Todos nos formamos para adquirir o mejorar nuestras capacidades. Médicos, ingenieros, managers, directores financieros, todos se formaron en una especialidad durante la carrera universitaria, y muchos han continuado su formación en ciertos momentos de su carrera profesional con el fin de perfeccionar aspectos de su especialidad.
A medida que avanzamos, vamos adquiriendo mayores responsabilidades en la organización y es habitual trabajar con equipos y dirigir personas.

Al final y en casi todos los casos, todos tenemos algo en común: trabajamos con personas.
Sin embargo, y a pesar de que nuestros resultados están ligados en gran parte a los resultados de las personas que nos rodean, y esto es una realidad universal, no son tantos los que se preocupan mejorar la técnica de la dirección desde la relación de las personas.
De hecho, la mayoría, de manera instintiva, intenta aplicar en su entorno laboral lo que ha aprendido en la vida sobre la relación con las personas.
Es habitual ver a las personas como un conjunto de etiquetas, juicios normalmente asociados a comportamientos que pocas veces analizamos y desde luego siempre simplificamos. Creamos con facilidad vínculos emocionales por afinidades o en contra de determinadas situaciones, y eso nos lleva a tomar posiciones.

¿Y si nos planteamos una visión más profesional y científica de esta visión? ¿Y si de repente nos diéramos cuenta de que somos un conjunto de elementos comunes más o menos desarrollados en unas u otras personas?
Sencillamente pasaríamos a ver las personas de un modo algo más estructurado, con características comunes, algunas más destacadas en unos y otras menos en otros. Esto nos ayudaría a comprender sus tendencias, reacciones y comportamientos. Esto es algo esencial para una dirección de personas efectiva, justa, sostenible y, sobre todo, más rentable.
Y sí, más rentable, porque tendríamos información para ajustar, adjudicar y orientar las tareas, funciones y responsabilidades a cada uno de los diferentes perfiles que componen nuestros equipos.
Todos somos un conjunto de las mismas características, y lo que nos diferencia es que cada uno de nosotros tenemos unas más desarrolladas que otras, que podríamos llamar perfiles.
Todo esto es un proceso. Un camino a través del cual vamos ’objetivizando’ a las personas. En primer lugar, conocer cuáles son esas características para objetivizar la valoración (no el juicio) de ellas. Convertirlas en perfiles profesionales y como consecuencia conocer cómo y cuándo destacan determinadas personalidades y cuales son mejores para unos grupos de tareas y cuales son otros.
El siguiente paso es conocer cómo diferentes tareas y responsabilidades requieren unos determinados perfiles frente a otros, y que no hay perfiles malos, sino menos adecuados a ciertas funciones.
Desde ese momento la visión de una sola persona pasa de ser una nube de etiquetas a un perfil con diferentes valoraciones en diferentes rasgos. Y  por tanto, pasaremos de juzgar de manera estándar, o peor, cada persona de una manera diferente, a comenzar a valorar de manera objetiva.
Es decir, aprenderemos a encajar perfiles en tareas y viceversa. El efecto es como engrasar la maquinaria.
Es cierto que hay perfiles más polivalentes que otros, pero esta herramienta es tremendamente útil para este encaje en las diferentes áreas de la compañía.
Cuando pensábamos que ya lo teníamos, el programa de Liderazgo de Personas de ESADE nos descubre que se puede dar un paso más. Si habíamos descubierto que las personas no son una nube difusa sino un conjunto medible de dimensiones, un cubo por ejemplo, esas dimensiones pueden convertirse en un cubo en 3D, que tiene piezas de colores movibles: las competencias. Tenemos en nuestras manos un cubo de Rubik.
Más complejo, cierto, pero con unas reglas de juego que nos permite mover las piezas (selección, desarrollo del talento, formación, etc) para completar la figura que buscamos en cada momento.

Liderazgo de Personas y Dirección de Equipos es un programa que consigue todo esto en un tiempo récord gracias a su metodología y la calidad de sus profesores.
Me atrevería a decir que este programa debería ser una formación obligatoria en todas las organizaciones, porque ¿quién no trabaja con personas?

Patricio Sánchez es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por ETEA (Universidad de Córdoba), Postgraduate Program Manager en Loyola Leadership School (Universidad Loyola Andalucía). En el ámbito docente, es profesor de Tecnología y competitividad en, entre otros, el PLD de ESADE-Loyola y en el Programa de Desarrollo Directivo para directivos de Abengoa y en el MBA de la Universidad Loyola