentos con respecto a los horarios de inicio y fin de la reunión.

• Si se puede evitar organizar una reunión, mejor evitarlo. En una palabra, las reuniones deben ser útiles. Si la orden del día se reduce a breves actualizaciones sobre cuestiones ya tratadas, es suficiente mandar un correo electrónico con toda la información. También se pueden considerar otras formas de reuniones en remoto, como teleconferencias o videoconferencias, respetando siempre las eventuales diferencias de horario entre los participantes.

Cuidar el espacio. Si se trabaja en una empresa con salas compartidas, hay que acordarse de reservar y, si la reunión se anula, de cancelar la reserva. En el caso de reuniones bilaterales, se pueden hacer en entornos informales, tal vez delante de una taza de café: más que una reunión será como una charla y, a veces, esto ayuda. Si la duración esperada de la reunión es breve (no más de 30 minutos), puede ser útil mantenerse de pie, incluso al aire libre, eso crea más dinamismo y reduce el riesgo de perdidas de atención.

• Hay que intentar que las reuniones sean lo más breves posible. Con poco tiempo disponible, las personas tienden a enfocarse más en los temas principales y a trabajar más rápido, sacando más rendimiento de sí. Algunos estudios muestran que con un ritmo acelerado las personas hacen menos preguntas y se enfocan más en qué hacer, por lo que las reuniones no deberían tomar más de una hora. Winston Churchill, sin embargo, aseguraba que no hay asunto que no pueda abordarse satisfactoriamente en 20 minutos…

• Usar los últimos 10 minutos para resumir los principales temas que hayan surgido. Es tarea del líder y, para ser eficientes, es importante que al final de la cita todos los participantes tengan una visión clara, que estén alineados y que cada uno tenga asignadas sus prioridades. Después del resumen, y una vez establecidas las decisiones tomadas con las relativas acciones a llevar a cabo, la reunión se cierra con un breve feedback por parte de todos. Finalmente, redactar un acta de la reunión dentro de las siguientes 24 horas es también un buen hábito.

Por Andrés Raya

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8 estrategias clave para gestionar el cambio en las organizaciones

Cómo tener éxito liderando equipos en organizaciones dinámicas

Los cambios disruptivos a nivel mundial están obligando a las compañías y a sus líderes a repensar sus métodos y adaptarse a una nueva realidad: quedarse quieto ya no es una opción. Las empresas deben aceptar el cambio como un proceso dinámico y continuo para afrontar el futuro con éxito.
Pero, ¿cómo pueden los líderes gestionar el cambio estratégico de manera efectiva? El profesor de ESADE, Jaap Boonstra, ha desarrollado una metáfora del cambio como un juego para hacer frente a la incertidumbre. Esta perspectiva ayuda a tratar el cambio como un proceso continuo y se ha comprobado que es eficaz para adaptarse a entornos que cambian rápidamente.
Los resultados de su investigación, publicados en Deusto Harvard Business Review, demuestran cómo gestionar el cambio como un juego puede ayudar a los líderes a adoptar estrategias proactivas y transformar el miedo al cambio en grandes oportunidades.
“Los líderes no deberían ver el cambio como un esfuerzo puntual planificado, sino como un proceso dinámico y continuo”, apunta Boonstra. “Tratar el cambio como un juego puede ayudar a hacer frente a los desafíos comerciales de manera más efectiva”.

8 estrategias clave del juego para gestionar el cambio

Con el fin de gestionar el cambio de manera eficaz, Boonstra propone en su investigación 8 ideas que los líderes deberían seguir si quieren tener éxito liderando equipos en entornos cambiantes.

1. Campo de juego: mentalidad global

Al igual que en un juego, los líderes deben explorar el campo de juego, que incluye comprender la dinámica de su empresa, sus competidores, las necesidades de sus grupos de interés y el entorno incierto que rodea a su negocio. La realidad compleja de las empresas en un mundo cambiante como el actual exige que los líderes tengan una visión global que tenga en cuenta múltiples perspectivas y puntos de vista.
Para liderar el cambio de manera efectiva, los líderes también deben adoptar una mentalidad realista, tener una comprensión profunda de los valores sociales, pensar más allá de ellos mismos y ser sensibles a lo que sucede en el campo de juego para detectar nuevas oportunidades. Los líderes del cambio tienen una mentalidad global y son conscientes de los desarrollos en su entorno empresarial.

2. Equipos: mentalidad política

El mundo de los negocios también es como un equipo deportivo, tiene muchos jugadores con diferentes roles en el campo de juego: competidores que pueden amenazar los modelos comerciales existentes, políticos que pueden influir en las decisiones de una compañía, comités gubernamentales que pueden otorgar o denegar contratos, sindicatos que influyen en la reputación de una empresa, líderes de opinión que actúan como guardianes de la sociedad…
Los líderes que gestionan el cambio con eficacia tienen una visión global de los intereses y posiciones de poder de todos los jugadores en el campo de juego. Con una mentalidad política, son capaces de formar coaliciones con personas que tienen iniciativa y están dispuestas a asumir riesgos.

3. Ambición: mentalidad estratégica

La planificación estratégica por sí sola ya no es suficiente para preparar a las empresas para el futuro. Las empresas que tienen una visión y valores claros tienen más probabilidades de tener éxito cuando tienen que afrontar cambios estratégicos.
Los líderes al frente del cambio tienen una idea clara de lo que la compañía espera y necesita y cómo esto afecta a su gente. También son transparentes sobre lo que valoran y lo que rechazan. Una mentalidad estratégica ayuda a darse cuenta de que la organización es una entidad colectiva que logra un propósito común, construyendo una empresa preparada para el futuro.

4. Patrones de juego: mentalidad cultural

Cuando las empresas afrontan cambios estratégicos y culturales, la tensión y los conflictos potenciales se convierten en una parte obvia del juego. Los pioneros del cambio son sensibles a los valores de la organización y a las necesidades sociales y emocionales de las personas.
Los líderes con una mentalidad cultural saben cómo escuchar, inspiran, confían en los demás y son personas de confianza. También son proactivos solucionando conflictos, saben gestionar con eficacia el cambio cultural y pueden sentir lo que preocupa a las personas.

5. Concepto de juego: mentalidad dinámica

No existe una forma ‘única para todos’ para cambiar una compañía. Cada desafío requiere una combinación de diferentes estrategias de juego. El primer paso es analizar la dinámica del campo de juego y definir los objetivos. El segundo paso es calcular el espacio y el tiempo necesario y el compromiso de aquellos que estarán involucrados en el proceso de cambio.
Los líderes con una mentalidad dinámica tienen una perspectiva amplia y saben cómo combinar diferentes estrategias para el cambio. Para que la transformación sea exitosa, los líderes deben pensar de manera innovadora y prestar atención deliberadamente a eventos específicos para resolver estos desafíos de una manera que se garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

6. Roles para jugar: mentalidad colaborativa

El cambio empresarial no puede tener éxito sin coaliciones. Comprender las posiciones de poder e intereses de los jugadores involucrados es crucial para liderar el cambio de manera efectiva.
Gestionar el cambio requiere que todos los participantes tengan una visión clara de lo que se espera de ellos. Una mentalidad de colaboración ayuda a realizar el cambio al reunir a las personas y fomentar el trabajo en equipo para hacer posible la renovación. Elegir a las personas adecuadas en el momento adecuado reduce la incertidumbre y crea partidarios del cambio.

7. Tácticas de juego: mentalidad de acción

Los líderes que gestionan el cambio de manera efectiva toman la iniciativa e invierten su energía en cosas que necesitan mejorarse. La forma en que las personas trabajan juntas y sus interacciones con los clientes son las que impulsan el cambio.
Las personas con una actitud activa son sensibles al campo de juego y son conscientes del potencial del equipo para gestionar el cambio. Con una mentalidad enfocada a la acción, los líderes del cambio mantienen la dirección a seguir y saben guiar a las personas.
8. Experiencia de juego: mentalidad reflexiva
Ver el cambio como un juego continuo en un campo en constante cambio es vital para afrontar los desafíos. Los líderes que saben gestionar el cambio en las empresas conocen sus fortalezas, sus debilidades y lo que los mueve. Son accesibles a los demás, aceptan comentarios honestos, no temen reconocer sus emociones y adoptan una actitud activa hacia el aprendizaje.
Los líderes del cambio son actores conscientes y tienen una mentalidad reflexiva que los hace conscientes de sí mismos y de quienes los rodean.

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Gestión de proyectos complejos: métodos Agile y Scrum

scrum agileEn los últimos años, los modelos de gestión empresarial han tenido que adaptarse a las nuevas condiciones de mercado ‘turbulentas’, típicas del Mundo VUCA, caracterizadas por una competencia extremadamente alta y una necesidad de mayor productividad, velocidad y calidad. Un contexto que ha llevado a un cambio importante en la gestión de los proyectos complejos.

De la experiencia de la industria del software, se han introducido metodologías y técnicas para mejorar la productividad empresarial: el método Agile y Scrum.

¿Qué es el método Agile?

El método Agile está basado en la interacción continua con los stakeholders, cuya satisfacción es crucial para el éxito del proyecto y para el desarrollo de la organización. Los principios que deben respetarse para que un método se pueda definir Agile son:

  1. Individuos e interacciones más que procesos y herramientas.
  2. Software o procesos que funcionan más que documentación exhaustiva.
  3. Colaboración con el cliente más que negociación de contratos.
  4. Responder y adaptarse al cambio más que seguir un plan.

La idea del Método Agile no se basa en el enfoque clásico y lineal de los proyectos, sino en la posibilidad de llevar a cabo un proyecto por fases, llamadas ‘Sprint‘. A cada sprint le corresponde una nueva funcionalidad y se verifica la satisfacción del cliente, tras mostrarle el trabajo realizado hasta entonces. Es un sistema iterativo (e interactivo) que permite aportar fácilmente cambios, reducir los costes de producción y, sobre todo, evitar esfuerzos innecesarios y un posible fracaso del proyecto.

Es un enfoque propio de una start-up, para ensayar rápidamente un producto o servicio en el mercado con la menor inversión posible. Es un proceso iterativo durante el cual la idea y la forma inicial del proyecto se modifican y adaptan, de acuerdo con los feedbacks recibidos por los primeros usuarios, hasta alcanzar el producto deseado.

¿Qué es Scrum?

Scrum es el método Agile más extendido, especialmente adecuado para proyectos complejos e innovadores. Es un marco de trabajo que divide el proceso de gestión de un proyecto en sprint, para coordinar el desarrollo del producto según las necesidades del cliente/encargante. Un proceso iterativo en el que los sprints duran de 2 a 4 semanas.

La teoría detrás de este método es la del control empírico del proceso, según la cual, por un lado, el conocimiento proviene de la experiencia y, por otro lado, las decisiones se basan en lo que se conoce. Por esta razón, se adopta un enfoque incremental que optimiza la previsibilidad y el control del riesgo. El método Scrum se basa en los principios de transparencia, inspección y adaptación.

Los principales componentes de Scrum se dividen en: roles, artefactos y eventos.

ROLES: Hay 3 roles definidos dentro del Scrum Team, que trabajan en estrecha conexión para garantizar un flujo de información continuo y rápido.

Scrum Master: la persona responsable del proceso, que debe asegurar que la metodología Scrum es comprendida y ejecutada con éxito. Debe garantizar que el equipo trabaje de forma coherente con el desarrollo del proyecto, eliminar cualquier obstáculo externo que afecte la productividad del equipo y organizar y facilitar las reuniones.

Product Owner: aquel que conoce todos los requisitos del producto y defiende los intereses de todos los stakeholders. La interfaz entre el negocio, los clientes y los requisitos del producto por un lado y el equipo por el otro. Debe maximizar el valor del producto y del trabajo realizado por el Team de Desarrollo.

Team de Desarrollo: un grupo de profesionales multi-funcionales y auto-organizado, cuyo número suele estar entre 5 y 9 personas. Se ocupa del desarrollo del producto y del ensayo de las funcionalidades y tiene la responsabilidad de organizar las prioridades, transformándolas en tareas a llevar a cabo para completar ese sprint determinado.

ARTEFACTOS: Son 3, diseñados para maximizar la transparencia de la información clave (tanto para el Scrum Team como para todos los stakeholders), así como la oportunidad de inspección y adaptación.

Product Backlog: el documento que contiene la lista de todos los requisitos necesarios para la realización del proyecto. El Product Owner es responsable de su contenido, disponibilidad y de la organización de sus elementos, de acuerdo con sus prioridades respectivas.

Sprint Backlog: el documento que define todas las tareas que hay que completar en sprints individuales. Es una predicción hecha por el Team de desarrollo en relación con las prioridades indicadas en el Product Backlog y el trabajo necesario para alcanzar los objetivos de los sprints.

Incremento: la suma de todos los ítems del Product Backlog completados durante un sprint y durante los sprints previos. Al final de cada sprint, el incremento deberá llevarse a cabo de acuerdo con lo acordado por el Team de desarrollo para garantizar un producto utilizable.

EVENTOS: Hay 4 eventos formales previstos en Scrum (con una duración fija) para crear regularidad, sincronizar actividades y minimizar la necesidad de reuniones indefinidas. El objetivo de estos eventos es permitir una transparencia crítica e la inspección sobre el progreso del proyecto.

Sprint Planning: la reunión en la que el Product Owner ha elaborado el Product Backlog y, en presencia del Team de desarrollo y del Scrum Master, describe los elementos más importantes y el objetivo que hay que alcanzar en el siguiente sprint. Al final de la reunión, el Scrum Master puede completar el Sprint Backlog.

Daily Scrum: una breve confrontación diaria (de unos 15 minutos) entre el Team de desarrollo y el Scrum Master, quien anota el trabajo realizado el día anterior y crea un plan para las próximas 24 horas (hasta la próxima Daily Scrum), para programar y sincronizar las actividades.

Sprint Review: una revisión al final de cada sprint para evaluar si el objetivo se ha logrado y con qué resultados. Participa todo el Scrum Team y también el cliente o encargante del producto, al cual se mostrará el trabajo realizado hasta ese sprint.

Sprint Retrospective: un análisis retrospectivo adicional llevado a cabo con la participación de todo el Scrum Team para evaluar qué seguir haciendo, qué dejar de hacer y qué mejorar en el siguiente sprint, para obtener rendimientos aún más eficientes.

Estas metodologías nacieron en un contexto informático, pero los procesos y principios que los rigen las hacen muy rentables para cualquier sistema de negocio que se enfrente a la gestión de proyectos innovadores y complejos, donde se vuelven centrales los individuos y las interacciones más que los procesos y los instrumentos.

Por Andrés Raya

Bibliografía:

 

 

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Why some people prefer to work in the public sector

The 4 personality traits of future public-sector employees

Many people choose to work in governmental jobs instead of the private sector. Among the reasons behind this choice is the fact that jobs supported by governments provide a sense of security. What makes some people choose this career path?

In a recent article published in the Journal of Public Administration Research and Theory, ESADE Visiting Professor Marc Esteve provided evidence that sheds light on why some people are motivated to work in the public sector.

In order to better understand why some people choose this career path, Esteve and his team collected information on core psychological personality traits from 320 undergraduate students. “Our analysis reveals that a person’s motivation to work in the public sector is strongly influenced by core personality traits,” says Esteve.
The study examined 6 major psychological traits based on the HEXACO model, a popular method used in psychology to explain an individual’s core personality. According to this model, people can be characterized by 6 major personality traits, which are honesty-humility, emotionality, extroversion, agreeableness, conscientiousness and openness to experience.
The 4 traits of future public-sector employees

The findings show that employees who choose to work in the public sector are driven by 4 major personality traits: 1) honesty and humility, 2) emotionality, 3) extroversion and 4) openness to experience.
The data reveal, however, that a person’s motivation to work in the public sector is not driven by agreeableness (characteristics such as tolerance and forgiveness) nor by conscientiousness (understood as diligence, organization and planfulness).

1. Honesty

According to the report, honesty and humility is a fundamental characteristic observed in people who choose to work in the public sector and serve their societies. The researchers argue that the professional standards for civil servants working in public services demand high levels of both honesty and humility.
“Our findings suggest that individuals with high levels of honesty and humility will be more likely to undertake jobs that benefit the public domain,” says Esteve.
The researchers clarify that this doesn’t mean that employees will always remain honest once they start working in the public sector; the report simply tracks the likelihood of people choosing this career path.

2. Emotionality

People with high levels of emotionality are more predisposed to empathize with other people’s problems, and as a result seek to help them. The findings show that people interested in working in the public sector are also driven by emotionality.
“Emotions also play a key role in public sector motivation. People who pursue career paths in public organizations are often driven by altruistic behavior to help others despite not receiving clear benefits from doing so,” says Esteve.

3. Extroversion

Extroverts are also more likely to choose a career path in the public sector. The findings reveal that extroversion is a strong predictor of people’s tendency to choose jobs that require good interpersonal skills.

“People with high levels of extroversion are more interested in carrying out activities in favor of society, both because they perceive the problems as closer to them and because they are interested in the personal recognition that contributing to this will bring,” explains Esteve.

4. Openness to experience

People who are open to experiences and new ideas are also more likely to work in governmental jobs. According to the report, individuals with high scores in this personality trait are particularly interested in helping to solve the problems of society.

Public sector motivation ad fonts: Personality traits as antecedents of the motivation to serve the public interest
van Witteloostuijn , Arjen; Esteve Laporta, Marc; Boyne, George
Journal of Public Administration Research and Theory
Vol. 27, nº 1, 01/2017, p. 20 – 35

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Flipped classroom, un modelo para los líderes del futuro

La revolución digital, en cierto sentido, ha reproducido lo que sucedió con el nacimiento de la prensa escrita. La difusión masiva de los textos dio la posibilidad de disfrutar del conocimiento de forma autónoma y, ahora, lo mismo ocurre con el contenido multimedia. El aprendizaje ya no se limita a lo que ocurre entre las paredes de las instituciones escolares y, por lo tanto, se plantea la cuestión de la productividad del tiempo dedicado a trasmitir en clase lo que ya está disponible en casa.

Así como ya no existen los monjes, que en la Edad Media eran los únicos guardianes del conocimiento escrito, los profesores de nuestra época también han perdido el monopolio de la transmisión de la cultura, en el marco de un proceso de democratización del conocimiento que involucra a todas las áreas de la sociedad. Si en el mundo del trabajo se impone el concepto de liderazgo compartido y la productividad se vuelve cada vez más una consecuencia directa de una buena gestión del liderazgo y de las personas y, en particular, de los equipos de trabajo, también en la docencia es necesario implementar nuevos modelos que se adapten y preparen para este nuevo escenario.

En una flipped classroom, o aula invertida, la responsabilidad de la enseñanza y el aprendizaje, en cierto sentido, pasa de los maestros a los estudiantes, que pueden controlar el acceso al contenido de forma directa y autónoma, regulando el tiempo necesario para aprender y auto-evaluarse. De este modo, el profesor se convierte en un apoyo para la comprensión de las lecciones aprendidas de forma independiente por los alumnos y debe redirigir el esfuerzo didáctico de la expansión del conocimiento a la adquisición de habilidades y competencias.

Un número creciente de instituciones educativas, especialmente en Estados Unidos, se están convirtiendo a esta nueva metodología de enseñanza, ya que interpreta mejor los tiempos en los que vivimos, donde se aprende haciendo, los conocimientos evolucionan y envejecen rápidamente y el saber se comparte.

La ventaja del flip teaching recae precisamente en la posibilidad de utilizar de forma diferente las horas de clase semanales, lo que permite a los estudiantes desarrollar sus conocimientos y poner a prueba sus habilidades en cualquier momento. El docente se convierte en la fuerza impulsora, un mentor – coach, que alienta a los estudiantes a la investigación personal y a la colaboración para compartir el conocimiento aprendido.

En este modelo, los docentes retoman su papel original de educadores que acompañan en la formación. Los estudiantes, por otro lado, desarrollan su propio conocimiento de forma crítica y tienen la posibilidad de adquirir y poner en práctica sus habilidades en un contexto de constructivismo social donde el conocimiento nace a partir de la experiencia personal.

Desde el punto de vista metodológico, el aula invertida se basa en el hecho de que las habilidades cognitivas básicas del estudiante (escuchar, memorizar) pueden activarse sobre todo en casa, de forma independiente, aprendiendo a través de vídeos y podcasts, o con la lectura de textos propuestos por los profesores o compartidos por otros alumnos. En la clase, en cambio, se pueden activar habilidades cognitivas elevadas (comprender, aplicar, evaluar, crear), ya que el alumno no está solo y, junto con sus compañeros y el docente, intentará aplicar lo aprendido para resolver problemas prácticos.

La interactividad online fomenta también formas de experiencia didáctica personalizadas, algo que se acerca a las necesidades de las últimas generaciones, las de los nativos digitales, donde los intereses y las pasiones casi siempre surgen y se alimentan fuera de las escuelas de forma totalmente independiente. Por otro lado, en la segunda parte del trabajo, que tiene lugar en el aula, el docente propone y sigue las actividades aplicativas junto con los alumnos, sin posicionarse por encima de ellos o ex cathedra, repartiendo ejercicios prácticos, talleres, resolución de problemas, estudios de casos, debates, etc.

No existe un modelo único de flipped classroom, aunque en la versión estándar la clase se considera un entorno de trabajo donde los estudiantes son dirigidos hacia el uso de materiales didácticos seleccionados. Éstos incluyen cuestionarios para medir el nivel alcanzado, con un uso abundante del feedback, que permite aprender de los errores y auto-corregirse. También se anima a los estudiantes a trabajar juntos, colaborar y enfrentarse para aclarar conceptos importantes aprendidos de forma independiente y autónoma.

De hecho, el docente puede subdividir a los estudiantes en grupos pequeños y asignarles algunas situaciones problemáticas específicas para tratar. De esta forma, se desarrolla la capacidad de trabajo en equipo y se fomenta el nacimiento y desarrollo de liderazgos naturales, habilidades indispensables en el mundo actual.

Los resultados pueden ser sorprendentes, especialmente para los alumnos menos motivados, atraídos por el modo inusual de adquirir conocimiento y la posibilidad de convertirse en protagonistas de su propio proceso de aprendizaje, proporcionando al grupo sus habilidades específicas, que en muchas ocasiones ellos mismos habían infravalorado.

Por otro lado, los estudiantes de más potencial movilizan y ponen en común sus habilidades y conocimientos hasta que, impulsados y afianzados por el hábito hacia la iniciativa y la investigación independiente, hacen que se manifiesten habilidades de motivación y liderazgo que en muchos casos mantendrán e incrementarán con éxito cuando se produzca su paso al mundo del trabajo.

Por Andrés Raya

 

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Are core customers as important as new ones?

IRONMAN, one of the better known brands in sports, faced a critical business challenge: The enormous equity among followers was clearly underexploited and the business was searching for ways to better capitalize on this value. The new strategy would need to accommodate core customers as well as new ones, a challenging mission as the two groups have different expectations. Did the brand succeed or fail in its attempt?
In a case study taught in the classrooms of ESADE and published in Harvard Business Review, Associate Professor Marco Bertini reveals how IRONMAN faced this challenge and what the company learned from the unexpected scenarios it encountered in the process.

ESADE Knowledge: Why did you choose this business challenge?

Marco Bertini: One of my former students in the MBA program, an avid triathlon participant, took on the task of analyzing IRONMAN’s pricing strategy. His insights made me realize that there was a story to tell, which ultimately evolved into this case study. IRONMAN is a very strong brand with an interesting mix of dedicated, loyal customers: some even go as far as tattooing the IRONMAN logo on their body. ”

“Although I believe it is the third most important brand in sports, the company behind it was not doing its job at turning all this goodwill into healthy revenue”.

EK: What did the brand do to improve this?

MB: At some point in this long story, a venture capital firm bought the organization and they started doing all sorts of things: more races, different race formats, new sponsorship deals, a large (and in many cases dubious) merchandise program, etc. Many of these initiatives were not received very well, and core customers started to complain to the company was taking it too far – that the pursuit of revenue was diluting the ethos of the brand. The general question that the case study asks is, How should a company that banks on its relationships with customers go about growing and exploiting a brand at the same time? These two critical activities are certainly intertwined: if you don’t get the balance right, you are either “giving away” equity or trivializing it.
EK: So what happened?

MB: This case in particular is about a tipping point in the evolution of the company. In previous IRONMAN races, fans who wanted to participate had to physically go to the location of the race one year in advance and apply in person. People complained about this and the company saw this as an opportunity to introduce a loyalty program, called IRONMAN Access, that would allow participants to apply online and secure a spot by paying around $1,000.

EK: How do you run this case study in the classroom?

MB: I teach it to ESADE MBA, MSc and Executive Education students. Basically, the students are asked whether or not they support the Access program and why. The split usually is 50-50. Students in favor of running the loyalty program see the tangible value of signing up online: it literally saves time and money relative to travelling to the race location a year in advance and standing in line for the chance to get a spot. Rationally, this makes perfect economic sense.
The point of this case study is that your pricing decisions have to be consistent with the brand, because otherwise you run the risk of destroying value. If you think about pricing as something that is detached from the brand, a lever that is there purely to capture a value that is there and is fixed, then you can get yourself into trouble.

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