Archivo del October, 2017

Test de Gallup: descubre tus talentos

La Gallup, una empresa estadounidense que estudia las tendencias socio-económicas y demográficas de todo el mundo, junto con el psicólogo Donald Clifton, ha pasado 40 años estudiando a más de 300.000 personas de éxito de todas las categorías sociales (estudiantes, amas de casa, trabajadores de oficina, deportistas, profesionales, gerentes, empresarios, etc.) para tratar de entender cuáles son las características de pensamiento, acción y comportamiento que les llevaron a alcanzar sus objetivos.

El resultado de este largo estudio condujo a la identificación de 34 talentos y una prueba de 177 preguntas que revela los cinco talentos dominantes de cada individuo. El descubrimiento de los talentos es un paso importante que cambia la curva de aprendizaje, produciendo un crecimiento rápido e incesante.

Nuestra sociedad nos hace creer que el éxito se alcanza sólo arreglando nuestras debilidades y áreas de mejora, dando por sentado lo que ya sabemos hacer. Con este enfoque, después de años de trabajo sobre uno mismo, a menudo no sólo no logramos trasformar en fortalezas nuestras áreas débiles, sino que tampoco desarrollamos un potencial excepcionalmente mayor del que ya disponemos.

El punto central del modelo de Gallup es precisamente este: comenzar por nuestros talentos, invertir tiempo y energía en ellos mediante su combinación con nuestros conocimientos y experiencias, y convertirlos en fortalezas. Los talentos de cada persona son duraderos y únicos y representan el mayor espacio para el crecimiento.

¿Cuáles son nuestros cinco talentos dominantes? Para averiguarlo, aquí está la lista de los 34 talentos de Gallup, donde cada uno puede identificar sus propios 5. Para ello también es recomendable buscar la opinión de alguien que nos conozca bien.

  1. El currante, el realizador - Caracteriza a las personas que tienen necesidad de hacer algo siempre, son hiperactivos en el sentido positivo del término. Hacen que las cosas pasen.
  2. Activador, el iniciador - Su ámbito de excelencia es lanzar, arrancar las cosas. «Bien, ¿vamos allá?» Impaciente por pasar a la acción.
  3. Adaptabilidad/Flexibilidad - Talento de la persona que vive en el presente y que acoge los sucesos imprevistos con facilidad. Se siente bien con la idea de que las cosas puedan ocurrir de forma distinta a la programada. Adaptarse a lo imprevisto.
  4. Analítico, Objetivo - Aborda la vida de manera racional, ama los hechos, quiere tener pruebas de que se avanza, persona lógica y, a veces, algo distanciada de sus emociones.
  5. El organizador, el director de orquesta - Sabe gestionar varias variables al mismo tiempo y orquestarlas para optimizar el resultado. Funcionar en multi-tareas.
  6. Convicciones personales - Fuerte conciencia de los valores y las convicciones. Aborda el mundo a través de éstos. «Milita » por la defensa de los mismos. Integridad y congruencia.
  7. Líder - Asume las situaciones a su cargo. Ordenar, dar directivas. Para él la confrontación no es un problema. Por el contrario, es el comienzo de la resolución de un problema.
  8. Comunicación - Saber pasar el mensaje, hacerlo cautivador. No contentarse con enunciar los hechos. Saber animar, captar la atención. Comunicar con eficacia y emoción.
  9. Competición - Talento de la persona que es consciente del nivel de competencia de los demás. Su incentivo es ser el mejor. Necesita a los demás para competir. Es la energía que necesita para motivarse.
  10. Creencias, Sentirse parte de algo más amplio - Sentirse unido a otros y al universo. Consciente de la globalidad. Respeto por la interacciones. Fe. Alianza.
  11. Pasado, Contexto - Persona que toma el pasado como referencia y que aborda una situación en función de éste. El pasado sirve para comprender el presente. Saber de dónde se procede para comprender dónde se está y saber qué hacer. Poner en contexto.
  12. Prudencia / Vigilancia - Pone una especial atención en el lugar donde pone los pies. Serio, prudente, se toma su tiempo, comprueba.
  13. Descubridor de potenciales - Persona que ve los potenciales de los demás y que puede respaldarlos en función de éstos. Revelador de talentos.
  14. Disciplina - El universo en el que evoluciona la persona debe ser previsible. Necesidad de estructurar el mundo y de construir el mundo en función de esto. Es detallista. Específico. Descompone sus proyectos en etapas y en mini-objetivos.
  15. Empatía - Capacidad para ponerse en lugar del otro y de sentir lo que siente.
  16. Coherencia, Justicia - Cree las personas se deben tratar con reglas claras y adherir a ellas. Importancia capital equilibrio y justicia.
  17. Focalización - Una vez tomada una decisión, no la abandona. Permanece centrado en el objetivo hasta alcanzarlo.
  18. Futurista, Visionario - Detecta antes que los demás lo que va a suceder. Capta las corrientes en la tendencia. Visionario. Tiene una visión de futuro tan fuerte como el presente. Pionero.
  19. Armonía - Genera armonía a su alrededor. Sabe mediar.
  20. Creativo - Juega, maneja con destreza la generación de ideas. Baraja las ideas: qué pasaría si…, y si después…, y si… Brainstorming. Abordar el mundo con nuevos ojos.
  21. Integración - Saber incluir a las personas en un grupo. Federar. Sentirse acogido. Generar un sentimiento de pertenencia.
  22. Individualización - “Tomar las medidas de alguien”. Detectar lo que es especial en alguien y manejarlo en función de esta especificidad.
  23. Input, Entrada de información - Le gusta ampliar información. Coleccionista. Documentalista. “Esto puede servir algún día”.
  24. Intelectualidad - Gusto por la actividad intelectual. Profundizar. Excavar.
  25. Aprendizaje - Sed por aprender. Aprender por placer, sin buscar necesariamente desarrollar conocimientos en un ámbito u otro.
  26. Optimizar - Sabe dónde está el yacimiento. Extraer lo mejor de un sistema o de una situación. Hacer aún mejor lo que ya funciona bien. Dejar vía libre a nuevos márgenes.
  27. Reparar, Solventar - Afición por reparar lo que está roto. Hace un diagnóstico y encuentra soluciones para repararlo.
  28. Actitud positiva - Persona con un entusiasmo contagioso. El vaso está medio lleno.
  29. Relacional - Alimentar y mantener una relación, generar un elevado nivel de confianza, fidelizar.
  30. Responsabilidad - Fuerte sentido de la responsabilidad. Se compromete con lo que dice y lo que hace. Honestidad y lealtad. Su reputación va en ello.
  31. Confianza en sí mismo - Persona convencida de salir siempre adelante. Seguridad y confianza en sí misma. No se viene abajo por las críticas. Resistencia.
  32. Diferencia/originalidad - Para esta persona es importante distinguirse. Necesita ser oído, mirado, admirado y quiere destacar. Excéntrico.
  33. Sentido estratégico - Anticipar, elegir los mejores enfoques de partida.
  34. Poder de convicción - Talento para convencer a los demás, para unirlos a su causa, para convencerlos rápidamente. Conquistar, seducir, vender… (El después, le interesa menos).

Por Andrés Raya

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Cómo un buen jefe influye en el desempeño de los empleados

Tu jefe ¿contribuye a mejorar tu desempeño o lo está echando a perder?

¿Has tenido alguna vez un mal jefe? Probablemente sí, puesto que las investigaciones confirman que los buenos jefes abundan menos que los malos.

Un mal jefe puede hacer que sus empleados se sientan fatal y echar a perder los puestos de trabajo. En cambio, un buen jefe no solo puede contribuir a mejorar el desempeño de sus empleados sino también ejercer un impacto positivo en su carrera, después incluso de que abandonen la empresa.

“Si dice que los trabajadores jamás se marchan de las malas empresas, sino que huyen de los malos jefes”, señala Kathryn Shaw, profesora de Economía de la Stanford Graduate School of Business.

Los trabajadores que tienen un buen jefe son más productivos. “Los datos de nuestra investigación muestran que los buenos jefes tienen un gran efecto en mejorar el desempeño de los empleados de sus empresas, y también que reducen las bajas laborales”, explica la profesora Shaw.

Según sus investigaciones, los rasgos comunes que presentan los buenos jefes de todas las empresas son los siguientes:

- Los buenos jefes proporcionan a sus trabajadores una visión de sus carreras y hacia dónde irán.

- Dan sentido sobre cómo su trabajo contribuye al desarrollo de la empresa

- Inspiran a sus subordinados

- Proporcionan formación a sus empleados

KATHRYN SHAW
Titular de la Cátedra Ernest C. Arbuckle de Economía de la
Graduate School of Business de la Universidad de Stanford

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De la autoridad a la accountability

accountabilityLas organizaciones modernas han superado algunas ideas muy extendidas en el management clásico. Hoy día, la accountability, el alcance de lo exigible a un manager, suele ser mucho más amplia que la responsability, lo que está bajo su directo control, y ese gap hay que cubrirlo con la influencia y la colaboración, un área también llamada span of support, que sustituye y es más amplia que el span of control, la zona en la que opera el personal bajo control directo de la autoridad del líder.

La accountability es la fuerza positiva que eleva el rendimiento de organizaciones e individuos, ayuda a que las personas, a todos los niveles, se hagan la pregunta “¿Qué más puedo hacer?” Para lograr el resultado deseado.

Un entorno cada vez más complejo requiere también una organización más compleja, donde la responsabilidad es cada vez más compartida con otros managers, incluso de otras unidades organizativas. Es el caso, por ejemplo, de la organización matricial, donde coexisten varias líneas de mando y por tanto algunos managers pueden tener varios jefes, en lugar del tradicional ‘reporte único’.

Los conocimientos y las habilidades del personal pueden ser compartidos entre departamentos funcionales y grupos de proyectos según sea necesario. La autoridad del manager jeráquico se ejecuta verticalmente hacia abajo y la autoridad del manager funcional se ejecuta horizontalmente. Precisamente este cruce entre las líneas determina el significado de matriz.
Este tipo de organización mejora el desempeño y fomenta la flexibilidad y el equilibrio en la toma de decisiones, por tanto minimiza el riesgo. Por otro lado, el precio a pagar es un aumento, que puede llegar a ser impresionante, de la complejidad y del conflicto, lo que requiere directivos más capaces y más hábiles en la gestión de las personas y en el liderazgo.

Las responsabilidades compartidas son la clave del éxito de una organización matricial, y eso pasa por:

  1. Aceptar objetivos tanto individuales como grupales, por tanto “comunes”.
  2. Identificarse con un equipo más amplio que el puramente jerárquico o la propia Dirección en la que se ejecuta la función concreta.
  3. Desarrollar confianza recíproca y entender las vulnerabilidades que eso conlleva.
  4. Fomentar la equidad en el reconocimiento de logros y la igualdad de oportunidades.

Frente a los posibles conflictos, en cambio, es altamente recomendable:

  1. Fomentar la resolución, lo más rápida posible, del conflicto en el punto donde se ha generado el mismo
  2. En caso de tener que escalar el conflicto, hacerlo de manera simultánea y, preferiblemente, conjunta

El concepto de accountability nos lleva al de confiabilidad, participación y compromiso. Todas estas palabras nos hablan, en suma, de responsabilidad y sobre todo de confianza. Las empresas (algunas, al menos) se están dando cuenta de que allá donde el control comprime, la confianza libera y la responsabilidad compartida conduce a un salto de calidad en los resultados.

Una empresa funciona mejor si cada uno de sus miembros asume la parte de responsabilidad de su trabajo e influencia a los demás con su ejemplo y capacidad. Si a todos se les pide contribuir según sus posibilidades a los resultados empresariales y la remuneración se basa en el logro de los objetivos, las ventajas para la organización son innegables.

Sin embargo, el ‘modelo cuartel’ sigue estando muy extendido, siendo la del control una cultura muy presente, a pesar de la evidencia de que la rigidez jerárquica representa un punto débil en el mundo VUCA: pues ralentiza la toma de decisiones y la ejecución, atrapa las personas en roles limitados, por lo que pierden la visión general. También tiene un alto coste, causado por la dispersión de las contribuciones de los que no están en situación de poder expresar sus mejores habilidades y por la concentración de las actividades ejecutivas en el control, en lugar de buscar el foco del desarrollo corporativo.

Si el control casi siempre es una ilusión de garantía de mejor funcionamiento y rentabilidad de la organización, pasar a dar autonomía a los empleados (que de todas formas actúan vinculados a objetivos establecidos), ofrece muchas más perspectivas de desarrollo positivo. Por desgracia, ofrecer autonomía a menudo causa miedo, especialmente en aquellos cuyo objetivo principal es la defensa de su propio poder y que, delegando, vislumbran el riesgo de restar importancia a su papel de jefe.

Responsabilizar, aumentando al mismo tiempo el radio de influencia y accountability del líder, ante todo tiene que ver con la calidad del trabajo. El objetivo es hacer que emerjan nuevas ideas y habilidades, con la única obligación de generar valor para la comunidad/empresa. Se trabaja, valorando no el coste de una persona, sino más bien su contribución a los resultados de la organización.

Junto con la responsabilidad compartida, se produce también una asunción de responsabilidad aún mayor para el líder-guía de esa estructura, ya que su tarea será: definir los objetivos individuales y colectivos e implementar procesos que permitan alcanzarlos, experimentar, fortalecer la confianza del equipo y de sus miembros, proporcionar herramientas de formación y alimentar la motivación con reconocimientos profesionales, personales, económicos y de crecimiento profesional.

Los que trabajan en una perspectiva de accountability expandida saben que la responsabilidad compartida no es aditiva, sino que como el conocimiento o el sentimiento: puede multiplicarse.

Por Andrés Raya

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