Un proceso de cambio bien administrado busca favorecer el compromiso de las personas, reducir las resistencias y lograr resultados rápidamente visibles en la fase de ejecución.
El éxito de un proceso de transformación no sólo depende de las habilidades técnicas de los líderes y de los miembros de los grupos de trabajo, sino también de su capacidad para gestionar los aspectos humanos y de relación para activar el correcto espíritu de equipo.

Un proceso de transformación llevado a cabo de forma adecuada puede producir notables beneficios operativos, que van más allá del objetivo final específico. Los efectos principales de un buen proceso de cambio se reflejan en una mayor toma de responsabilidad, una más fuerte orientación a los resultados, el desarrollo del sentido de pertenencia a la organización, el enfoque hacia objetivos comunes y la desaparición de micro-grupos y facciones.

Las dificultades que se encuentran en las diferentes etapas de un proyecto de cambio pueden ser de diferente naturaleza y en cualquier caso nunca son sólo técnicas, sino también, y sobre todo, de comportamiento y de relación, vinculadas a las personas, a su historia y a su miedo a cambiar.

Entre las principales dificultades que se pueden encontrar hay:

1. Falta de apoyo al proyecto por parte de la directiva: es de vital importancia para el éxito del proceso de cambio, que éste sea respaldado y apoyado con convicción y determinación por los que conducen la organización, sus líderes y referencias.

2. Falta de liderazgo interno al proyecto: un aspecto clave para el éxito es que esté presente en todo momento un líder operativo reconocido por sus habilidades, experiencia y conocimientos.

3. Resistencias al cambio por costumbre y miedo: “Aquí no funcionaría”; “Nosotros somos diferentes”; “Siempre lo hemos hecho así”.

4. Falta de participación en la toma de decisiones o en la elaboración de la estrategia de la compañía. Una decisión impuesta es más difícil de aceptar que una tomada de forma conjunta y/o bien comunicada.

5. Falta de motivación del cambio. En demasiadas ocasiones tenemos más en cuenta la motivación de las personas que la motivación del cambio. Los motivos para la realización del cambio tienen que estar bien sustentados en términos de alejarnos de una posible crisis o en términos de acercarnos a una oportunidad (esta segunda aún mejor ).

6. Falta de reconocimiento del impacto que tendrá el cambio sobre las personas y de la gestión subsiguiente. Es necesario evaluar y prever el impacto que tendrán las decisiones de cambio tomadas sobre las personas.

7. Falta de evidencia y publicación de los resultados: puede causar un creciente sentimiento de inutilidad de los esfuerzos hechos y del compromiso puesto, junto con la creencia de que “nada va a cambiar”.

8. Excesiva relajación: se deja de buscar las mejoras por que ya no hay nada más que alcanzar. Sin embargo, se trata de un proceso continuo que debe ser constantemente revitalizado en una fase consolidación.

9. Una insuficiente comunicación tanto del porqué tenemos que cambiar como del hacia donde y el cómo. Con un hincapié importante en los porqués, si los porqués están claros para las personas los qués vienen solos.

10. Desconocimiento de los procesos de cambio. Estos han de pasar necesariamente por un numero de fases perfectamente definidas en el tiempo. Intentar acelerar o saltarse alguna de ellas genera tan sólo una ilusión de velocidad que nunca produce buenos resultados.

El management debe definir y compartir con los empleados el escenario de medio plazo en el que se tiene que colocar la implementación definitiva del proceso de cambio. La capacidad de delinear escenarios realistas, pero ambiciosos, deriva de un proceso estratégico consensuado y calibrado. La selección de prioridades y objetivos, además de la participación activa de todos los activos es clave para el éxito final.

Generar una visión que sea clara y operativizable, sin estridencias, que permita poner en práctica tácticas concretas que pongan en la práctica la visión.

Implementar un proceso de cambio requiere una mutación de los hábitos de las personas que trabajan en la organización y, en consecuencia, en los modelos mentales que los soportan. Si no se actúa sobre los comportamientos, el trabajo de los líderes en la gestión del cambio podría verse afectado y volverse inútil. Además, la transformación puede cuestionar el sistema de valores y provocar la pérdida de identidad y la falta de motivación, especialmente en los niveles intermedios, que podrían ver su papel muy modificado. El énfasis se desplaza usualmente de la consideración jerárquica del estatus y del poder a la del servicio y la colaboración, del valor del individuo al del equipo, de la promoción de uno mismo y de su trabajo a centrarse en los objetivos y resultados del equipo y del proceso en curso.

Se tiene que trabajar simultáneamente en los procesos y en los métodos, y también en los comportamientos. Se vuelve esencial un trabajo en equipo entre los que se ocupan del desarrollo de los recursos humanos y los que se encargan de los procesos de gestión. Este trabajo en equipo comienza con un análisis conjunto, que considera no sólo el proceso de cambio a implementar, sino también las características de la organización, su cultura, su sistema de recompensas, los criterios de evaluación formales e informales, la mentalidad generalizada, los hábitos y el estilo de liderazgo de los directivos. Este análisis previo sirve para evitar o minimizar posibles futuras resistencias al cambio.

Además, es esencial que las personas puedan ver que las mejoras son concretas y que los beneficios personales se realizan en tiempos ciertos y no demasiado largos. Es vital que reciban, tanto antes como durante el desarrollo de la actividad, no sólo la información detallada sobre el cómo (know-how), sino que también sobre el por qué del cambio (know why). En definitiva, es necesario explicar de forma clara a dónde queremos llegar, todo lo que podamos en personas y asegurarnos de que nos hayan entendido.

Identificar los comportamientos que esperamos ver más en el futuro ( para potenciarlos ) y los que esperamos ver menos (para desincentivárlos ) nos permitirá ser más claros y más profundos en el proceso.

Otro elemento crítico para la gestión del cambio es mantener durante todo el proceso la tensión constante para alcanzar los objetivos. Eso se logra a través de la “celebración” y la divulgación de los resultados, incluso parciales, obviamente cuando se van consiguiendo. Los refuerzos positivos ayudan a mantener el ritmo de trabajo, especialmente si se combinan con la capacidad de reconocer tanto los méritos del grupo, cuanto la contribución del individuo en el trabajo en equipo.

Un proceso de cambio es complejo de manejar, ya que implica la participación activa de muchas personas, en un tiempo de adaptación que cada vez debe ser más breve. Pero que tiene una estructura interna perfectamente definida y esperable, con unas etapas que sucederán nos guste o no y cuyo conocimiento y gestión es la clave para el éxito del proceso.

Andrés Raya

Director del Programa de Liderazgo de Personas y Dirección de Equipos.
Director Académico del Área de Customs.
ESADE Executive Education.