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El arte de no hacer

Hace unos meses, entrevisté a Fan, una estudiante de posgrado china candidata a hacer prácticas profesionales en un país en desarrollo. Ella quería ir a África, y le dije: “En África hay muchos prejuicios hacia los chinos. Si te envían allí, ¿qué vas a hacer para luchar contra estos prejuicios?” Fan contestó: “Nada. Simplemente, trabajar al servicio del proyecto que tenga asignado”. Quedé gratamente sorprendido, e informé a favor de su candidatura.

En el caso de Fan, la razón para decidir no hacer algo (luchar directamente contra un prejuicio) es que es mejor no alimentar debates estériles o perjudiciales. Pero hay otras situaciones en las que también es mejor no hacer algo, por razones diversas.

• No hablar en un encuentro porque es mejor escuchar y dejar hablar a los demás.
• No solucionar problemas a un niño / joven para que aprenda a solucionarlos autónomamente – ¡a pesar de que fracase!
• No aplicar tratamientos médicos agresivos a personas que sufrirán para que se les alargue una vida que vivirán con mala calidad.
• No aceptar una promoción laboral porque desestabilizaría mi vida y además yo no podría realizar el encargo apropiadamente.

En todas estas situaciones, el no hacer no se deriva de ignorar la situación (mirando hacia otro lado); o de la pereza que lleva a dejar las cosas para más adelante; o de la ingenuidad de esperar que el problema se resuelva solo; o del miedo a las consecuencias de la acción. Es fruto de haber analizado todas las acciones posibles -incluyendo el no hacer nada- y haber optado por esta última opción. Es la paradoja de no hacer nada como forma de actuar.

Pero para llegar a esta decisión, los razonamientos racionales están íntimamente penetrados de actitudes como la humildad (no soy todopoderoso, debo madurar mis acciones), la esperanza (hay que esperar el tiempo propicio para actuar) o el respeto (hay que preservar la libertad de los demás y dejarse ayudar por ellos).

La humildad, la esperanza y el respeto nos remiten a la confianza en que la acción de fuerzas o agentes que operan más allá de mi alcance es mejor que mi propia acción. Es en este sentido que el arte de no hacer puede ligar con la tradición taoísta del wu wei.

En efecto, la sabiduría del wu wei (literalmente, no acción, sin esfuerzo, crecimiento) se entiende como “el arte de no hacer nada”. La planta crece por wu wei: no porque se esfuerce por crecer, sino porque su crecimiento se deriva de las leyes de la naturaleza. Cuando las personas actúan según normas que no están de acuerdo con las leyes de la naturaleza, se equivocan y son infelices. El wu wei es pues el arte de dejar que la naturaleza siga su curso o ir con el flujo de la naturaleza…

Al cabo de unos meses de la entrevista con Fan, coincidimos en la ceremonia de graduación del posgrado: había sido seleccionada, la habían enviado finalmente a Vietnam (donde también hay prejuicios contra los chinos), y había disfrutado mucho de las prácticas. Además, acababa de encontrar trabajo en Barcelona y me presentó a su novio (apuesto) catalán. Quizá es que por aquí empezamos a apreciar también el wu wei…

Autor: Josep F. Mària, Jesuita y Profesor titular de ESADE.

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10 consejos para la entrevista de negociación salarial

La entrevista para solicitar un aumento de sueldo puede ser uno de los momentos más estresantes a los que enfrentarse. Tanto es así que, a menudo, y a pesar de tener todos los derechos y los antecedentes necesarios, renunciamos para evitar situaciones de conflicto o de tensión. En realidad debería ser un proceso natural, que las partes implicadas deberían vivir de forma natural, incluso como una etapa esencial en la vida de la organización.

Los principales puntos a considerar antes de embarcarse en una entrevista de negociación salarial son: estudiar en detalle las políticas de remuneración de la empresa, conocer las fortalezas y debilidades de nuestros resultados profesionales, mantener una distancia adecuada de las emociones y, sobre todo, evitar pretensiones mayores de las que deberían. Es necesario, en suma, acompañar la petición con razones coherentes, correctas y apoyadas por hechos y resultados concretos.

1. En primer lugar, hay que informarse acerca de la situación económica actual de la empresa: si las finanzas no lo permiten, no es apropiado pedir un aumento, especialmente si algunos colegas ven amenazados sus puestos de trabajo. Es aconsejable comprobar primero si nuestro salario está en línea con el de la empresa, con la media del sector y de la zona geográfica. Llegar a la entrevista con información precisa ayuda a calibrar la negociación.

2. Una vez dibujado un cuadro preciso de la situación, hay que cuidar la comunicación. Fijar una cita con lugar y fecha bien establecidos, sin improvisar la entrevista. No se recomiendan ‘emboscadas’ por correo electrónico o teléfono, medios que no permiten una verdadera negociación, mejor solicitar una entrevista física y calibrar la cuestión dentro de una conversación más amplia. También se debe cuidar la apariencia según los objetivos, vistiendo en conformidad con el puesto o sueldo deseado.

3. Donde no llega la subjetividad, llegan las reglas: se debe tener una idea clara de la situación interna de la organización y conocer perfectamente cuáles son los criterios y procedimientos para la asignación de los aumentos salariales, sean éstos implícitos o explícitos. Es absolutamente inútil pedir un aumento de sueldo en junio, si las revisiones están programadas por norma en enero.

4. No es fácil calcular el mérito. Hay que evaluar bien nuestros puntos fuertes: logros y problemas resueltos, evitando la comparación con otros miembros del equipo. Es bueno aportar un cuadro preciso del valor añadido y la productividad garantizados desde el comienzo de la relación con la empresa. Valorar también aspectos, más humanos y fundamentales, tales como el networking con los colegas, la disponibilidad a colaborar más allá de nuestras áreas de responsabilidad, nuestra actitud en general ante los cambios y los proyectos, etc.

5. La confianza no se debe traducir en imprudencia: una cosa es estar preparados sobre nuestra historia profesional, otra es lanzar pretensiones en base a competencias auto-atribuidas. Por esta razón, a veces, es mejor no decir abiertamente que merecemos un aumento de sueldo y dejar que nuestros resultados hablen por nosotros. Al mismo tiempo, sin embargo, hay que ser firmes y asertivos con los que fingen no entender.

6. Cuantificar el aumento con una cifra innegociable puede convertirse en un boomerang para la negociación: quita espacio al interlocutor e interfiere con la elección de una cifra acordada. Dicho esto, para iniciar las negociaciones, es recomendable tener una idea clara en la cabeza, por lo menos un mínimo aceptable y un máximo deseado, en función de nuestro valor de mercado y eventuales ofertas recibidas.

7. No es obligatorio que la negociación tenga que centrarse en un aumento en dinero. Si la empresa se está organizando con algún un sistema de beneficios, se pueden valorar eventuales benefits: desde automóviles, a teléfonos y vivienda, desde cursos de formación, al acceso a servicios convencionales para la familia, como guarderías o medidas de conciliación.

8. La disponibilidad al sacrificio es una de las cualidades más apreciadas: mostrarse disponibles a aumentar la carga de trabajo o las responsabilidades puede ser un arma muy persuasiva. Después de todo, en una buena negociación ambas partes deben poder salir alguna victoria.

9. Es útil prepararse en caso de respuesta negativa. Insistir no ayuda, pero tampoco es conveniente ceder el campo en seguida. Si el primer intento falló, es importante tratar de preguntar cuándo será posible volver al tema y dejar la puerta lo más abierta posible. Aquí de nuevo acudir a los criterios implícitos y explícitos de la empresa facilitará la decisión. Si nunca hubo segundas oportunidades no seremos nosotros los primeros en obtenerlas.

10. Proactividad y proyección. El error que muchos cometen es considerar el aumento salarial como un objetivo, que lo es, a la vez también es un punto de partida para seguir avanzando. No hay que basarse únicamente en los resultados obtenidos en los meses anteriores, también es útil centrar la negociación sobre el valor añadido que podemos ofrecer para el futuro. Las empresas invierten en las personas y esperan que las personas también inviertan en las empresas.

Sin sentido de culpa ni miedos, si estamos en condiciones de recibir un aumento salarial (porque lo hemos ganado, porque tenemos razones concretas y coherentes para pedirlo, y no porque lo necesitamos) es justo pedirlo, y la organización, en su pleno derecho de aceptar o rechazar, no tiene que vivirlo como un ataque o una crisis, sino como un paso natural en la retención de los mejores talentos. Ambos debemos entender que la Orientación a los Resultados empieza normalmente por uno mismo.

Por Andrés Raya

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Veinte lecciones de management de un partido de fútbol

El mundo del deporte y el fútbol en particular suele aportar mucho al ámbito empresarial. Si tratamos de encontrar similitudes con la histórica remontada del Barcelona ante el París Sant Germain, encontramos algunas lecciones interesantes aplicables al ámbito del management.

La remontada empezó a gestarse después del batacazo en París. Ese día Luis Enrique entendió que había llegado el momento de irse; y lo hizo en el plano de la comunicación de forma impecable. Lo comunico primero a la directiva, después a sus jugadores y finalmente lo hizo público.
Los directivos deben tener claro que su tiempo de maduración es limitado. En la empresa no más de 4/5 años. Primera lección: los cambios más significativos suelen derivarse de crisis previas.

La confianza en superar las dificultades, que no la fe, pues eso es otra cosa, es algo imprescindible. A veces hay que recurrir a mecanismos psicológicos. Luis Suárez, delantero del Barcelona dijo algo muy interesante en este sentido: “si lo logramos, habremos hecho algo que ningún equipo ha sido capaz de hacer. Entraremos en la historia”. Su jefe le secundo diciendo: “si un equipo nos ha metido cuatro, nosotros podemos meterles seis”.

Eso es comunicación alineada en el seno del equipo en un ámbito carente de jerarquías, donde no caben como tales en ese nivel y en ese momento; prueba evidente de la fuerza interior más allá de aspectos meramente formales y de la cohesión de un equipo. Segunda lección.

Esto es lo más complicado de conseguir en un equipo, pero que cuando se produce, suele ir acompañado de resultados extraordinarios en el largo plazo, más allá de los éxitos a corto. Tercera lección.

El entrenador del equipo francés se equivoco en la táctica, pero aún hizo algo más grave. Tras marcar el Barcelona el primer gol en el minuto dos de partido, no tuvo la visión ni el análisis global pertinente para modificar el planteamiento. Cuarta lección: modifica tu táctica cuando aún se esta a tiempo. La agilidad mental para verlo (intuición) y la valentía de llevarlo a cabo es la línea que distingue a un directivo normal, incluso brillante, de un directivo genial.

Los directivos sólo tenemos una oportunidad de cambiar la táctica: la agilidad en el tiempo preciso y la valentía. Quinta lección.

Cuando el Barcelona marco el segundo gol antes de finalizar el primer tiempo, la derivada ya había tomado vector de desastre. En el minuto 50 el Barcelona marco el tercer gol. Es decir, el PSG había perdido el 75% de su ventaja en poco mas del 50% del tiempo transcurrido. Empíricamente eso era rumbo de colisión.

Sólo en ese momento el directivo del equipo francés decidió cambiar la táctica. Séxta lección: jamás cambies el planteamiento forzado por las circunstancias, porque eso es indicativo de que has perdido el control, y afectara a los miembros de tu equipo.

El talento de los futbolistas franceses hicieron bueno a su directivo, carente de talento. Eso es posible y ocurre en las empresas muy a menudo; séptima lección. Si el equipo es de elite el directivo necesita estar dotado de talento.

Al marcar el tanto que resolvía  (aparentemente) el problema al equipo francés, el directivo cometió dos errores garrafales en ese preciso momento:  su comunicación no verbal transmitía una falsa seguridad. Eso es nefasto para el equipo, porque resalta la táctica sobre el trabajo, el esfuerzo y el talento del equipo. Octava lección: nunca lo haga como directivo.

El segundo error que cometió es aún más grave a efectos del instante y el objetivo: volvió a la táctica inicial equivocada: a defenderse. Novena lección: si un planteamiento táctico te ha llevado al fracaso y lo has tenido que modificar, no vuelvas al inicio del error. La consecuencia será el desequilibrio emocional y racional de tu equipo.

Décima lección: el talento en los momentos más decisivos gana siempre, siempre al esfuerzo y el trabajo. Me explico: como directivo prefiero equipos trabajadores y constantes porque ello te asegura el éxito a largo plazo. Ahora bien, sólo el talento superlativo permite conseguir resultados extraordinarios en momentos puntuales. En el deporte, como en la empresa y en la vida hay momentos cruciales para alcanzar el objetivo a largo. Neymar con su talento lo hizo posible. Dos goles y una asistencia en poco mas de siete minutos es algo sólo al alcance de un genio.

Undecima leccion: conserve el talento superlativo en su equipo y sepa dirigirlo gestionando adecuadamente su ego. Eso le hará conseguir resultados extraordinarios.

En el minuto 87 ningún jugador del Barcelona creyó que marcarían tres goles en siete minutos, eso decía su comunicación no verbal, excepto Neymar. Duodecima lección: el talento abarca siempre no sólo las habilidades y las competencias; también la actitud. Esa actitud forma parte de la genialidad, porque sólo el lo ve.

Decimotercera leccion: como directivo déjese llevar por la actitud de quién tiene realmente talento, aunque usted no lo sienta ni lo vea. Confíe. Eso no tiene precio y es de un valor precioso tanto en  lo emocional como en lo racional. Lo racional sólo lo percibirá con posterioridad al éxito.

La suerte no existe. Decimocuarta lección. El árbitro ayudó, sí, pero nada hubiera sucedido a favor, sin el talento, la determinación y el esfuerzo, por este orden. Para que el entorno suceda a favor, hay que hacer que las cosas pasen y hay que insistir en la idea.

Decimoquinta lección: no modifique una táctica cuando le este dando éxito. Tras el tercer tanto el entrenador del Barcelona pudo modificar su planteamiento y asumir menos riegos: no lo hizo.

Después del gran éxito tendrá cosas a resolver. La foto del éxito se la llevó Messi, pero el que logró el mismo fue Neymar. Decimosexta lección: tras el éxito toca dirigir tanto como en el fracaso.

Tras el final del partido el entrenador del equipo francés evidencio que el cargo de directivo de un equipo de elite le viene grande y esto ya no es una cuestión sólo de talento, sino de algo que debe acompañar al directivo, que no al jugador, pues este al fin y al cabo es un ‘técnico’. Me refiero al fondo de su personalidad directiva.

En la rueda de prensa orientó el fracaso a los jugadores. Después de haberles desquiciado con una táctica equivocada, que el talento de sus futbolistas minimizaron hasta casi llevarle al éxito, el directivo enfocó el fracaso hacia sus jugadores. No lo haga jamás, destruirá su liderazgo.

Decimoseptima lección: el fracaso es del directivo.

Unay Emery recibió una bofetada profesional y deportiva descomunal. De esas que merecen parar para reparar. Decimoctava lección: ante un gran fracaso deténgase y si ello implica retirarse, hágalo. Su credibilidad personal y el respeto de su equipo dependen de ello. También las opciones de vuelta al equipo en el plano emocional, si su nivel técnico en el ámbito directivo está acreditado.

Y por último, si lo que tiene que decir no mejora el silencio, mejor no diga nada.
Los acontecimientos nunca, nunca deben desequilibrarle. Decimonovena lección.

En la rueda de prensa lo más coherente hubiera sido decir simplemente: “toda la responsabilidad es mía. Pido perdón a mi equipo y no tengo argumentos técnicos para explicar esto. Comprendan que necesite cierta perspectiva”. Hubiera bastado con eso.

La diferencia que separa a un buen directivo de un manager superlativo, es algo mucho más integral y global que va más allá de la táctica, las habilidades y las competencias. Abarca también a la integridad personal más la personalidad directiva (competencias de fondo ) y como no, al talento directivo. Vigésima lección.

Quizá Emery sea un fantástico entrenador, pero el talento no le alcanzó a la circunstancia.
Suele suceder al revés. La circunstancia y los momentos extraordinarios que marcan una profesión o una carrera suelen alinearse con el talento. Tendrá que hacer una reflexión muy profunda para averiguar hasta donde llegan sus limitaciones directivas, más de fondo que de forma.

No todo esta en los libros. Los milagros no existen ni en la empresa ni en el deporte, aunque haberlos, haylos. Lo que es seguro es que hay que buscarlos para encontrarlos o que te encuentren, quién lo sabe…

 

Por Jaime Batlle
Universidad Loyola.
Departamento de Formación Executive.

 

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El análisis de pre-mortem: mejor prevenir que curar

Todos sabemos que los proyectos fracasan. Las causas son muchas e incluyen todos los factores que intervienen en la gestión del ciclo de vida de un plan de negocios o producto. Una razón importante es que muchas personas involucradas en la planificación suelen ser reacias a hablar de sus preocupaciones o reservas en el momento de la puesta en marcha.

Los médicos realizan un análisis post-mortem para entender por qué una persona murió. Lo hacen para resolver un crimen, prevenir la muerte de otras personas, para satisfacer la curiosidad científica. En cualquier caso, una vez que alguien ha muerto, ya es demasiado tarde para ayudarle.

Los empresarios y sus inversores también analizan la razón de la “muerte” de un producto, un servicio o una empresa. Y, como en el caso de la muerte de las personas, cuando se lleva a cabo el análisis post-mortem significa que ya es demasiado tarde para hacer algo. Por esta razón, Gary Klein, Jefe Científico de Klein Associates y autor de ‘Fuentes de poder: cómo se toman las decisiones’, introdujo el concepto de pre-mortem. Se trata de la simulación del fracaso de un proyecto llevado a cabo antes de su lanzamiento, para que se pueda mejorar a tiempo.

Hay una cierta tendencia a considerar los riesgos como acontecimientos no ponderables. Si bien es cierto que no podemos saber si y cuándo ocurrirá un evento problemático, también es cierto que podemos preparar un plan de acción y tomar medidas para eliminar o reducir el impacto de un hecho negativo inesperado. Una cuidadosa evaluación, documentación y gestión de riesgos son factores esenciales en toda actividad de gestión de proyectos.

Por otra parte, entre las causas más frecuentes del fracaso de un proyecto, más allá de los factores de organización y gestión, también hay enfoques psicológicos erróneos, como el exceso de optimismo, la creencia de que un evento incierto tendrá siempre un resultado favorable.

En general, el optimismo es un rasgo psicológico positivo que nos apoya en las dificultades y que nos permite perseguir objetivos a largo plazo, incluso soportando dificultades inmediatas. Sin embargo, contiene un elemento de peligro que se debe tener en cuenta, ya que el optimismo nos lleva a sobreestimar las probabilidades de un evento favorable.

No se trata de limitar el entusiasmo y la pasión, que, en cambio, son ingredientes clave para el éxito, sino de desactivar una tendencia a subestimar los problemas y los riesgos, lo que lleva a no dedicar el tiempo suficiente a la actividad de planificación de los detalles del proyecto.

En tiempos de incertidumbre y cambios rápidos como los actuales, la tendencia es no pararse demasiado en las fases de puesta en marcha y planificación, para llegar rápidamente a la fase de ejecución. Se nos olvida, sin embargo, que cuesta mucho menos identificar y eliminar los errores a través de una cuidadosa planificación previa, que tener que corregir los fallos una vez en marcha.

A diferencia de una típica sesión de crítica, en la que a los miembros del equipo se les pide lo que podría salir mal, el análisis pre-mortem empieza con el presupuesto de que “el paciente” ya está muerto, por lo que nos preguntamos lo que efectivamente salió mal.

Klein sugiere reunir el equipo de trabajo y enumerar todas las razones del fracaso. Cada miembro del equipo tiene que escribir al menos una causa en una lista común. El siguiente paso es averiguar juntos cómo evitar el resultado negativo. Estudios académicos estiman que el análisis pre-mortem puede mejorar en un 30% la identificación de posibles riesgos, mejorando así el enfoque y la toma de decisiones.

Los miembros del equipo deben imaginar los escenarios negativos y preparar las estrategias de rescate o verdaderas exit strategy, que son requisitos esenciales en el desarrollo de cualquier proyecto. El análisis de pre-mortem, no sólo ayuda al equipo en la identificación con antelación de problemas potenciales, sino que también reduce posibles actitudes de superioridad de los que gestionan un proyecto. El análisis preventivo y colectivo hace más humildes y abre horizontes, iluminando nuevas perspectivas hasta entonces no consideradas.

Además, identificar las debilidades que nadie había mostrado antes, permite que el equipo se sienta apreciado por su capacidad de análisis. Los miembros con menos experiencia aprenden de los más veteranos y se asegura así la participación activa y responsable en el proyecto de todos los integrantes del grupo.

El ejercicio también sensibiliza al equipo para detectar signos tempranos de problemas una vez que el proyecto ya se haya puesto en marcha y poder intervenir a tiempo con correcciones adecuadas. Al final, un pre-mortem bien ejecutado puede ser la mejor manera de sortear cualquier necesidad de un post-mortem doloroso.

Por Andrés Raya

 

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El dilema del trabajo en equipo en las empresas

En el ámbito del deporte colectivo de elite, la mayor dificultad para el entrenador es la gestión de los egos de los integrantes del equipo. Si esa faceta está bien gestionada, se plantea una segunda dificultad asociada a la primera; hay que crear una dinámica de aprendizaje que favorezca el desarrollo individual, y tanto o más importante, que la suma de los desarrollos individuales armonizados generen el éxito del equipo por inercia. Es entonces cuando un equipo funciona.

La teoría es clara al respecto, pero en el mundo real intervienen variables en la ecuación que complican la realidad y las soluciones a adoptar. Es necesario salvar las distancias entre lo que mueve a un deportista profesional de elite, respecto al de una persona  asalariada  en el seno de una organización.

Los egos también se ponen de manifiesto en el ámbito de las empresas, sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el profesional. Una de las diferencias es que se manifestaran de forma diferente y por tanto el comportamiento conductual será también distinto.

Para que un equipo se cohesione y consiga trabajar en el standard de rendimiento óptimo es necesaria una  cuestión fundamental que no es otra que la madurez.
La madurez podríamos definirla en el entorno de este escenario, como el comportamiento equilibrado respecto a  un conjunto de valores en los que debe primar el concepto del respeto y comprensión al otro, y el comportamiento alineado con la organización, en el ámbito de la generosidad, entendida tanto a nivel de grupo (equipo de trabajo y organización) como individual (generosidad respecto al otro).

En este escenario las líneas que pueden traspasarse son muy finas, dado que cualquier componente distorsionador puede afectar al trabajo en equipo.

Los componentes distorsionadores pueden estar relacionados con la personalidad y circunstancias de cada individuo y con el posicionamiento de cada uno de los individuos del equipo respecto a cada uno de los integrantes del mismo y también respecto a la organización en su conjunto.

La personalidad y las circunstancias de cada persona actúan como un filtro, que a su vez potenciara o ralentízara la distorsión del comportamiento

La ecuación conductual tiene pues, dos incógnitas fundamentales. La madurez en relación a los valores que conforman un comportamiento determinado y la personalidad y las circunstancias del individuo que pueden amplificar o ralentizar el factor distorsionador respecto a una conducta madura en el ámbito profesional.

Los directivos con mas experiencia saben que el terreno de juego individual de cada uno de los miembros de su equipo, son inaccesibles a su ámbito directivo.
Por tanto, sólo puede generar a partir del proceso y su propia conducta directiva, escenarios razonables y seguros para que el equipo se desarrolle, pero como juega el balón cada individuo es algo propio de cada cual.

Las distorsiones surgen siempre, si la dirección es coherente y de calidad en el plano individual, por desajustes en el “one to one” de cada uno de los individuos que forman el equipo o por distorsiones “one to all”.

Una de las consecuencias de este escenario en cualquiera de sus dos variables es que cuando se produce la distorsión genera desgaste directivo. Un desgaste que el Manager ha de saber gestionar en una doble vertiente; el control sobre la convivencia y evitar que afecte a los resultados operativos, porque ahí el directivo se estará jugando su credibilidad como tal.

Tres de las situaciones más frecuentes de distorsión en el comportamiento son:

   1- Desalineamiento del individuo respecto a la organización.

La falta de información a la base de la pirámide jerárquica suele ser frecuente. Ello da lugar a interpretaciones erróneas, aun sin pasar por el filtro de la personalidad y las circunstancias del individuo.
La tendencia más generalizada es juzgar negativamente o interpretar de forma sesgada la escasa o irrelevante informacion que se posee a nivel macro. Indudablemente ello afecta al comportamiento, a la motivación y en consecuencia a la productividad e incluso en el plano individual al desarrollo individual del propio colaborador en el ámbito profesional.

 2. Factores distorsionadores de carácter estrictamente personal.

Los miembros de una organización no ponen el comportamiento al servicio de la misma de forma disociada de la sociedad en la que viven, al margen de las relaciones sociales que establecen en el seno del ámbito profesional.
Siendo esto así, su comportamiento en el ámbito profesional estará condicionado por sus creencias, intereses y valores que ha desarrollado en el ámbito social y personal al margen de la organización.
Estos factores son muy importantes y por lo general amplíamente distorsionadores en el espacio de la organización donde el individuo deposita el comportamiento, y como tal pone en evidencia sus intereses, los cuales pueden colisionar con el comportamiento maduro deseable en el seno de la organización donde trabajan y establecen relaciones sociales en el ámbito profesional.

Por otra parte la sociedad en la que vivimos no es precisamente un caldo de cultivo demasiado benévolo, para trasladar comportamientos maduros de la esfera social y privada al ámbito profesional.
En este escenario las soluciones son más individuales que colectivas por parte de la organización.

 3. Factores distorsionadores generados por una deficiente calidad directiva.

Siendo especialmente difícil consolidar comportamientos maduros, bien por la propia personalidad de los individuos, condicionada por sus intereses y valores, como por la interpretación que puedan hacer de la información que les llega de sus empresas, que será sesgada sea cual sea la veracidad de la misma, por esos mismos intereses y valores individuales, la calidad directiva es un factor esencial y de primera magnitud para alcanzar comportamientos maduros en el seno de las organizaciones.

Y es especialmente relevante porque es una de las herramientas esenciales y de fondo, que está en contacto directo con el colaborador y por tanto tiene la posibilidad de mitigar sesgos negativos que afectan al comportamiento.

Lo que es exigible a un directivo es que si no está en su mano resolver, al menos no empeorar la situación.

Hay situaciones que los directivos y mucho menos los consultores profesionales no podemos resolver, pero es indudable que una dirección de calidad puede mantener unos mínimos que hagan que el trabajo en equipo pueda salir a flote, con un mínimo común denominador de comportamiento maduro.
Lo que los directivos actuales no pueden permitirse es añadir un factor de distorsión  multiplicador, ni siquiera sumatorio, a la ecuación.

Al margen de la calidad directiva empiezan a abrirse escenarios de desarrollo personal, a través de los cuales puede avanzarse en la calidad del trabajo en equipo o en la contribución individual desde el plano profesional a la organización en la que se desarrolla la función.
Estos conceptos de desarrollo personal, deben seguir progresando, no sólo como aportación a la persona que trabaja en la organización, sino también como instrumento y herramienta directiva, para una mejor gestión de los equipos, porque… al fin y al cabo, la calidad directiva, con todos los instrumentos que la contienen sigue siendo una de las más eficaces herramientas para el desarrollo coherente, diferenciador y profesional de los integrantes de un equipo.

Jaime Batlle

Profesor Asociado Externo del Departamento de Formación Executive de la Universidad Loyola.
Director del Programa  Universitario de Desarrollo Directivo de la
FOE. Federación Onubense de Empresarios.
Consultor  especializado en el Desarrollo Directivo y Gestión Comercial.

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El conflicto como oportunidad para mejorar los resultados


 

 

¿Cuánto dinero gastan las empresas en resolver la gran mayoría de sus conflictos? ¿Cuánto dejan de ganar por evitar enfrentarse a conflictos que permanecen latentes asumiendo el coste y desgaste que ello supone?

Vivimos en un mundo complejo y globalizado en el que la tecnología en los últimos años ha facilitado que las comunicaciones entre países y las transacciones  internacionales de todo tipo proliferen y se multipliquen. En igual medida los conflictos crecen y los litigios que conllevan colapsan los juzgados.
En este contexto, otras formas de enfocar y solucionar los problemas están adquiriendo cada vez más protagonismo. Son las ADR (Alternative Dispute Resolution), o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, y en particular la Mediación que se presenta como una interesante fórmula no sólo para resolver los conflictos y satisfacer a todas las partes, sino también como una oportunidad para mejorar los resultados de las empresas.

En cualquiera de los ámbitos familiar, social u organizacional, la manera en cómo las personas construyen consciente o inconscientemente sus relaciones determina su nivel de satisfacción, de armonía y equilibrio personal, así como también su contribución a la sociedad

Para establecer esas relaciones las personas se comunican y en ese proceso de comunicación el conflicto se hace presente como un elemento más de esa comunicación. El conflicto visto así no ha de ser un problema sino una oportunidad de mejora tanto para el individuo, como para la empresa o la sociedad en su conjunto

El mapa mental que cada individuo tiene en su cerebro es una interpretación de la realidad. La información que llega de esa realidad ha pasado a través de los sentidos (filtro) al cerebro (procesador) que de acuerdo con los valores y creencias de cada uno fija la atención en los aspectos que le resuenan y crea su propio mapa. Tener conciencia de ello es importante para entender la mediación tanto privada como intrajudicial, como sistemas alternativos cada vez más utilizados en todo el mundo y muy desarrollados en países como los Estados Unidos  o la cercana Italia, para resolver disputas.

No entramos en este post a profundizar en la prevención y gestión de aquellos conflictos que internamente pueden resolverse dentro de la organización por quienes con alta capacidad de liderazgo emocional.

Si nos vamos a referir a aquellas situaciones en las que va a ser necesaria la intervención externa para acompañar a las partes a gestionar el conflicto a partir de las posiciones antagónicas en las que se hayan. Situaciones en las que habitualmente se opta por la solución de acudir a un proceso judicial, que en la mayoría de las ocasiones en caro en cuanto a su coste y dilatado en cuanto al tiempo dedicado a su resolución.
También tenemos en cuenta todos esos conflictos latentes que se generan en el día a día pero que no se verbalizan, se ignoran, se hacen invisibles pero que provocan grietas en la organización por donde la productividad, la eficiencia y por tanto la rentabilidad final del negocio se va a ver afectada.

Y es en este marco específico donde la Mediación Privada toma protagonismo como medio alternativo de resolución de conflicto convirtiéndose en un atractivo instrumento para las empresas por la aportación de valor que realiza.

La mediación en asuntos civiles y mercantiles viene actualmente regulada por la Ley 5/2012 de 6 de julio (publicada en el BOE nº 162 de 7/7/2012) e incorpora la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008.  Sus características como proceso alternativo para resolver conflictos con respecto a la vía legal o judicial (y a diferencia de otros métodos alternativos o complementarios como la conciliación,  el arbitraje o la negociación) y que merece la pena resaltar las resumo a continuación:

  • Es voluntaria ya que en cualquier momento del proceso tanto las partes como el propio mediador tienen la libertad para desistir y abandonar el proceso.
  • Es confidencial comprometiéndose el mediador a no revelar el contenido de las conversaciones que se realizan durante la mediación. En este sentido el mediador está liberado por la ley de ser requerido como testigo en el caso de que con posterioridad las partes decidiesen ir a litigio.
  • Se trata de un proceso en el que el mediador se sitúa en una posición neutral equidistante de las partes y donde su actitud de imparcialidad otorga la garantía de la máxima objetividad y ausencia de juicio previo con respecto a las posiciones de las partes.
  • El mediador a propuesta de una de las partes tiene que ser  aceptado de mutuo acuerdo por todas las partes.
  • La naturaleza contractual del acuerdos alcanzados y expresados en el acta de mediación que eventualmente se pueden configurar como título ejecutivo mediante su elevación a público.
  • Son las propias partes en conflicto las que co-lideran el proceso y su resultado.
  • Es mucho más rápido de ejecución y goza de alta  flexibilidad  por la propia concepción del proceso
  • El coste económico es menor comparativamente con otros métodos.
  • Se focaliza en los intereses y necesidades de las partes más allá de las posiciones iniciales
  • No hay vencedores no vencidos ya que el propio proceso alienta la búsqueda de soluciones creativas win-win
  • Se reanuda el diálogo positivo
  • Ayuda a generar empatía
  • Previene futuros conflictos
  • No deteriora la relación por lo que reduce el desgaste emocional propio de una situación conflictiva, manteniendo la energía, la motivación,  la confianza, el compromiso y la colaboración.
  • Mayor conciencia de las partes: el foco se está en la relación y los objetivos comunes en vez de estar en el conflicto que les separa.
  • Más productividad: los recursos se centran en lo que importa
  • Más eficacia: se refuerza el espíritu de colaboración

El modelo dada su flexibilidad alcanzar rápidamente soluciones válidas para todas las partes en un proceso que desde su fase inicial hasta su cierre puede solucionarse en un tiempo record que habitualmente no excederá de 3 meses

El mediador como director del proceso aporta habilidades de inteligencia emocional como:

  • Permitir el desahogo
  • Escuchar, tomar el mando y gestionar los tiempos
  • Neutralidad
  • Comprender: espacio para recoger y aceptar sin juzgar
  • Empatizar: verba y no verbal, entendemos la situación. No hay critica a las partes.
  • Influir: pasar de la reactividad a la proactividad
  • Empoderar: reconocer a las partes, creando un clima propicio que debe favorecer a que las partes alcancen el acuerdo.

El proceso de mediación en el contexto organizacional puede iniciarse cuando una de las partes decide activarlo acudiendo a una empresa o profesional especializado.

Se inicia con ello una primera fase de Briefing y Valoración que contemplará:
1) informar de las características y funcionamiento del servicio de     mediación
2) recopilar información de los objetivos del cliente
3) Acordar iniciar el proceso para proceder a contactar con la otra parte o     partes protagonistas en el conflicto.
4) Valoración de un primer plan de trabajo que contemplará las     siguientes fases del proceso

  • análisis y diagnóstico
  • intervención
  • conclusiones y acuerdos

En la segunda fase de análisis y diagnóstico del conflicto se puede profundizar en en la identificación de los actores y terceros, los intereses y objetivos, donde reside el poder, el nivel de conciencia, los marcos de referencia, las emociones, las relaciones y las coaliciones existentes en el conflicto. Todo ello permitirá construir un mapa del conflicto que permitirá avanzar con la información necesaria a la siguiente fase.

En la tercera fase de intervención se utilizará la metodología que más se ajustará al conflicto identificado a partir del mapa construido en la anterior fase. Existen diferentes enfoques metodológicos para avanzar en el proceso. Los más conocidos son Harvard cuyo enfoque es más cercano a la negociación, el Transformativo que busca fundamentalmente transformar la relación de las partes para propiciar el espacio de acuerdo o el Circular Narrativo usando técnicas que permiten construir nuevas narrativas donde todas las partes ven reforzada su legitimidad. La existencia de diferentes escuelas metodológicas no impide que en muchos conflictos el modelo de intervención utilice de forma integrativa las técnicas de dos o más escuelas.

En la cuarta fase se alcanzarán las conclusiones y se concretarán los acuerdos a los que habrán llegado las partes, para posteriormente elevar, si es el caso, dichos acuerdos ante notario o ante el juez.

Así mismo cabe resaltar que durante el proceso de mediación, y en función del conflicto, las partes podrán optar de forma voluntaria a la asistencia de un abogado, y eventualmente y si así lo requiere el caso, y a petición del mediador se solicitará la intervención de especialistas en cualquier materia afín al origen de la disputa.

La duración de la mediación, como es lógico es muy variable y puede quedar resuelta en una sola sesión o alargarse en el tiempo. Dependerá de la complejidad del conflicto y la predisposición y flexibilidad de las partes, pero por regla general podrían quedar resueltas en pocas sesiones y en menos de 3 meses.

En definitiva, costes reducidos, rapidez en la resolución, ausencia de riesgo, confidencialidad y control de proceso son los beneficios más significativos para considerar la mediación como una alternativa muy a tener en cuenta en la resolución de conflictos. Por otro lado, cada vez son más los países que están adoptando su legislación para promover sino obligar a utilizar este medio como alternativa al litigio. El enfoque win-win, la rápidez, el menor coste del proceso y la mejora del clima y las relaciones tanto internas como externas de la organización tendrán un efecto inmediato y positivo en el ebitda de la empresa.
 

Jose Luis Núñez,  Licenciado en ADE y MBA por ESADE, coach profesional certificado CPCC por The Coaches Training Institute, coach de equipos ORSC por Center for Right Relationships, está certificado como Coach Profesional ACC por la International Coach Federation. Mediador en Derecho Civll Privado y Mediador Familiar por el Consell de la Advocacia de Catalunya. Es Executive Coach  profesional independiente,  HR & organizational Advisor y colaborador coach en diversos programas de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de Esade.

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De la Procrastinación

Un día me encontré a Andrés Raya en una reunión del Departamento de Gestión de Personas y Organización de Esade  y me comentó: “Artur, si te apetece, podrías escribir una entrada al blog de Liderazgo de personas”.

La verdad es que me hizo ilusión que pensase en mi. Me escribió un correo con la invitación formal que acabó convenientemente organizada en Evernote, en mi sistema de productividad personal -utilizo “Getting Things Done”, un método creado por David Allen- como tarea a realizar tan pronto como fuera posible.

Tres semanas después continuaba estando en la misma lista de tareas pendientes.
Podría decir que he estado muy ocupado -lo cual es cierto- y que no he tenido un minuto de tranquilidad para sentarme a escribir dos mil palabras. Pero la verdad profunda no es esa. La verdad profunda es que he estado procrastinando.
El “dejar para otro día, lo que deberíamos hacer hoy” es uno de los comportamientos humanos y organizacionales más comunes y al mismo tiempo más sorprendentes de la humanidad: ¿Por qué existe una distancia –a veces insalvable- entre lo que sabemos que nos conviene hacer y lo que realmente hacemos?

Los filósofos han intentado entender durante milenios el problema de la akrasía o falta de voluntad. Más recientemente dos grandes pensadores del Management: Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton popularizaron la expresión “Knowing-Doing Gap” para referirse al mismo fenómeno a nivel organizacional. El ejemplo que me viene a la mente es Kodak. Uno podría pensar que el CEO de Kodak George Fisher y su equipo estaban mal informados a mediados de los noventa. Pero Tim Brown que vivió el caso en primera persona nos cuenta que sabían perfectamente que el futuro era digital: inventaron ellos la cámara digital y patentaron el primer sensor de megapíxeles. ¿Por qué no hicieron nada al respecto para continuar liderando el mercado de la fotografía que de hecho inventaron ellos mismos?
Desde que Sócrates se preguntaba en Atenas por qué no hacemos lo que sabemos nos conviene, ha llovido mucho y disponemos de técnicas y conocimientos para intentar limitar los daños de esta compañera de viaje, la procrastinación, que todos llevamos encima, yo el primero.

La fenomenología y la neurociencia de la Procrastinación
Sincérate contigo mismo/a y piensa en la última vez que procrastinaste. Seguramente tu experiencia fue algo similar a la mía: te pasa por la cabeza que “tienes que hacer algo” pero al mismo tiempo sientes un pequeño malestar: nerviosismo, una pequeña punzada en el estómago, etc y casi sin darte cuenta acabas haciendo otras cosas también urgentes e importantes. Como un tábano que va picando tu mente, la idea que debes hacer la tarea reaparece transformándose en preocupación y haciéndote sentir culpable. El tábano de la procrastinación empieza a robarte energía positiva y se convierte rápidamente en un “ladrón de tiempo”
Hasta ahora la parte desagradable de la experiencia de la procrastinación. Pero seguramente también reconocerás lo siguiente. ¿Recuerdas la última vez que “superaste” un ataque de procrastinación? Empiezas la tarea y a los dos minutos desaparece completamente el malestar, incluso es muy posible que estés disfrutando de lo lindo haciendo lo que has estado evitando. Al finalizar, qué sensación más positiva de alivio y superación!

La neurociencia de la procrastinación nos enseña las estructuras que están detrás de esta experiencia: cuando pensamos en una tarea que nos hace sentir mal se disparan las áreas de dolor del cerebro y nuestra atención nos dirige automáticamente a pensar en otros objetivos más placenteros, proporcionándonos una rápida liberación del malestar. Sin embargo, cuando hemos empezado a realizar la tarea, la investigación empírica muestra que los centros cerebrales del dolor se desactivan al pasar unos minutos.
Resumiendo, parece que en un “ataque” de procrastinación ser consciente de los primeros segundos será algo crucial, así como emplear técnicas para pasar pronto a la acción, puesto que sabemos que en un par de minutos el malestar habrá pasado.
Veamos pues que técnicas podemos utilizar para limitar los daños de esta molesta compañera de viaje.

Herramientas para hacer frente a la procrastinación
Como hemos visto, el mecanismo de la procrastinación se pone en marcha cuando nuestro cerebro piensa en una tarea y se activan las áreas del dolor puesto que la tarea estimula alguna emoción negativa (por ejemplo, miedo a no hacerlo bien). Existen una serie de herramientas que nos pueden ayudar a “neutralizar” el disparador del mecanismo. Veámoslas:

Herramienta #1. El método Pomodoro.
Francesco Cirillo ideó y popularizó un método de trabajo ampliamente utilizado por los “trabajadores del conocimiento” –es muy popular entre los coders- Esta técnica consiste en estar absolutamente concentrado en una sola tarea por 25 minutos seguidos de cinco minutos de “descanso” o “premio” en el que podemos surfear la web, responder correo, entrar en Facebook o lo que nos apetezca. Esta secuencia de trabajo se llama “hacer un pomodoro”. Después de cuatro pomodoros hay un descanso extra de 25 minutos. El nombre deriva de los cronómetros que se utilizan en la cocina para controlar los tiempos de cocción: el que tenía Francesco Cirillo tenía forma de tomate y por eso el nombre de la técnica.
Como hemos visto el mecanismo diabólico de la procrastinación se pone en marcha cuando pensamos en la tarea. El método pomodoro trata de engañar a tu cerebro, haciendo que se centre no en la tarea sino en el proceso de trabajo. En vez de decirte a ti mismo: voy a escribir un post para el blog de Esade te dices a ti mismo que tienes que hacer un pomodoro, sabiendo que a los dos minutos ya no sentirás ningún malestar.
Utilizo este sistema a veces. Funciona. Si queréis probarlo existen miles de Apps y recursos en Internet para ponerlo en práctica.

Herramienta #2. Visualizar lo bien que te vas a sentir una vez realizada la tarea.
Caroline Webb apuesta por la siguiente técnica: visualiza como te vas a sentir una vez completada la acción que estás evitando. De esta forma induces en ti mismo esa sensación final de alivio y superación. De paso actúas sobre el disparador de la procrastinación “calmando” las áreas de dolor de tu cerebro.

Herramienta #3 Conecta la tarea que estás evitando con un “premio”.
Otra idea ingeniosa de Caroline Webb: “endulzar” con un premio el esfuerzo de superar los primeros segundos al empezar a realizar una tarea que estás evitando. Por ejemplo: ¿por qué no salir del despacho e ir a tu bar favorito y con tu bebida favorita (aunque tenga demasiadas calorías) empezar el trabajo que has estado evitando?

Herramienta #4 El “poder” de decidir “el próximo paso”.
David Allen, el gurú de la productividad personal y autor del GTD habla siempre del “poder de decidir el próximo paso”. Imagínate que uno de tus objetivos sea aprender Ruso y que sólo pensar en ello te cause malestar –parece un objetivo casi imposible de conseguir!- Como ya sabemos, con toda seguridad este malestar pondrá en marcha el mecanismo de la procrastinación. La recomendación de David Allen consiste en dejar de pensar en el objetivo macro y focalizar la atención en sólo el siguiente paso concreto, por ejemplo, entrar en Internet a mirar qué escuelas de idiomas tengo cerca que enseñen ruso. Esto es más concreto y si lo tengo en mi lista de tareas es muy posible que me ponga en marcha… y luego debería fijarme en el siguiente próximo paso concreto… hasta el final.

Hasta ahora hemos visto herramientas que intentan limitar el potencial destructivo del disparador del mecanismo de la procrastinación. Ahora veremos otras herramientas:

Herramienta #5: Determina una fecha de entrega y haz un contrato psicológico.
Tom Kelley y David Kelly, los fundadores de IDEO, han trabajado durante décadas ayudando a muchas personas a redescubrir su confianza creativa. Intentar encontrar algo nuevo y útil, es decir innovar o crear, es algo que asusta a  cualquiera, entre otras cosas porqué contra más nueva sea una idea más resistencia encontrará en nuestro entorno.
La investigación en psicología social muestra que nos importa mucho cómo somos percibidos por nuestro entorno social. Si estás evitando algo puedes utilizar el siguiente truco: comprométete en público o alternativamente haz un contrato psicológico con alguien que te importa: tal día, digamos lunes próximo, entregarás el resultado. Tu miedo a quedar mal, y romper ese contrato hará el resto del trabajo por ti.
Por cierto, este ha sido el método que he utilizado para finalmente escribir esta entrada en el blog un domingo por la tarde: escribí un correo a Andrés e hicimos un contrato psicológico. Mañana lunes tengo que enviarle lo que tenga! Y como no quiero quedar mal con él, aquí estoy escribiendo (y pasándomelo muy bien)

Herramienta #6. Controla el perfeccionismo
La procrastinación es una epidemia que afecta sobretodo a los perfeccionistas. En uno de los mejores libros escritos sobre el perfeccionismo y como superarlo, el catedrático de psicología positiva de Harvard, Tal Ben-Shahar nos habla del pensamiento todo o nada. El perfeccionista tiende a pensar en blanco o negro: o la tarea se realiza a la perfección o bien será un desastre total. Planteado así el problema, no extraña que se evite la tarea. El coste de cometer el más ligero de los errores se “vive” como espantoso. Las áreas de dolor del cerebro están más activas que nunca.
El remedio aquí consiste en reconocer la realidad, que como sabemos está plagada de grises y “bajar el listón”. Como dice el refrán “lo mejor suele ser enemigo de lo bueno”

Los beneficios de procrastinar un poco
Antes de despedirme me gustaría compartir con vosotros el trabajo de Adam Grant sobre los hábitos de los pensadores originales. Este psicólogo social defiende que las personas creativas suelen procrastinar ligeramente: entienden primero la tarea y luego se dedican a otras cosas hasta que tienen un momento eureka. Contrariamente los llamados “precrastinadores”, los magos de la productividad, aquellos que entregan los trabajos diez días antes de la fecha de entrega no suelen ser muy creativos en sus soluciones porqué no dejan que sus cerebros incuben el problema y hagan conexiones originales. Tampoco los procrastinadores empedernidos, aquellos que ni tan solo entienden la tarea sino que lo dejan todo para el mismísimo último minuto, suelen ser creativos: es difícil pensar de forma divergente bajo estrés.
Así pues, como ya decía Aristóteles parece que la virtud es el camino del medio entre dos vicios, uno por exceso (la procrastinación empedernida) y otro por defecto (la precrastinación)
En definitiva una cierta dosis de procrastinación puede ser muy recomendable para todos aquellos que somos trabajadores del conocimiento.

Por Artur Massana Fisa, filósofo analítico, Máster en ciencias cognitiva y lingüística, MBA por Esade. Es colaborador académico externo del departamento de gestión de personas de Esade, donde imparte la asignatura de introducción a la gestión de personas del MBA Full Time. Sus intereses académicos son el liderazgo, la innovación y la emprendimiento. Es coach del programa Lead.

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Do Golden Balls provide insights into real negotiating practice?

leadership negotiation

 

 

 

 

TV shows are there to entertain us, right? British TV game show Golden Balls certainly does that. It’s a reflection of the very essence of what humans are about: greed, reciprocity, competitiveness and also collaboration. Like other great game shows, it draws its interest from our real life quandaries.

The game involves a series of rounds that culminate with a final round called ‘Split or Steal’.

Two contestants are given two balls, one marked with the word ‘Split’ and the other ‘Steal’. The contestants secretly chose one of the balls. Before revealing their choice, they can speak to each other. The conversation is basically about the choice of ball because the implications are significant. If they both choose the ball ‘Split’ then they each receive half of a jackpot (it varies in size). If one chooses ‘Steal’ and the other ‘Split’, then the stealer walks away with everything. If they both choose Steal, then they both walk away with nothing.

The game is simple, but its strength lies in that it challenges the very best and worst in human nature. One Golden Ball show shows this wonderfully. A 100,000 pounds jackpot is won by a lady who seemed to promise her male co-contestant a ‘Split’ outcome, but in fact lies, leaving the fellow contestant reeling in pain and humiliation at the thought of losing 50,000 pounds and possibly looking a sucker on national television.

This show has important lessons for us in negotiation because it highlights some of the key issues about whether a negotiator is going to compete (like the lady in the show) or collaborate (like the male contestant). This choice is also fundamental to any negotiation strategy.

Academics studying the outcomes of this TV game show have found interesting results; especially that collaboration is unlikely to be reciprocated when contestants held a grudge against fellow contestants that had tried to oust them from the game in previous rounds. This is something that we see happen in real negotiations too: our experience in previous negotiations feeds through to any current negotiation. If we give someone a reason to get even with us, they normally do. Young male contestants on the show were found to be more competitive than young females yet surprisingly this was reversed in the case of older contestants. Individual players on average choose the ‘split’ 53% of the time. There was little evidence that contestants’ propensity to cooperate depends positively on the likelihood that their opponent will cooperate.

The subject of negotiation and conflict management has attracted the attention of many different branches of science, ranging from behavioural economics to psychology or communication theorists to neurologists, and many more.

Golden Balls draws on the academic area of game theory and especially the classic prisoner’s dilemma to provide us with a highly entertaining show and also a reflection of the reality we can find when we negotiate in our personal and professional lives.

Steven Guest is associate professor of negotiation on the Liderazgo de personas y gestión de equipos program and a lecturer in the department of People Management and Organization at ESADE Business School

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Aprender a fracasar para alcanzar el éxito

¿Qué harías si no tuvieras miedo? Esta frase destaca en las paredes de las oficinas de Facebook, por deseo de Mark Zuckerberg. Sobre el personaje en cuestión cada uno tendrá su opinión, pero no queda duda de que es un ejemplo de alguien que no tuvo miedo a tomar riesgos y fracasar, incluso renunciando a importantes ofertas cuando su criatura aún estaba dando los primeros pasos.

El miedo al fracaso es, de hecho, el principal obstáculo para la empresa y la innovación. Por eso es importante construir sistemas sociales, políticos y empresariales donde, en lugar del miedo, se subraye el valor del fracaso, entendido como una oportunidad para mejorar y crecer, posiblemente innovando.

El miedo se manifiesta en forma de ansiedad y aprensión y a menudo nos impide actuar. Entonces procrastinamos las decisiones más importantes, y también las más inignificantes, porque el pavor nos paraliza. Además, por naturaleza, tendemos a creer a los escenarios negativos, por un fenómeno llamado polarización negativa, que nos lleva a centrarnos en lo que puede salir mal, creando profecías negativas que suelen auto-cumplirse.

Eso sí, preguntarse qué puede salir mal es algo legítimo (y necesario), pero también debemos ser capaces de mirar más allá y hacernos preguntas diferentes para crear escenarios de potenciación. Es la técnica del ‘reframing’: el ‘frame’, en inglés, es el marco, luego practicar el reframing significa volver a enmarcar un evento o situación otorgándole un significado diferente.

No podemos cambiar las circunstancias, pero, modificando las historias que nos contamos, podemos cambiar la forma en la que percibimos las circunstancias y por tanto la realidad: lo importante no es lo que sucede si no lo que nos decimos que sucede. Cambiando las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los que nos rodean, pasamos de un estado de parálisis y miedo a uno de potenciación, lo que nos permite actuar.

Las razones del miedo al fracaso son también externas. En nuestra sociedad y cultura concretas, el fracaso no siempre es limitado a la empresa, si no que se convierte en un juicio sobre la fiabilidad de la persona, un estigma social indeleble. Existe una sanción moral, también por el hecho de que en nuestra cultura, mucho más que en otras me temo, proliferan tramposos y estafadores. Pero, sobre todo, esto depende del sentimiento de culpa y pecado (y también del perdón), asociados con la tradición religiosa, algo que nos hace tan diferentes de los países protestantes, donde los principios de libertad, responsabilidad y certeza del castigo, conceden a cualquiera una segunda oportunidad.

Todos los que hayan visitado Londres, recordarán las decenas de puestos de comida étnica que rodean el famoso mercado de Camden. Aquí, la Administración anima a jóvenes de todo el mundo a experimentar un negocio, siempre y cuando cumplan con los criterios de higiene y seguridad necesarios. La idea es eliminar el riesgo de empresa (anulando o casi la inversión) y, por lo tanto, minimizar el ‘miedo al fracaso’, lo que facilita una selección natural determinada principalmente por la innovación y la calidad. Quién arriesga, innova y lo hace bien, prospera.

Obviamente, no siempre se tiene la posibilidad de actuar en un entorno tan protegido, pero aprender (más pronto que antes) a fracasar es necesario, ya que quedarse siempre de pie significa no haberse puesto a prueba nunca y nunca haber ido más allá de los límites fijados. De alguna manera, podemos decir que si no hemos fracasado lo suficiente, es porque nuestros objetivos no son suficientemente ambiciosos, o bien no estamos haciendo nada para conseguirlos.

La decepción que conlleva el fracaso debe ser vivida, aprendiendo a gestionarla. Si nos centramos sólo en el estado de desencanto y derrota, el riesgo es agigantar la percepción negativa y, en consecuencia, también la imposibilidad de superar el momento.
Una vez superada la fase más aguda, el consejo es comenzar a trabajar con lucidez en la elaboración de la decepción. En ese momento se descubrirá, por un lado, si la esperanza de la que nos alimentábamos era razonable o no y, por el otro, si existían o no las premisas por las que ese objetivo concreto nos parecía alcanzable.

Cuando se trata de alcanzar un objetivo, de hecho, muchos de nosotros adoptamos un modelo mental donde el éxito y el fracaso son caminos excluyentes entre sí, pero se trata de un cruce presente sólo en nuestra mente. En realidad, el camino al éxito está lleno de obstáculos y de fracasos y son estos obstáculos y fracasos los que ponen a prueba nuestra determinación y nos hacen mas fuertes y eficaces.

La trayectoria personal y profesional de cada uno de nosotros no es un punto de llegada, sino una fase de formación, experimentación y camino continuo, donde es precisamente el error lo que nos permite crecer y mejorar. El hecho de no saber hacer algo al principio, no significa que no podremos nunca, lo lograremos solamente después de probar y, a menudo, después de vários o muchos intentos. Hacer algo mal no significa estar mal hecho, sino que simplemente aún se tiene que encontrar la manera de hacerlo bien o adquirir los conocimientos necesarios para ello.

Desde perspectivas de crecimiento relacional y experiencial, la comprensión del fracaso es el primer paso para abrir nuevos caminos con renovadas estrategias de acción y, también desde el punto de vista emocional, es bueno saber cómo superar el error para no quedar atrapados en él. Sin embargo, hay que asumir que el fracaso no es una alternativa al éxito, sino, normalmente, un requisito previo.

Por Andrés Raya

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