El concepto de equipo no es tan claro como puede parecer a primera vista. ¿Es una orquesta sinfónica un equipo? Me inclino a pensar que buena parte de los lectores dirían que sí.
Generalmente, se suele hablar de equipo cuando concurren tres elementos esenciales: un objetivo común (un punto de llegada claro y compartido), interdependencia (la consecución del objetivo requiere del trabajo de todos y, más importante, las actividades del equipo están interconectadas, lo que requiere de coordinación y buena comunicación) y, finalmente, aunque no estrictamente necesario, un líder que marque la dirección, integre y facilite la coordinación.

Volviendo a la orquesta, y a la visa de lo anterior, parece un ejemplo meridiano de equipo. En principio, tiene un líder claro: el director de la orquesta (marca la dirección, su visión de cómo debe interpretarse una determinada partitura), existe una fuerte interdependencia (cada uno debe entrar a su tiempo, ni un segundo antes ni un segundo después) y la misión común es evidente (entusiasmar a la audiencia con su interpretación). Sin embargo, repito, ¿es un genuino equipo?
Puestos a imaginar, no sería muy osado pensar que en una orquesta haya o haya habido rivalidades (quizás el primer violín es cuestionado por algún otro colega), enfrentamientos (quizás la chica que toca el arpa tuvo una aventura con el apuesto batería, que acabó mal y ahora ni se hablan), falta de relación interpersonal (se conocen todos, por supuesto, pero es muy probable, por ejemplo, que el fagot no sepa que el chelo acaba de divorciarse y pasa por un mal momento).

¿Seguimos pensando que la orquesta es un buen ejemplo de equipo? Me mojo, yo creo que no, o al menos, no siempre. A veces confundimos la necesidad de trabajar en equipo con ser un equipo, y no es lo mismo. Evidentemente, la orquesta trabaja en equipo, pero de esto no podemos deducir que sea un equipo. Para poder hacerlo falta, como mínimo, un cuarto ingrediente: el espíritu de equipo. Con ello me estoy refiriendo a un intangible, a la convicción profunda de cada miembro de ser parte de un todo sistémico, interconectado, en el que cada uno aporta y se siente corresponsable de alcanzar el objetivo.  Ese espíritu de equipo que se alimenta de la confianza de sus miembros y encuentra su mayor motivación en la consecución de resultados es el que, en definitiva, marca la diferencia y el que es tan difícil de conseguir y, más aún, mantener.

No sé si te he convencido, me contento con haberte hecho dudar y reflexionar. En cualquier caso, creo que estarás conmigo en que tiene más posibilidades de ser un equipo un terceto de cuerdas que actúa en Sabadell, ciudad en la que resido, que la Orquesta Sinfónica de Viena.

Por Pere Gómez, Licenciado (BBA) y Máster en Administración de Empresas (MBA) por ESADE y PDD por el IESE. Auditor de cuentas certificado por el REA y Coach Ejecutivo y de Equipos acreditado por la ICF (ACC) y la EEC. Socio fundador de Valoria Consulting, consultoría de dirección y recursos humanos, formación en habilidades directivas y coaching ejecutivo. Es profesor colaborador de ESADE en varios programas y colaborador coach del programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de ESADE.