El sistema DISC, de origen jungiano y desarrollado inicialmente por William Moulton Marston (1928), toma su forma clásica en los años cincuenta y, posteriormente, ha tenido diversos desarrollos. Actualmente sigue siendo uno de los modelos más utilizados en diferentes procesos de gestión de recursos humanos (evaluación de candidatos, carrera profesional, identificación de talento y posibilidades de promoción, diseño y encaje de puestos).
El DISC no es un predictor de la personalidad, sino que describe las tendencias de cada persona hacia ciertos estilos de comportamiento. El modelo nos explica la manera en que la gente se comporta cuando se enfrenta con problemas y desafíos, cuando se relaciona con otras personas y trata de influir en ellas, cuando se les somete al cambio y cuando se les exige que cumplan normas y procedimientos.
El modelo identifica cuatro dimensiones que nos explican cómo una persona se comporta en diferentes contextos:
Los descriptores básicos de las diferentes dimensiones de comportamiento son los siguientes:
ESADE Business School desde hace tiempo ha venido incorporando el test de estilos de comportamiento DISC, en una de sus versiones, en su Program for Leadership Development (PLD®). Si analizamos el conjunto de participantes en sus últimas ediciones, sin diferenciar por sexo o nacionalidad, los resultados son los siguientes:
El perfil del participante refleja principalmente un estilo de comportamiento del tipo I (Influyente), que figura como primer factor en casi un 40% del total. Nuestra expectativa era encontrarnos con un mayor peso del tipo D, característico de un liderazgo fuerte y orientado a resultados. Los datos, sin embargo, nos llevan a un perfil de liderazgo que, con todas las reservas, podríamos llamar “latino” y que basa la consecución de resultados más en la capacidad de influencia, la habilidad relacional y la capacidad de generar equipo y entusiasmo, que en la toma rápida de decisiones, la resolución abrupta de problemas y la orientación a resultados, más características de un perfil tipo D.
Si nos centramos ahora en las diferencias entre hombres y mujeres, sin tener en consideración el efecto país, no observamos cambios relevantes respecto el patrón general, pero si algunos elementos distintivos que vale la pena resaltar.
Las mujeres representan, aproximadamente, el 30% de los participantes y, como puede apreciarse en la tabla anterior, disminuye el porcentaje de perfil Dominante como primer factor, y aumenta el tipo Influyente hasta representar un 44,6% del total, ocho puntos por encima que sus compañeros varones. De forma prácticamente simétrica, baja el perfil Dominante hasta situarse en el 12%, diez puntos por debajo del de los hombres. Los datos parecen sugerir en la mujer un estilo de liderazgo más relacional, más basado en la reciprocidad y el trabajo en equipo, más motivador y entusiasta, según los descriptores, más característicos del tipo Influyente.
Finalmente, han sido comparados los participantes de España con los participantes en programas de Latinoamérica (sin diferenciar por sexo). En la tabla siguiente mostramos los resultados.
Los participantes latinoamericanos representan un 20%, aproximadamente, del total. Según estos datos, en Latinoamérica prevalece un estilo de comportamiento y liderazgo más dominante (en su significación DISC) y un estilo relativamente más “cumplidor” en el caso español, reflejando un patrón de comportamiento más cómodo con las reglas y la jerarquía, más reflexivo, y sujeto a las formas y cultura organizacionales.
Es evidente que no existe una única ni mejor forma de liderar. Los comportamientos (lo único que podemos observar y, por tanto, evaluar) manifiestan diferentes estilos contingentes, pero son la simple punta de un iceberg bajo la que subyacen creencias, valores y actitudes distintas, evidentemente bastante más difíciles de cambiar. No existen perfiles de comportamiento mejores o peores y todos tienen ventajas e inconvenientes. Sin embargo, casi todo en esta vida es contingente y los estilos DISC también. El mejor estilo va a depender, entre otros factores, del contexto en el que me muevo (cambio constante, estabilidad, rigor, dinamismo…), del puesto de trabajo, de las personas con las que me relaciono (ya se intuye que a alguien D, racional y extrovertido, le va a costar relacionarse con alguien S, emocional e introvertido).
La fuerza y potencial de la herramienta está precisamente en reconocer nuestro perfil y saber adaptar nuestro comportamiento a la persona con la que nos relacionamos y al contexto al que nos enfrentamos en cada momento, en beneficio de la calidad de una relación o la consecución de nuestros objetivos. El éxito profesional a largo plazo va a depender más de nuestra voluntad de identificar las diferencias de comportamiento y contexto, y del esfuerzo por adaptar nuestro estilo a dichas diferencias, que de los necesarios, pero no suficientes, conocimientos y aptitudes. Por lo tanto, es fundamental trabajar el autoconocimiento, la empatía, la perseverancia y un cierto arte, más asociado a la experiencia y el carácter, que al seguimiento de recetas simplonas. En palabras del Mahatma Gandhi: “Observa tus pensamientos, se convertirán en tus palabras. Observa tus palabras, se convertirán en tus acciones. Observa tus acciones, se convertirán en tus hábitos. Observa tus hábitos, se convertirán en tu carácter. Observa tu carácter. se convertirá en tu destino”.
El presente post ha sido elaborado por Pere Gómez, coach certificado del programa Liderazgo de personas y Gestión de Equipos de ESADE y por Andrés Raya, Director Académico del área de programas custom de ESADE y del programa de Liderazgo de personas y Gestión de Equipos de ESADE Executive Education.
